Деловая беседа: психологические аспекты

Иствуд А. Я вас слушаю. -- М., 1984.

Мицт П. Как проводить деловые беседы. -- М., 1987.

Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. -- М., 1990.

Панфилова А.П. Деловые беседы. -- Л., 1989.

Петровская Л.А. Компетентность в общении. -- М., 1989.

ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

План:

I. Понятие о переговорах. Психологическая сущность переговоров.

Психологические аспекты подготовки к переговорам.

Психологическое обеспечение процесса переговоров.

Недобросовестные приемы ведения переговоров и противостояние им.

Завершение переговоров. Психологическое обеспечение надежности соглашения.

I. ПОНЯТИЕ О ПЕРЕГОВОРАХ. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ

В современной психологии управления само понятие «переговоры» используется в двух смыслах: широком и узком. Что такое переговоры в широком смысле слова? Это любой обмен информацией с целью принять общее решение. Каждый день супруги, семьи, соседи, начальники, продавцы, организации и даже государства оказываются перед проблемой, как сказать друг другу «нет», не прибегая при этом к войне. Каждый человек, хочет он этого или не хочет, нравится ему такое занятие или не очень, ежедневно является участником переговоров: ведь они служат основным средством, позволяющим получить от людей то, что вы хотите.

В любой сфере деятельности большинство решений принимается путем переговоров. Но, несмотря на это, многие из нас не умеют вести их правильно и эффективно. Почему? Потому что занимают лишь две позиции: стараются быть или податливыми (мягкими), или жесткими. Смена этих позиций называется «стандартной переговорной стратегией». Такая стратегия часто вызывает у людей чувство неудовлетворенности и отчуждения. В чем здесь дело?

Мягкий по характеру человек, желая избежать межличностного конфликта и обострения отношений и ради достижения соглашения, идет на уступки. Но при этом часто чувствует себя ущемленным и обиженным. С другой стороны, жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как некое состязание воли и силы. Он относится к партнерам по переговорам, как к противникам, и хочет их победить. Однако такое отношение часто вызывает столь же жесткую реакцию у представителей другой стороны. То, что происходит потом, изматывает ваши силы и часто приводит к разрушению отношений с партнерами. Кроме того, соглашение, полученное, а точнее «вырванное», в результате давления на «соперников», на самом деле соглашением не является. Для того чтобы оно было реализовано, снова потребуется давление, а это делает сами переговоры бессмысленными.

Жизнь без переговоров невозможно себе представить. А жизнь менеджера -- тем более. Умение вести переговоры (и с положительным результатом!) -- профессиональное менеджерское умение. Переговоры вряд ли будут успешными, если ориентироваться только на «стандартную стратегию», игнорируя психологические аспекты этого вида взаимодействия. Сколько сделок не состоялось из-за неумения организовать психологические «мелочи»! Сколько достигнутых с огромным трудом соглашений остались невыполненными по той же причине! И, тем не менее, пренебрежение психологическими аспектами организации и ведения переговоров стало профессиональной болезнью руководителей. Многие вообще исходят из идеи: «У нас есть предложение -- у них есть предложение. Нас устраивает -- их устраивает. Все в порядке, и нечего здесь мудрить!» А психологические аспекты считают непозволительной роскошью. Что ж, все это так. И в узком смысле слова переговоры есть специально организованная процедура обмена мнениями (предложениями) с целью выработки приемлемого для обеих сторон соглашения. Но учет психологических аспектов этого вида взаимодействия помогает:

а) сделать переговоры более успешными (не просто услышать от партнера «да», но получить максимальную пользу для своей фирмы при минимальных затратах);

б) спасти переговоры (из «Нет» сделать «Да»). Знание психологических аспектов организации и ведения переговоров и использование их позволяет:

облегчить путь к достижению согласия;

противостоять недобросовестным приемам;

воздействовать на собеседника и его позицию и изменять ее в нужном направлении, без открытого давления, то есть осторожно и незаметно «вести» его к поставленной вами цели.

Это, конечно, высший пилотаж. А все, что мы обсудим сегодня, пусть станет для вас инструкцией по высшему пилотажу.

