* чинник історичного досвіду, наявність у практиці прикладів умілого вирішення подібних конфліктів, розробленої стратегії й тактики вирішення конфліктів;

* чинник рівноваги сил (якщо можливості і сили конфліктуючих сторін приблизно рівні, для них буде вигідне мирне вирішення конфлікту);

* психологічний -- наявність певних особистісних характеристик у осіб, що представляють конфліктуючі сторони і проводять примирливі переговори, які мають сприяти мирному вирішенню конфлікту.

Отже, наявність всіх перелічених чинників сприятиме швидкому й ефективному вирішенню конфлікту.

Якщо ви вирішили, що варто попрацювати над вирішенням проблеми, не ухиляючись від конфлікту і поступаючись в чомусь один одному та наполягаючи на власному варіанті рішення, то вам належить діяти шляхом проведення переговорів чи конструктивних суперечок.

Конструктивна суперечка як свідомо організоване з'ясування протилежних точок зору сприяє вирішенню конфліктних ситуацій у міжособистісних відносинах. Методика її проведення досить проста і може бути використана у ділових й особистих сферах. Вона дозволяє активно розвивати психологічну структуру взаємних відносин.

За щирого бажання розв'язати спірне питання потрібно користуватися таким планом. Відверту розмову бажано вести у спеціально відведений час і у приміщенні, де не буде сторонніх. Ліпше, якщо ваш опонент буде ознайомлений з вашими намірами щодо розбору конфліктної ситуації. Результат суперечки дає можливість оцінити інформаційну корисність спілкування, емоційний стан, єдність або різницю позицій та відносин.

Розвиток конструктивної суперечки повинний мати такі три чіткі й послідовні фази:

* Вступна. Визначається предмет суперечки.

* Середня (власне суперечка). Обговорюйте суть справи, а не блукайте "коло та навколо". Обов'язково відреагуйте на висловлене непорозуміння, критику. Викладіть свою думку конкретно та чітко.

* Завершальна. Приймаючи рішення з питання, що викликало протиріччя, визнайте свою помилку чи доведіть свою правоту опоненту.

У наш час все частіше доводиться удаватися до переговорів. Але стандартна переговорна стратегія, так званий позиційний підхід, перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості проведення переговорів -- бути м'якими чи жорсткими. Людина з лагідним характером бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче піде на поступки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він прагне перемогти, проте найчастіше все закінчується тим, що він викликає таку ж жорстку реакцію з боку іншої сторони та псує свої відносини з нею.

У Гарвардському проекті з переговорів американськими вченими розроблено метод переговорів, що призначений для досягнення спільними зусиллями ефективного результату. Цей метод названий принциповими переговорами чи переговорами по суті.

Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних характеристик, тобто виходячи від суті справи, а не сперечатися з приводу того, на що може зважити або ні колена зі сторін. Цей метод передбачає прагнення до пошуку взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, -- досягнення результату, що був би обґрунтованим.

Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг би скористатися відкритістю іншої сторони.

Отже, принциповий метод є найефективнішим для досягнення без усіляких втрат поступового консенсусу щодо спільного рішення. Адже розмежування людських відносин і визначення суті проблеми дозволяє з'ясовувати непорозуміння, що, зрештою, призводить до дружньої угоди. Крім того, цей метод менше залежить від людських відносин.

Сторони розпочинають переговори з певними очікуваннями й установками, що формуються досвідом їх участі у попередніх переговорах. Переговори проходять ефективніше, якщо сторони довіряють одна одній (така довіра створюється лише поступово). Стадії укладання інтегруючої та дистрибутивної угод наведено на схемі нижче (с. 173).

При веденні переговорів для досягнення дистрибутивних угод традиційно визначають такі стадії: відкриття, вивчення, консолідація й ухвалення рішення.

1. Стадія відкриття, як правило, складається з первісної заяви обох сторін про їх позиції у даних переговорах та заперечення позиції іншої сторони. Угода здебільшого досягається десь на “полосі врегулювання”, що об'єднує розбіжні точки зору та вимоги.

2. Стадія вивчення призначена для встановлення реальної позиції опонента. Учасники переговорів ставлять прямі запитання, виявляють свої точки зору та вимоги чи точки опору.

3. Стадія консолідації настає, коли сторони зосереджують свою увагу в основному на схожих позиціях, а не на розходженнях, щоб мінімізувати конфлікти між собою. Вони намагаються уникнути обговорення спірних питань, базуючись на припущенні, що всі учасники переговорів прагнуть остаточного врегулювання проблем.

