Возникновение и развитие конфликтов

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно-сти между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий -- это передача части служебных обязанностей с вы-шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В по-следние годы данный метод является весьма популярным в миро-вой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возни-кающих в процессе управления; один из методов обучения персо-нала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в про-цессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное при-менение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие -- к возникновению конфликтной си-туации. Это относится в равной степени к практике непродуман-ных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Пото-му-то при использовании делегирования полномочий, а также в бо-лее широком смысле при передаче поручений следует неукоснитель-но выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло-жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение сте-пени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руко-водителя от ответственности и ее перекладывание на плечи под-чиненных; конечная ответственность за принятые решения оста-ется на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчи-ненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к про-грамме практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руково-дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разра-ботать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также соста-вить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представ-лять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд-ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте-пень детальности по доведению до него руководителем элементов -- программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непони-мания между сторонами способствует письменная форма переда-чи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но вер-ный шаг для профилактики предупреждения более серьезных раз-ногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу-точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си-туации не только внутри подразделения, но и между его руково-дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де-легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об-щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней-шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра-вилом делегирования является передача полномочий без посред-ников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де-легирования следует считать проверку руководителем правильно-сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко-торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за-висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно-мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо-жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ-но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле-гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре-бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи-тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы-полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник-новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по-мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред-ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше-нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра-боты. Посягательство на чувство собственного достоинства -- прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ-ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду-манная и сбалансированная политика организации в области мо-тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра-ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си-стемы:

* организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово-му вкладу сотрудника;

* премиальную политику, основывающуюся на результатив-ности труда и профессионального поведения сотрудников;

* участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи-более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве-стирование части доходов персонала на развитие организации пу-тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

* систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при-были организации и не носящих обязательного характера, опре-деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре-дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра-ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

* бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга-низации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор-циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль-ных факторов, например результатов последних оценок персона-ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

* открытость информационной системы фирмы, предполага-ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор-мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

* привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

* использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб-кого режима труда и отдыха;

* применение так называемых виртуальных структур управ-ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со-трудников на своем рабочем месте;

* использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

* моральное поощрение персонала;

* проведение совместных мероприятий (спортивного харак-тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен-ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше-названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо-связи. С другой -- их применение не должно приводить к нару-шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.2. Стили конфликтного поведения

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по при-чинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свои способы налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях. Но при всей несхожести стилей кон-фликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это свя-зано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимо-действующими партнерами.

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития: непосредственная причина, приводящая к столкновению, -- не-совместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых по-зиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о соб-ственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппо-нентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Очевидно, что эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного пред-ставления об общей природе и специфике данного типа конфлик-тов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения.

Поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают дру-гие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

В конфликтологии с 70-х годов XX в. признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспо-собление, конфронтация, сотрудничество, компромисс. Описав и си-стематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ральф Киллмен предложили при обучении менеджеров при-менять схематическую сетку, которая названа их именами. Гра-фически она изображается в том виде, как это показано на рис. 1.

Модель Томаса -- Киллмена демонстрирует, что выбор конф-ликтного поведения зависит как от интересов участвующих в кон-фликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий.

80

Рис. 1. Стили поведения в конфликтах

Сам стиль поведения в конфликте определяется, во-пер-вых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаи-вании. Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стрем-ление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в кон-фликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп -- индивидуальные или совместные.

Чем же отличается каждый из названных стилей поведения в конфликтах?

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризует-ся явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на-встречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда

* проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению -- мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслу-живает траты времени и сил;

* обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;

* столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;

* участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, на-пористой волевой энергией;

* требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситу-ацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников;

* желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межлич-ностного конфликта, возникающего по причинам субъективно-го, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются (без-оглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызов на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается укло-нение от участия в нем.

Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться не-эффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое зна-чение, причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликт-ную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаи-моотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Обычно приспособлению дают вы-ход в тех ситуациях, когда:

* участник конфликта не очень-то озабочен возникшей про-блемой, не считает ее достаточно существенной для себя и пото-му проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом, или при-спосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

* оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обо-юдное согласие, партнерские связи;

* создается тупиковая ситуация, требующая ослабления на-кала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь нравственными;

* имеется искреннее желание одной из конфликтующих сто-рон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя впол-не удовлетворенным своей добросердечностью;

* проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нане-сение ущерба другой стороне.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вер-тикали: нижестоящий -- вышестоящий, подчиненный -- началь-ник и т.д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запаль-чивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть посто-янно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и мало эффек-тивным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты кон-фликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отве-чать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Конфронтация по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществ-ления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элемен-ты максимализма, волевой напор, желание любым путем, вклю-чая силовое давление, административные и экономические сан-кции, запугивание, шантаж и т.п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфрон-тацию избирают в тех ситуациях, когда:

* проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

* конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возмож-ностями использовать ее для достижения собственной цели;

* субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант ре-шения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;

* участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребля-ется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается возобладания своего мнения, собствен-ных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектном изложении, в манере броского вызова.