Психологическая суть переговоров заключается в том, что они направлены на достижение согласия (подписание соглашения). Поэтому и стратегия должна иметь такое же направление. Можно сказать и иначе: единственная продуктивная стратегия в переговорах -- это стратегия согласия, а не на конфронтации. Этим она отличается от уже упомянутой «стандартной» и иных непродуктивных стратегий, в основе которых лежит желание победить, а не договориться.

О том, как обеспечить и максимально использовать преимущества продуктивной стратегии в ходе переговоров, пойдет речь ниже.

II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ К ПЕРЕГОВОРАМ

В этой части лекции я буду рассматривать только деловые переговоры, то есть переговоры в узком смысле слова. А таковыми является не любая деловая беседа. Деловые переговоры -- это переговоры, в которых обе стороны юридически равноправны (имеют одинаковый статус и объем полномочий). Само собой разумеется, что ни деловая беседа начальника и подчиненного (об организации и проведении которой мы уже говорили), ни, к примеру, разговор между отцом и сыном к этой категории не относятся. В деловых переговорах сторон с одинаковым статусом психологические аспекты и «тонкости» играют первостепенное значение, и зачастую являются единственным средством достижения согласия. Использование этих психологических моментов дает некоторое преимущество, и отказываться от него при прочих равных условиях было бы неразумно.

Переговоры начинаются до их фактического начала. Подготовка к ним, с психологической точки зрения, есть не что иное, как первый этап. Тот, кто лучше подготовился к переговорам, имеет больше шансов на положительный исход.

Подготовку к переговорам можно проводить, используя один из двух вариантов:

а) развернутый;

б) экспресс-вариант.

Выбор варианта зависит, кроме вашего желания, от таких факторов, как время (достаточно ли его на подготовку), важность переговоров, объем информации о вашем партнере и т. д. Начнем с развернутого варианта.

Развернутый вариант

Для определения степени готовности к переговорам рекомендуется дать ответы на следующие вопросы:

Чем (по содержанию и форме) они будут отличаться от предшествовавших переговоров с этим партнером?

На все ли ваши вопросы будут получены ответы? (Какие из вопросов вызовут у партнеров наибольшие трудности?).

Какие вопросы могут задать вам?

Какую информацию попросят дать им ваши партнеры?

Есть ли у них ваш человек, через которого можно было бы осуществлять обратную связь?

Каков ваш имидж в глазах партнеров?

Кто из участников этих переговоров «сильнее»?

Как лучше подготовить помещение для переговоров и разместить участников?

Что мы будем иметь и что делать, если переговоры не состоятся?

Как лучше подать наше предложение? (Как «увязать» его с интересами партнеров?) Какую пользу сулят наши предложения другой договаривающейся стороне?

Как лучше противостоять возможному давлению партнеров?

Какие альтернативы следует найти и предложить, чтобы иметь простор для маневра?

Что общего у вас с партнерами? (На каких объективных основаниях можно договориться?)

Какую тактику поведения лучше всего использовать в данных переговорах?

В некоторых ситуациях (недостаток времени, отсутствие информации и т. д.) можно порекомендовать использовать экспресс-вариант подготовки к переговорам.

Экспресс-вариант

Он состоит из трех основных разделов:

1. Подготовка предложений.

Анализ позиции контрагента.

Анализ личности контрагента. Рассмотрим их более подробно:

1. Подготовка (ваших) предложений.

Для этого следует подготовить ответы на следующие вопросы:

такого исхода переговоров мы хотим?

Что мы получим в случае успеха переговоров?

Что мы потеряем в случае неудачи?

Каков диапазон возможных результатов? (Каким может быть минимальный результат, то есть крайняя точка отступления, и максимальный?)

Какие факты и аргументы мы можем использовать?

2. Предварительный анализ позиций контрагента.

Он включает в себя следующие вопросы: Каковы возможные доводы партнеров (и ваши возможные контрдоводы)?

Есть ли у них альтернатива и как показать, что соглашение с вами будет лучшим выбором?

Каковы трудности другой стороны? (Можете ли вы помочь в преодолении этих трудностей?)

Что позитивного получают партнеры, приняв ваши предложения?

Какие дополнительные обязанности они должны будут взять на себя в случае достижения соглашения? (Что должны будут сделать для реализации соглашения и как помочь им в этом?)

Предварительный анализ личности контрагента.