4. Стадія прийняття рішення настає, коли обидві сторони розуміють, що компромісу можна досягти. Поступки кожної сторони здаються неминучими для одержання результату. Остаточне врегулювання розглядається як необхідне, а не ідеальне, і є основновним завданням. Обговорюються завершальні узгодження, і кожна зі сторін несе відповідальність за здійснення й контроль над виконанням спільних рішень, які, як правило, фіксуються письмово та підписуються обома сторонами.

Якщо переговори проводяться командою, ясно, що, насамперед, команда повинна погодити цілі і, якщо можливо, то й точки опору. Крім цього, члени команди мають також заздалегідь спланувати ті ролі, які вони гратимуть під час переговорів. Якщо виникнення конфліктної ситуації прогнозується, то ролі можуть бути такими: агресор, миротворець й козел відпущення. Обов'язково має бути присутній головний оратор, людина, що веде записи ходу переговорів, і, можливо, інформатор. Важливо, щоб усі члени команди розуміли, яких дій від них очікують, як їх дії узгоджуються з діями інших. Незалежно від наявності особистих розбіжностей, виступаючи як члени однієї команди, вони повинні представляти єдиний підхід.

Перед початком переговорів у команди, без сумніву, виникне потреба в одержанні відповідної інформації. Адже поінформованість протилежної сторони сприяє поліпшенню клімату на переговорах. При цьому слід зазначити, що представники профспілки мають законне право на одержання інформації, яка може допомогти їм у проведенні переговорів, за умови, якщо дана інформація отримана без особливих зусиль, не носить конфіденційного характеру і не завдасть шкоди бізнесу у разі її розкриття.

Іншим дуже корисним прийомом при плануванні переговорів є розгляд найбільшої кількості можливих результатів. Необхідно не тільки обміркувати всі припустимі результати переговорів, але й врахувати варіанти, що можуть бути запропоновані протилежною стороною, для планування своєї відповіді на них. Чим більше варіантів розглянуто, тим вище імовірність того, що буде знайдено саме той варіант, який є необхідним для досягнення угоди.

Під час тривалих переговорів важливо погодити регламент переговорів та дотримуватися його. У протилежному випадку вже урегульовані проблеми можуть обговорюватися знову, адже будь-яке непорозуміння може перешкодити прогресу в переговорах.

Як тільки досягнуто згоди, її необхідно зафіксувати письмово та підписати у протилежної сторони. Також необхідно поінформувати усіх зацікавлених осіб про результати переговорів й упевнитися в тому, що будь-яку дію, про яку ви домовилися, буде здійснено.

По закінченню переговорів варто провести нараду і переконатися, що досягнуті домовленості будуть виконані обома сторонами. Необхідно також зустрітися з членами своєї команди та проаналізувати, які уроки можуть бути винесені з проведених переговорів, що під час них було зроблено правильно, а що ні. Деякі рекомендації з ведення переговорів містяться також у інших підрозділах цього посібника.

Наведемо загальні рекомендації фахівців та практиків щодо характеру проведення переговорів та суперечок:

* розширення всіх видів контактів між сторонами для одержання достовірної інформації та зміцнення довіри;

* сегментація, дроблення предмета конфлікту на багато складових. Це дозволяє побачити у позиціях сторін точки дотику та знайти можливість досягнення згоди, компромісу чи співробітництва;

* концентрація уваги не на заявлених позиціях (вимогах), а на реальних інтересах опонента. Дуже часто офіційні заяви сторін лише камуфлюють їхні справлені інтереси;

* проведення межі між учасником та предметом конфлікту. Суперництво з певних питань не має переростати в особисту ворожнечу й образи. Учасники переговорів повинні зрозуміти, що їм необхідно працювати пліч-о-пліч і розбиратися з проблемою, а не один з одним;

* відносність суперництва. Протилежну сторону не можна розглядати як ворога в останній інстанції. Конфлікт практично ніколи не охоплює весь спектр інтересів сторін. В опонентів є й загальні риси, а часто й загальні інтереси, саме на них варто спиратися у досягненні взаєморозуміння та співробітництва;

* обмеження сфери суперництва. Не можна порушувати питання про основні цілі та цінності опонента, допускати розширення суперечки;

* не розширюйте предмет конфлікту, намагайтеся скоротити число претензій. Не можна розібратися в усіх проблемах відразу;

* справедливо й неупередлеено ставтеся до ініціатора конфлікту. Не забувайте, що за невдоволенням та претензіями, як правило, стоїть проблема, що обтяжує людину, спричиняє їй занепокоєння та незручність.