Нельзя, однако, забывать, что любое давление, в какой бы «эле-гантной» форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверитель-ных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться ре-ванша.

Потому конфронтационность, желание считать себя всег-да правым -- мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здо-ровой морально-психологической атмосферы в организации, со-здания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максималь-ную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество пред-полагает не индивидуальный, а совместный поиск такого ре-шения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной ди-агностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяс-нения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфлик-та, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспри-нимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. В конфликтных ситуациях возможность со-трудничества появляется в тех случаях, когда:

* проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

* конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своем положении;

* каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного ре-шения значимой для всех проблемы;

* стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партне-ры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасения-ми и предпочтениями оппонентов.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получа-ет максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою пози-цию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров взаимоприемлемого решения. Награ-дой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфлик-та, а также укрепление партнерского взаимодействия.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей кон-фликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на осно-ве взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения сво-их интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллектив-ных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обыч-но преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в кон-фликт сторон. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда [ ]:

* субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятель-ствах, всех «за» и «против» собственных интересов;

* равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоис-ключающие интересы, сознают необходимость смириться с дан-ным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться вре-менным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;

* участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняют-ся к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;

* оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректиру-ют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе кон-фликта;

* все другие стили поведения в данном конфликте не прино-сят эффекта.

Способность к компромиссу -- признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленчес-кой практике. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусствен-но сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов. Каждый раз нужно проверять, эффек-тивен ли в данном случае компромисс по сравнению, например, с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.

2.3. Способы разрешения конфликтов

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со спо-собом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодо-ления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, что нашли графическое изобра-жение в сетке Томаса -- Киллмена (см. рис. 1), а именно: укло-нение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, ком-промисс.

Определение стратегам разрешения конкретного конфликта свя-зано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд сущест-венных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к исполь-зованию мер стимулирования, включая убеждение и принужде-ние.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию сво-их разногласий, общую в этом заинтересованность, если они при-ложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием -- полным совпадением позиций всех участников про-цесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутство-вало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсус несовме-стим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвую-щих в конфликте. Конечно, тот или иной вариант согласия зависит от природы и типа конфликта, характера поведения его субъектов, а также от того, кто и как управляет конфликтом.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта -- его полное или частичное разрешение. В первом случае достига-ется исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликт-ную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обна-ружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объек-тивном, так и на субъективном уровнях. Конфликтная ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение «образа про-тивника» в «образ партнера», а психологическая установка на борь-бу, противодействие сменяется ориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфлик-та. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение кон-фликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо сан-кция сторонней силы, воздействующей на участников конфлик-та. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, вы-бирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и спо-соб подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффек-тивен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Для подтверждения этого обратимся к ситуации, описанной в книге В.П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разрешение».

Частное предприятие процветает. Собственники -- физические лица, два человека, работают на этом же предприятии. Они получают большие дивиденды на вложенный капитал. Главный бухгалтер же, кроме заработной платы и пре-мии к отпуску, ничего не имеет. Работой он буквально завален. В законодатель-ных актах много неясного и противоречивого. Но главбух умело «продирается» через частокол законов, постановлений и инструкций, обеспечивая дополнитель-ную прибыль за счет экономии на налогах (ввиду умелого нахождения лазеек в нормативных материалах). Претензий у контролирующих органов, у налоговой инспекции нет, правда, чтобы этого достичь, приходится систематически перера-батывать. Главбуха раздражает, что он за свой профессионализм, переработки и создание дополнительной прибыли в материальном плане ничего не имеет. Тем более что доходы его несравненно меньше доходов учредителей.

Учредители же считают, что они условия договора выполняют и не желают ничего менять. Назревает конфликт. Формально собственники предприятия, обладающие к тому же более высоким рангом, правы: размер зарплаты главного бухгалтера и порядок его премирования предусмотрены трудовым договором, который выполняется без нарушений. В этом случае учредители вполне обосно-ванно могут оставить претензии своего служащего без внимания, избрав для раз-решения назревшего конфликта способ уклонения.