Даже если переговоры ведет группа, в ней всегда есть человек, который принимает окончательное решение и подписывает соглашение. Так что анализ его личности никогда не бывает лишним. Ответьте на вопросы:

Каковы его полномочия?

Какими будут его предложения? Что он любит? (Чем увлекается, о чем предпочитает не говорить?)

Что он лично получит в результате достигнутого соглашения?

Итак, тщательная подготовка к проведению переговоров совершенно необходима. Она, конечно, не гарантирует успеха, но иногда дает некоторое, и довольно ощутимое, психологическое преимущество, используя которое, вы сможете направлять переговоры.

III. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ПЕРЕГОВОРОВ

Разговор о психологическом обеспечении самого процесса переговоров я хотел бы начать с анализа весьма распространенной ошибки, имеющей стратегический характер. Дело в том, что в процессе переговоров любой человек занимает одновременно две позиции: деловую и психологическую. Что такое деловая позиция? Это те предложения, которые высказываются в ходе переговоров. Психологическая же позиция отражает стремление участников к определенному исходу. Иногда она еще называется «выиграть» - позиция. Так вот, жесткая, негибкая психологическая позиция, занятая одним из участников переговоров, а то и обеими сторонами, может блокировать возможности для достижения соглашения по деловым вопросам. Психологическая позиция в ходе переговоров может быть представлена в виде одной из следующих стратегий:

а) «выиграть/проиграть»;

б) «выиграть / выиграть».

Стратегия «выиграть/проиграть» однозначно может быть определена как не продуманная, блокирующая, а вот стратегия «выиграть / выиграть», как правило, приносит успех. Первая стратегия явно ошибочна, вторая - конструктивна и результативна. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим каждую из них отдельно.

СТРАТЕГИЯ «ВЫИГРАТЬ / ПРОИГРАТЬ»

Она базируется на устойчивом стереотипе сознания, суть которого можно выразить так: «Если кто-то выиграл, значит, кто-то другой проиграл». В нем есть правда; при игре в рулетку или на ипподроме все происходит именно так: если один выигрывает, другой проигрывает. Простейшие жизненные ситуации также вполне укладываются в эту схему: если одному досталось 3/4 торта, то другому достанется 1/4. Поэтому позицию «выиграть / проиграть» можно было бы назвать «рулеточной позицией». Ее использование приводит к тому, что соглашения (результаты переговоров) либо вообще не достигаются, либо являются ненадежными.

Ложность этой позиции становится ясной, если иметь в виду следующие обстоятельства:

переговоры -- не игра в рулетку;

у вас есть ресурсы времени (сегодня может выиграть один, а завтра другой, и оба останутся в выигрыше) и ресурсы средств (этот торт не единственный).

СТРАТЕГИЯ «ВЫИГРАТЬ / ВЫИГРАТЬ»

Эта стратегия исходит из того, что оба партнера имеют сходные ресурсы. Суть ее очень хорошо выразил один американский дипломат, сказав: «Если у меня есть одно яблоко и у вас есть одно яблоко, и мы обменялись ими, то в результате у каждого из нас есть по одному яблоку. Если у меня есть идея и у вас есть идея, и мы обменялись ими, то в результате у каждого из нас есть по две идеи».

Кто в этом случае выигрывает? Оба. Кто проигрывает? Никто. Так что далеко не всегда выигрыш одного есть проигрыш другого.

Однако все это -- стратегия. Проблема состоит в том, как, какими средствами ее реализовать.

ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Во время переговоров участники стремятся:

а) добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

б) достойно выдержать конфронтацию (в какой бы форме она не проявлялась) и не разрушить отношения.

Следовательно, тактика переговоров может быть представлена как совокупность следующих слагаемых:

Действий, направленных на решение проблемы, устраивающих обе стороны.

Действий, предпринятых для того, чтобы наладить и сохранить эффективное межличностное взаимодействие.

Действий по управлению эмоциями, по созданию благоприятной атмосферы.

Конечно, в реальном процессе переговоров названные действия почти невозможно ни отделить друг от друга, ни осуществлять в порядке очередности. Ваша тактика -- всегда комбинация этих действий, некий метод подхода к решению проблемы и достижению соглашения.

Известные психологи Р. Фишер и У. Юри разработали метод, который они назвали «методом принципиальных переговоров». Эффективность этого метода проверена практикой. Она определяется следующим:

Метод построен не на «стандартной стратегии» и не на стратегии «выиграть / проиграть». Он состоит в том, чтобы решать проблему, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон.