* орієнтація на цінності, визнані всіма сторонами та оточуючими. У такому випадку буде менше взаємних образ й рішення буде набагато вагомішим;

* орієнтація на полікаузальність (багатопричинність) конфлікту та використання різноманітних засобів. Дане правило виходить з того, що в основі конфлікту часто лежать декілька причин. Але навіть якщо є лише одна причина, засоби її усунення можуть бути різними. Орієнтація на полікаузальність конфлікту та різноманітність інструментів його вирішення корисна ще й тому, що вона, націлюючи на пошук багатьох причин та засобів, зменшує ймовірність помилки;

* арбітраж, залучення до процесу вирішення конфлікту (тобто до підготовки, формулювання й інтерпретації рішень, контролю за їх реалізацією тощо) третьої сторони. Конфлікти між двома сторонами без залучення посередників є важко розв'язуваними;

* перевага ставки на співробітництво між взаємозалежними сторонами перед ставкою на тимчасовий виграш. Тимчасова перемога є ненадійною й незабаром може обернутися поновленням боротьби чи навіть поразкою. Довіра ж, встановлювана у ході співробітництва, -- цінний потенціал майбутньої взаємовигідної взаємодії сторін;

* необхідно враховувати складний та багатовекторний характер сторін, що суперничають. Якщо в конфлікті від коленої сторони бере участь більше однієї особи, то їх позиції дуже рідко цілком співпадають. Диференційовано підходячи до опонента, можна послабити його позицію, знайти людей, готових до співробітництва.

А ось такі корисні поради:

* тимчасове (стадійне) обмеження конфлікту. Чим раніше зупинити процес розгортання конфлікту, тим легше його вирішити, і, навпаки, чим далі зайшов конфлікт у своєму прояві, тим важчим й дорожчим є його врегулювання;

* розширення тимчасового горизонту конфлікту. Визначення тривалої перспективи повного вирішення конфлікту, як правило, полегшує його вирішення. Досить часто за деякий час головні причини конфлікту або відпадають, або втрачають свою значущість;

* обмеження числа учасників врегулювання конфлікту представниками (лідерами) сторін, що суперничають. Спирання винятково на інститут більшості ускладнює пошук взаємоприйнятних рішень, і у кінцевому результаті сприяє не вирішенню, а загостренню конфліктів;

* визначення кола можливих альтернатив, припустимих поступок до прийняття спільного рішення. Без цього коленій зі сторін важко знайти компромісне рішення на переговорах;

* визначення на ранніх стадіях конфлікту, а краще до його виникнення, ціни перемоги та поразки. У глибоких та затяжних конфліктах зазвичай програють не тільки переможені, але й формальні переможці, тому що ціна перемоги буває занадто високою. Дуже часто тверезий аналіз пов'язаних з протистоянням витрат сил та ресурсів допомагає запобігти конфлікту чи зупинити його на ранніх стадіях;

* результати врегулювання мають ґрунтуватися на ясно й чітко сформульованій угоді, що передбачає ефективний контроль;

* прагнення до остаточного вирішення конфлікту є менш бажаним, ніж до меліоративного (передбачає поступове поліпшення ситуації) його вирішення. Це означає, що у більшості випадків (хоча й не завжди) не можна діяти за принципом "або все, або нічого". При меліоративному підході вирішення конфлікту оцінюється з погляду того, ліпше воно чи гірше порівняно з попереднім станом або іншими альтернативами;

* конфлікти вирішуються за допомогою змін, а не пі ляхом заморожування існуючого стану. При консервації ситуації дуже ймовірно, що за якийсь час конфлікт спалахне знову;

* небажаність односторонніх по ступок, тому що сторона, що пішла на по ступки, як правило, почуває себе ображеною та скривдженою, що підриває міцність угоди;

* вирішення конфлікту має бути легітимізоване культурою, тобто спиратися на існуючі нормативно-правові правила та етику переговорів -- кодекс вільних правил спілкування партнерів у процесі переговорів, що створюють певний морально-психологічний клімат;

* при вирішенні конфлікту вкрай необхідно поважати гідність сторони, яка програє, чи навіть дати їй можливість підвищити свою вагу в очах прихильників та оточуючих. Не можна заганяти супротивника в кут. Це може викликати раптовий сплеск його агресивності, перехід конфлікту в нову, більш небезпечну площину з використанням більш руйнівних методів та засобів; * необхідно знизити емоційне забарвлення суперечки.