Но в таком выборе учредителей есть большой риск столкнуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в ответ на их бездействие главный бухгал-тер будет менее изворотлив в ведении финансовой документации, перестанет творчески относиться к работе или вовсе уйдет в другую фирму. Развитие конф-ликта по любому из упомянутых вариантов грозит предприятию потерей части прибыли. Оно, возможно, лишится опытного специалиста бухгалтерского дела. Поэтому собственникам выгоднее пойти на уступку, повысить материальную заин-тересованность главбуха, изменив договорные условия оплаты его труда. В этом слу-чае с их стороны приоритетным окажется способ приспособления.

Способ конфронтации часто избирают участники коллектив-ных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конф-ликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы -- заба-стовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономическо-го ущерба, а также психологическое давление посредством про-ведения митингов, демонстраций и голодовок, выдвижение политических требований к органам власти и т.п. Сотрудничест-во -- весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Обратимся для примера к конкретной ситуации. Относительно проекта пе-рестройки одного из основных цехов крупного промышленного предприятия столкнулись совершенно разные подходы к решению задачи. Группа специали-стов, поддерживаемая работниками цеха, предложила вариант модернизации оборудования и совершенствования существующей технологии без приостановки производственного процесса. Группа же специалистов, представляющая обще-заводские службы, выступила с более радикальным проектом, рассчитанным на полную замену оборудования и перевод цеха на новую технологию. Обе группы апеллировали к руководству предприятия, доказывая преимущества своего про-екта и неприемлемость другого. Между ними разрастался конфликт.

Генеральный директор принял решение провести общезаводское совещание по предварительному рассмотрению предлагаемых проектов реконструкции цеха. Он также обратился к ученым отраслевого научно-исследовательского институ-та с просьбой дать экспертное заключение по упомянутым проектам.

Всестороннее обсуждение предложенных к рассмотрению проектов рекон-струкции цеха и авторитетное суждение специалистов НИИ позволили выявить сильные и слабые стороны проектов, вникнуть в суть авторских обоснований. В ходе дискуссии произошло сближение позиций сторонников разных проек-тов и в конечном счете сложилось единое мнение относительно параметров оптимального варианта. Ориентация руководства предприятия на создание бла-гоприятных условий для сотрудничества дала возможность не только примирить конфликтующие стороны, но и разрешить разраставшийся было конфликт та-ким образом, чтобы направить общие усилия всех специалистов на реализацию важной производственно-технической задачи...

Широко распространенным способом разрешения конфлик-тов является ныне компромисс. В частности, это связано с тем, что наше время отличается повышенным динамизмом событий и тесным сопряжением общественных сил. Требуются определен-ное равновесие и баланс, непременный учет как того, что ведет к сближению к сотрудничеству, так и того, что нарушает партнер-ские отношения, порождает конкуренцию, противоборство и обо-стрение конфликтов.

Классический пример компромисса -- отношения продавца и покупателя на рынке, в том числе при мелкооптовой торговле про-дуктами питания и непродовольственными товарами. Результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть же-ланный плод компромисса, взаимных уступок, устраивающих обе стороны.

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам показы-вает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приемов и правил имеет ограни-чения в зависимости от ситуации, участников конфликта и реша-емых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определен-ных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или во-обще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоятель-ство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрести уме-ние с пользой применять любой из способов, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации.

Но возможны и собственные предпочтения, склонность к тому или иному способу. Приоритет отдается такому подходу, исполь-зование которого дает возможность человеку чувствовать себя в сложившейся конфликтной ситуации более раскованным и сво-бодным в действиях.

Упомянутыми Томасом и Киллменом был разработан специальный тест на способ разрешения конфликтов, позволяющий каждому составить примерную характеристику своей реакции на конфликтные ситуации. Эта реакция оцени-вается в баллах -- от 5 (высокая оценка) до 1 (низкая оценка) -- в зависимости от частоты использования способа и испытываемого самочувствия при большин-стве случающихся конфликтов. Результаты фиксируются в таблице (табл. 1), которая представляет собой инструмент наглядного упорядочения ответов и си-стематизации полученных оценок.