Метод учитывает весь спектр действий и направляет эти действия на поиск взаимной выгоды, где только возможно, а там, где невозможно, позволяет получить результат, обоснованный справедливыми объективными критериями и не зависящий от воли сторон.

Рассмотрим этот метод подробнее.

МЕТОД ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Он основан на четырех основных разграничениях:

Люди и предмет (разграничение между участника ми переговоров и предметом переговоров).

Цели и интересы (разграничение целей переговоров и интересов участников).

Варианты (разграничение решений и возможностей).

Критерии (разграничение критериев субъективных и объективных).

Люди и предмет. Будьте готовы решать проблему, разбираться с ней, а не с людьми. Оптимальная стратегия состоит в партнерском отношении друг к другу и в совместных поисках справедливого соглашения, удовлетворяющего всех. Участник переговоров прежде всего человек. Ваша неспособность или нежелание относиться к нему как к личности с ее индивидуальными особенностями может катастрофически отразиться на результате. Помните: под влиянием человеческого фактора обе стороны, выдвигая требования, принимая или не принимая их, как правило, не разграничивают проблему и партнера. Даже в семье замечания типа «В кухне беспорядок», сделанные с целью просто обозначить проблему, могут быть восприняты как личное обвинение и даже оскорбление.

Цели и интересы. Позиции и интересы -- не одно и то же. Ваша позиция в переговорах -- это нечто, о чем вы приняли решение, а ваши интересы -- нечто, что заставило вас принять решение. Исключительно важно помнить, Что, «зацикливаясь» на позициях, отождествляя их с интересами, мы зачастую блокируем возможности для достижения согласия. Для того чтобы договориться до разумного решения, необходимо примирить интересы, 'а не позиции. Лучший способ для этого таков:

а) заявите о своих интересах;

б) признайте интересы вашего собеседника;

в) сформулируйте проблему и предложите решение, учитывающее интересы обеих сторон.

Варианты. Достаточно часто участники переговоров поступают как две сестры, поссорившиеся из-за апельсина: в конце концов они договариваются разделить его пополам, но одна из них съедает свою половину и выбрасывает корку, а вторая -- наоборот, корку использует для пирога, но выбрасывает сам фрукт. Так вот, очень часто участники переговоров заканчивают их, получив в итоге по половине фрукта, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину -- другой. Почему? Это происходит потому, что они совершают ошибки и тем самым закрывают возможности для поиска вариантов. Вот эти ошибки:

Преждевременное суждение. Скоропалительные выводы никогда не бывают правильными. Если любой вариант отметается с порога (без анализа), то в итоге ни одно предложение не будет принято, и пропадет желание обсуждать и предлагать варианты.

Поиск единственного ответа. Нет ничего хуже, чем исходить из позиции «Есть два мнения -- неправильное и мое». В стремлении найти единственное решение вы блокируете иные варианты, которые могут оказаться более эффективными.

Убеждение, что невозможно увеличить пирог. Хороший дипломат обязательно использует все возможности для того, чтобы увеличить пирог, прежде чем разделить его.

Мнение о том, что «их проблемы нас не касаются». В переговорах нет проблем «их » или «ваших» (любая проблема касается обеих сторон и должна быть решена общими усилиями).

Критерии. Участники переговоров достаточно часто исходят из субъективных критериев оценки предложений партнеров. В связи с этим возникает вопрос: можно ли использовать объективные, не зависимые от воли сторон критерии для оценки предложений и позиций партнеров? Не всегда, но можно. Например, у каждого из нас имеется собственное представление о справедливости, честности, есть законы, инструкции, правила, существуют эксперты. Классический пример объективного критерия - древний способ деления пирога между детьми, когда один режет, а другой выбирает кусок.

Самый простой способ -- до обсуждения проблемы договориться, при каких условиях (критериях) соглашение будет считаться справедливым, и не менять эти критерии в процессе обсуждения.