Наступний чинник конструктивного вирішення конфліктів -- відкритість та ефективність спілкування протидіючих сторін. Фахівці звертають увагу на такий істотний момент, пов'язаний з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, під час якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоції, чесно виражають своє розуміння того, що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припиненню всіляких чуток. Нерідко відкрите вираження поглядів і почуттів закладає підвалину для побудови надалі довірчих відносин між опонентами. Разом з тим, яким би гострим не було зіткнення, воно повинне рішуче виключати прояви брутальності.

Розібратися у причинах та джерелах конфлікту будь-якій людині може допомогти порада старшого, досвідченішого товариша, вищого керівника. Але головне, не треба поспішати окреслювати конфлікт, надавати йому розголосу чи публічної оцінки. Цим можна тільки скривдити людину. Краще бачити добрі наміри в коленій з конфліктуючих сторін. Якщо ж бачити їх тільки з однієї площини, то якась із сторін буде приречена на роль наклепника.

Щоб ліквідувати конфлікт, не потрібно поспішати з образами чи погрозами. У такій ситуації психологи радять, насамперед, позбутися внутрішнього занепокоєння чи хвилювання. Щоб добре опанувати себе у конфліктній ситуації, корисно зробити паузу в розмові, глибоко зітхнути, підвестися, пройтися або перевести розмову на іншу тему чи перенести її на інший час.

Для оволодіння власною мовою, емоціями та поведінкою у конфліктній ситуації керівнику виробництва можуть бути корисні прийоми аутогенного тренування, свідомої концентрації вольового зусилля на необхідності бути спокійним, витриманим, доброзичливим. Для початку варто знайти пульс, підрахувати його удари, сконцентрувати волю, підбадьоритися потрібними словами-командами. Якщо періодично застосовувати цей прийом, можна позбутися зайвої напруги у конфліктних ситуаціях.

Щоб легше знайти індивідуальний підхід до вирішення конфлікту, корисно визначити можливий тип взаємної реакції конфліктуючих. Тут корисно згадати про темпераменти. Холерик відзначається підвищеною збудливістю, меланхолік -- навпаки. Проте останній довше пам'ятає і переживає образу. Флегматик важкодоступний для переконання, сангвінік легко заспокоюється, але йому також буває важко стримувати свої почуття.

Одним з тактичних прийомів, використовуваних під час проведення переговорів, є прохання оголосити перерву. Вона може тривати від декількох хвилин до декількох тижнів. Під час короткої перерви команда учасників переговорів може обговорити свої успіхи на даний момент, переглянути цілі й спланувати наступну частину переговорів.

Перерва у переговорах може допомогти одній зі сторін "не втратити обличчя", оскільки відновлені переговори розглядаються вже як нова ситуація. Перерва може також сигналізувати про те, що протилежна сторона не готова йти на подальші по ступки. Звичайно, усі ці й деякі інші правила й рекомендації не є універсальними. їх необхідно застосовувати творчо, враховуючи усі чинники конфліктної ситуації. Проте їх добре знання допомагає знаходити вірні рішення й спрямовувати конфлікти у безпечне русло.

Список використаної літератури

1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути решения. -- М., 1993. -- С.14.

2. Амелин В. Г. Социология конфликта. -- М., 1992. -- С.149.

3. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! -- Новосибирск, 1989. -- 190 с.

4. Воронов Ю. П. Методы сбора информации в социологических исследованиях. -- Иркутск, 1974.

5. Дарендорф Р. Елементи теорії соціального конфлікту // Соціологічні дослідження. -- 1994. -- № 5. -- С. 144.

6. Забастовки: отношение населения и взгляд изнутри // Вопросы экономики. -- 1990. -- № 3. -- С. 92-98.

7. Зайцева О. А, Радугин А А, Радугин К. А и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Центр, 1998. -- 432 с.

8. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. -- М.: Аспект Прогресс, 1994.

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. -- М.: Экономика, 1990.

10. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. -- М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 1999. -- 176 с.

11. Конфлікт зі знаком "плюс" //Бізнес. -- 1994. -- № 3, 4.

12. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. -- М.: Стрингер, 1999.

13. Короткое Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Дека, 1998. -- 304с.

14. Кравченко К. А Шахтерские забастовки: проблемы исследования // СОЦИС. -- 1995. -- № 10.

15. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 1997. -- 368с.