Обязательным условием предлагаемого теста является прежде всего готовность человека уяснить для себя, какой из пяти стилей конфликтного поведения используется им чаще или реже всего при разрешении конфликтов, какой из способов он считает наиболее подходящим и удобным, позволяющим чувство-вать себя достаточно комфортно. Несомненно, важны искренние и быстрые ответы, выражающие непосредственную и интуитивную реакцию на предусмот-ренные вопросы. Требуется также незамедлительная, без раздумий и колебаний, запись своей оценки в соответствующем столбце таблицы. Только при соблюде-нии этих условий можно рассчитывать на получение общей объективной карти-ны того, как данное лицо относится к разным методам разрешения конфликтов, какие из них в данный момент для него предпочтительны.

Таблица 1.

ОЦЕНКА РЕАКЦИИ ЧЕЛОВЕКА НА КОНФЛИКТЫ

Значение тестирования по модели Томаса -- Киллмена не исчерпывается фик-сированием реакции на конфликт со стороны данного человека, свойственной ему на момент прохождения теста. Не менее существенно и то, что по-лученные результаты пригодны для целенаправленной корректировки его отно-шения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.

Склонность конкретного лица в выборе способов разрешения конфликтов выявляется и другими приемами. В частности, можно прибегнуть к психологи-ческому тесту, который состоит из 15 вопросов-утверждений -- по три вопроса на каждый из пяти стилей конфликтного поведения (табл. 2).

Таблица 2.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЙ В ВЫБОРЕ СПОСОБОВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Оценка в баллах выставляется по следующей шкале: не согласен -- 1 балл, согласен -- 2, скорее согласен -- 3, больше согласен -- 4 и полностью согласен -- 5 баллов. Если сумма баллов за ответы на три вопроса превышает 10, то предпоч-тительность способа разрешения конфликтов считается выраженной.

Осведомленность человека о своих склонностях в выборе способов разреше-ния конфликтов, полученная в результате теста, может послужить ему определен-ным ориентиром в развитии способностей реагировать надлежащим образом на конфликтные ситуации, использовать подобающие обстоятельствам способы разрешения конфликтов. Важно утвердиться во мнении, что в том или ином кон-кретном случае бывает достаточно избрать только один из известных способов разрешения конфликта, но возможны переход от одного способа к другому в зависимости от стадии развития конфликта или использование способов в ком-бинации, необходимость которой появляется при усложненных обстоятельствах и затяжном характере конфликтного столкновения.

2.4. Методика урегулирования конфликтов

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персо-налу службы, прерогативой которой являются функции управле-ния конфликтами (например, отдел трудовых отношений служ-бы управления персоналом). С методикой следует ознакомить всех работников организации посредством проведения учебы.

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении конфликта в первую очередь необхо-димо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, кото-рые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и вы-явить источник его возникновения.

2. Конфликтующим сторонам подчас трудно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо прово-кационно, либо ненамеренно, либо по незнанию (низкой квали-фикации). В таких случаях решающую роль может сыграть не-предубежденная позиция третьей стороны -- непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулиро-ванию конфликтов службы управления персоналом, друга, чле-нов семьи, коллег по работе.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологиче-скую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

Например, советуется с другом, коллегами, непосредственным руководителем, консультируется со специалистами службы управ-ления персоналом. Чтобы выявить истинные причины конфлик-та, особенно важно трезво оценивать свои действия, быть объек-тивным и честным, по меньшей мере, перед собой. Подобные дей-ствия конфликтующих сторон на данном этапе могут погасить конфликт в самом начале его возникновения.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, кото-рая породила причины конфликта, а это сделать нелегко. Напри-мер, проблема: предприятие хронически не получает своевремен-но материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что при-водит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает кон-фликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порожда-ет целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Не-ожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, кото-рая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Например, вы считаете, что у вас конфликт с вашим непосредственным на-чальником из-за того, что он вас не повышает в должности, видя в вашем лице претендента на его место. На самом деле вас не повышают по служебной лест-нице, так как в новой должности в ваше подчинение попадают работники более квалифицированные, чем вы, но не имеющие качеств, необходимых руководи-телю, которыми обладаете вы. Это создаст, по мнению вашего непосредствен-ного руководителя, ненормальную морально-психологическую атмосферу в кол-лективе. Таким образом, вам проблемой кажется опасение вашего руководства, что вы займете его место, а на самом деле проблема состоит в том, что ваши способности как руководителя не подкреплены необходимым уровнем квали-фикации как специалиста. В данном примере наглядно видно, как истинная проблема скрывается за кажущейся.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько перепле-тены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. По-этому нужно набраться терпения и исследовать все стороны кон-фликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную проблему конфликта. В таких случаях этим должен за-няться специалист подразделения по урегулированию конфлик-тов службы управления персоналом организации.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается фор-мулировкой проблемы.