VI. НЕДОБРОСОВЕСТНЫЕ ПРИЕМЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОТИВОСТОЯНИЕ ИМ

Во время переговоров их участники занимают различные позиции: одни придерживаются полной искренности, честности, открытости, уважения, другие стремятся к противоположному: проявляют скрытность, пытаются достичь своих целей за счет другой стороны, в том числе и путем обмана. В этих случаях говорят о недобросовестных приемах ведения переговоров. Если же человек пытается использовать оппонента, его личностные особенности и человеческие слабости для достижения корыстных целей, для протаскивания своей позиции, то в этом случае речь идет о манипулятивных приемах ведения переговоров.

Можно сказать, что все приемы недобросовестного проведения переговоров есть своеобразные виды манипуляций. Для того чтобы вы могли, при необходимости, скорректировать стратегию и тактику переговоров с учетом этих факторов и обстоятельств, остановлюсь на некоторых характерных признаках человека-манипулятора.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛЮДЕЙ-МАНИПУЛЯТОРОВ

Манипуляторами не рождаются - ими становятся. Некоторые думают, что манипуляторы -- это люди плохие, ограниченные и опасные. Отчасти это правда. Но, с другой стороны, у манипуляторов есть свой, отличающийся от вашего образ мира, жизненный опыт, система ценностей, и в соответствии с ними они строят свое поведение. Конечно, их образ мира может быть искаженным (и даже значительно!), но ведь абсолютно адекватного образа мира вообще не существует. Зачастую сами манипуляторы оказываются жертвами собственного поведения. И, тем не менее, мы не в силах изменить их образ мира, во всяком случае, в ходе переговоров.

Манипулятор:

1. Отрицает высокие мотивы в поведении других людей, то есть объясняет их действия (пусть даже благородные и бескорыстные), исходя из некоего скрытого негативного мотива. («Пошел учиться -- значит, делает карьеру, женился на дочери начальника -- хочет получить теплое местечко» и т. д.) Он думает, что высокие мотивы есть только у него. Возражать таким людям пустое и бессмысленное занятие.

Живет по принципу «свои-чужие». Все окружающие для него делятся на «своих» и «чужих». Если манипулятор бывает добрым и сентиментальным, то только по отношению к «своим». Он искренне считает, что быть добрым, открытым и честным с «чужими» -- глупо. Конечно, в основе такого поведения лежат психологические причины: скрытый (и даже от самого себя) страх показаться смешным, недоверие к людям.

Не признает чужих достоинств. Считает, что достоинства есть только у него. Признание чужих достоинств воспринимает как личное унижение или оскорбление. Он очень хорошо (даже на уровне интуиции) видит недостатки и «слабые места» других людей и использует их в своих интересах.

Любит ставить других в неловкое положение. Он может в самом неподходящем месте и в самое неподходящее время вслух рассказать всем о какой-то вашей оплошности, ошибке или недостатке, делая это с улыбкой и, по-видимому, получая удовольствие.

Всегда прав. Не принимает здравых аргументов и доводов, если они не соответствуют его позиции или точке зрения. Переубеждать его очень трудно. Даже когда вы представляете абсолютно неоспоримый аргумент, он может отреагировать, например, так: «Ну, вот видишь, ты и докопался до сути!» -- и вы остаетесь в дураках.

Делает выводы на основе отдельных эпизодов. Для вывода (или обобщения) требуется некоторое количество информации. Так вот, манипуляторы склонны делать выводы негативного характера из одного-единственного эпизода («Не понял -- значит, дурак»).

Проанализировав этот список, можно сказать, что все мы в некоторой степени манипуляторы. Однако есть люди, которые достигли в манипулировании, если можно так сказать, «вершины мастерства». В реальной жизни это не особенно страшно (ибо одни предпочитают манипулировать, а другие -- чтобы ими манипулировали), но в ходе переговоров может стать серьезной психологической помехой.

Проанализируем приемы, к которым довольно часто прибегают манипуляторы.

НЕДОБРОСОВЕСТНЫЕ (МАНИПУЛЯТИВНЫЕ) ПРИЕМЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ИМ

Общее правило противодействия манипулятивным приемам включает в себя три основных компонента:

Распознать тактику партнера.

Открыто поставить о ней вопрос.

Обсудить ее (подвергнуть сомнению законность, правомерность, желательность).

Сделав это, вы, скорее всего, сможете противостоять тактике недобросовестных участников переговоров и не окажетесь втянутой в нее. Ведь тактика работает только тогда, когда ее используют обе стороны. Основные приемы манипулятивной тактики ведения переговоров выглядят так:

1. Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он ярко демонстрирует свою обиду и даже оскорбление.

Для противодействия этому приему с самого начала следует подчеркнуть, что вы всегда отделяете личные проблемы от деловых и собираетесь вести переговоры вне зависимости от доверия или недоверия к другой стороне. Скажите, что намерены проверять все фактические заявления партнера. Напомните ему, что, например, в магазине продавец не сомневается в честности покупателя, однако не отдает вещь, пока не убедится, что он оплатил покупку. Предложите вашему партнеру сделать то же самое: проверить в случае необходимости всю информацию, которую ему предоставляете вы.

Такое «предупреждающее» заявление в начале любых переговоров должно быть для вас обязательным.

2. Игра на полномочиях. Этот прием может выглядеть следующим образом: в момент переговоров, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет прав и полномочий принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо получить одобрение какого-то другого лица (начальника, руководителя и т. д.).

Есть два варианта противостояния этому (достаточно часто встречающемуся) приему:

а) Прежде чем приступить к переговорам, спросите у противоположной стороны: «Какими именно полномочиями вы располагаете в данном конкретном случае?» Получив уклончивый ответ, немедленно оговорите за собой право пересмотреть любой пункт соглашения или потребуйте встречи с лицом, обладающим реальными правами;

б) Если эта ситуация возникла в процессе переговоров или в конце переговоров, можно сказать примерно следующее: «Если ваше руководство (начальство) завтра одобрит этот проект, мы подпишем это соглашение и будем считать, что договорились. В противном случае каждый из нас вправе вносить в проект соглашения любые изменения ...»

3. Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве одного из условий (пунктов) договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не собирается.

Что делать? Выразите уверенность в честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения данного условия соглашения. Затем внесите в договор пункт, предусматривающий достаточно жесткие санкции в случае невыполнения «сомнительного» условия.

4. «Игра в темную». Это -- не намеренный обман, ведь быть не совсем откровенным -- не значит обманывать. Это ситуация, когда ваш партнер по переговорам задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл переговоров: «Сколько бы вы заплатили в случае необходимости?»

Что делать? В данном случае ваш ответ может выглядеть приблизительно так: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если вы считаете, что, обсуждая детали, мы зря теряем время, так как не сможем договориться, то предлагаю доверить наше дело надежной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас почва для соглашения».

5. Плохие физические условия для переговоров. Выбор места для переговоров -- вопрос немаловажный. Находясь на «территории» ваших партнеров, вы вправе рассчитывать на соответствующие условия. (О том, чтобы они были созданы, вы можете попросить заранее.)

В данном случае место дает вам и некоторые психологические преимущества: другая сторона будет более внимательно прислушиваться к вашим предложениям. Однако, если вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас (неудачно выбрано помещение, имеются отвлекающие факторы, например, телефонные звонки, посетители и т. д.), и подозреваете, что это сделано специально, чтобы вынудить вас уступить, то выход может быть таким: скажите прямо, что вам неудобно вести переговоры в таких условиях, затем предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.

6. Личные выпады. Партнер может пренебрежительно отнестись к вам лично, к вашему служебному положению или положению, занимаемому во время переговоров:

заставить себя ждать;

прерывать переговоры для других дел;

дать вам понять, что вы невежественны;

не слушать вас и несколько раз повторять сказанное;

не смотреть вам в глаза и т. д.

Если все перечисленное вы осознанно воспримете как приемы психологической борьбы, это само по себе поможет их нейтрализовать. Возможность дальнейшего использования личных выпадов сведется к минимуму, если вы поставите вопрос о пренебрежительном отношении к вам лично на открытое обсуждение.

7. «Он плохой -- я хороший». Этот прием используется чаще всего при многосторонних переговорах. Один из участников может «сыграть на контрасте»: предложить вам более выгодные условия, чем высказала какая-то другая сторона.

На такие предложения следует реагировать осторожно. Лучше, если вы будете продолжать настаивать на объективных критериях. Например: «Я ценю ваше стремление к разумному соглашению, но по-прежнему хочу знать, почему вы считаете свою цену справедливой? Каковы ваши основания? Я готов заплатить и большую сумму, если вы убедите меня, что это самая справедливая цена».

Как видите, для борьбы с некоторыми неблаговидными способами ведения переговоров применяются превентивные меры. И это правильно. Лучше заранее предотвратить возможные неприятности, чем искать выход тогда когда они уже произошли (хотя нужно быть готовым и к этому).

V. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПЕРЕГОВОРОВ

Перефразируя известный афоризм, можно сказать, что все (когда-то, как-то и чем-то) заканчивается. Заканчиваются и переговоры. Хорошо, если их результатом оказывается взаимовыгодное соглашение, плохо, если время оказалось потраченным впустую. Однако для профессионального управленца переговоры заканчиваются не вмиг их протокольного окончания, а тогда, когда обеспечены все условия для практической реализации договоренностей. Поговорим об этом более подробно.

Состоявшиеся переговоры (вне зависимости от их результатов) всегда полезно проанализировать. Это позволит приобрести опыт и избавит от повторения ошибок. Ниже предлагается список позиций и вопросов для системного анализа переговоров:

Достижение цели. Чего мы достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с первоначальной задачей?

Причины успеха (неудачи). Что помогло (и помешало) нам достичь соглашения и какие выводы на будущее из этого следуют?

Подготовка переговоров. Хорошо ли мы подготовились к переговорам:

а) по содержанию;

б) по составу участников;

в) по методике;

г) по организации?

Настрой на партнера. Правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы (мотивы), цели, проблемы, уровень знаний, возможные возражения и контраргументы?

Анализ полномочий. Достаточно ли было полномочий для достижения согласия у обеих сторон? Были ли в процессе переговоров они сужены или расширены?

Свобода действий. Были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения?

Эффективность аргументации. Какие наши аргументы были убедительны и неубедительны для партнера и почему? Какие аргументы он отклонил и почему?

Новые аспекты. Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы, аргументы и критерии и какие? Почему мы их не учли в процессе подготовки?

Компромисс. Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки и почему? Были ли они оправданны? Как теперь можно оценить их последствия?

План. Была ли соблюдена запланированная поэтапная программа ведения переговоров? Если нет, то почему?

Команда. Оптимальным ли был состав участников переговоров с нашей стороны? Все ли сделали участники для достижения цели и в чем это проявилось?

Атмосфера переговоров. Что способствовало созданию конструктивной атмосферы и что препятствовало?

Обеспечение успеха. Что помогло найти точки соприкосновения и сферы совпадения интересов, а что помешало? Является ли достигнутый результат действительно взаимовыгодным? Каковы перспективы развития от ношений с партнером?

Явные недостатки. Что можно предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты? Как можно уменьшить, сократить или вообще устранить воздействие этих негативных последствий?

15. Предложения. Какие новые выводы принципиального характера по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов этих переговоров? Какие предложения для более успешного решения задач в будущем можно сделать в связи с этим?

Заканчивая разговор о деловых переговорах как специфическом виде коммуникативного взаимодействия, позволю себе сформулировать ряд выводов:

1. При прочих равных условиях успех переговоров во многом определяется следующими психологическими факторами:

подготовленностью к переговорам, включающей подготовку предложений, предварительный анализ позиции и личности партнера;

правильной организацией хода переговоров, то есть психологическим обеспечением самого процесса со стратегической и тактической точек зрения;

умением, в случае необходимости, предотвращать или противодействовать манипулятивным (недобросовестным) приемам проведения переговоров.

2. Переговоры, как и любой вид коммуникации, есть межличностное взаимодействие. Если рассматривать переговоры как систему, то следует помнить, что:

а) для менеджера переговоры начинаются задолго до их фактического начала;

б) они не заканчиваются в момент подписания соглашения, завершаясь лишь тогда, когда будут обеспечены все условия для обеспечения надежности соглашения.

ЛИТЕРАТУРА

Емельянов Ю.Н, Обучение паритетному диалогу. Учебное пособие. - Л., 1991.

Коломинский Я. Беседы о тайнах психики. -- Л., 1976.

Ксенчук Е.В., Киянова М. К. Технология успеха. -- М., 1993.

Власова Н. ...и проснешься боссом. -- М., 1994.

Мицич П. Как проводить деловые беседы. -- М., 1987.

Панфилова А.П. Деловые беседы. -- Л., 1989.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. -- М., 1990.

Страницы: 1, 2