Этап З. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегули-рования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истин-ной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, не-смотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, ула-живающую конфликт, если ее представляет не специалист служ-бы управления персоналом, либо изматывает противоборству-ющую сторону и добивается прекращения конфликта на выгод-ных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благо-приятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», также как и при неурегулированном конфликте, отношения меж-ду противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликтах нет победителей, так как они приносят поте-ри обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опи-раясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Кон-фликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим призна-ком урегулированное™ конфликта является тот факт, что отно-шения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных на-правлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может про-исходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиаль-ность и непреклонность -- это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отсту-пить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятель-ство вызывает потребность выбора из множества вариантов наибо-лее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходи-мо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть спо-собами выбора наиболее подходящего для данных условий реаль-ного пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с при-влечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как от-мечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управ-ления персоналом организации, где работают конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не луч-ший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вари-ант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для пе-рехода от конфликтного противостояния к процессу урегулиро-вания, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специ-алистов службы управления персоналом поможет разработать раз-личные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппо-ненты -- люди опытные, то они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и запи-сать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно использовав различные традиционные методы отбора, получившие применение в практи-ке управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противобор-ствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегули-рования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообща-ет упрямцам варианты решения конфликта.

2. Общение -- это важнейший инструмент при урегулирова-нии конфликта. После того как сообщения третьей стороны смяг-чили остроту конфликта противоборствующие стороны встреча-ются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях кон-фликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое дей-ствие одной стороны доводится до противоборствующей сторо-ны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать сво-его оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта. Особенно важное значе-ние данное качество имеет для третьей стороны в конфликте. При-рода человека такова, что он не может слушать того, кто не слы-шит его. По-настоящему слушать могут немногие люди, а тем более в конфликтной ситуации. Когда говорит противоположная сторона, другая сторона не слушает его (хотя делает вид, что слу-шает), а подготавливает, формулирует предложения и условия, которые она изложит после того, как закончит говорить оппонент. Это нельзя назвать общением.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что дру-гая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не со-ответствует вашему предложению и продолжается эмоциональ-ное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, при-влекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.

1. В процессе урегулирования конфликта стороны объектив-но оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохране-ния доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и по-требителями и т.п.

2. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый из них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегули-ровать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотноше-ния. Если нет желания сохранить сложившиеся до конфликта взаимоотношения, то нет и заинтересованности в его урегули-ровании.

3. Конфликт считается урегулированным, если после его раз-решения взаимоотношения между конфликтующими сторона-ми сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтую-щие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние на-блюдатели.

Таким образом, завершение конфликта представляет собой прекращение его по любым причинам. Основными формами завершения конфликта яв-ляются разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перера-стание в другой конфликт. Исход конфликта -- это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Основными критериями конструктивного разрешения конфликта яв-ляются степень разрешения противоречия и победа в нем правого оп-понента.

Среди условий конструктивного разрешения конфликта выделя-ют: прекращение конфликтного взаимодействия; поиск общего в целях и интересах; снижение негативных эмоций; изменение своего отноше-ния к оппоненту; снижение негативных эмоций оппонента; объектив-ное обсуждение проблемы; учет статусов (должностного положения) друг друга; выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта.

На результативность разрешения конфликта влияют факторы: вре-мени, третьей стороны, своевременности, равновесия сил, культуры, единства ценностей, опыта (примера) и отношений.

Непосредственно разрешение конфликта представляет собой про-цесс, который включает в себя: анализ и оценку ситуации; выбор спосо-ба разрешения конфликта; формирование операционального состава действий; реализацию плана и (или) его коррекцию; оценку эффек-тивности действий.

Основные стратегии разрешения конфликта -- соперничество, со-трудничество, компромисс, приспособление и уход от решения про-блемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а со-трудничество -- с помощью метода принципиальных переговоров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Кроме того, положительная роль конфликта заключается в следующем:

он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;

усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;

повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;

позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;

может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;

повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;

содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Остается надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в России тоже скоро будут решаться цивилизованно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.

Андреев В.И. Конфликтология. - М.: народное образование, 1995.

Анцупов А.Я. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2007.

Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. - 2005. - №2.

Бабосов Е.М. Конфликтология. - Минск: Тетрасистемс, 2002.

Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении. - М.: Дело, 2005.

Блинов А.О. Тренинги персонала. - М.: КНОРУС, 2005.

Бородкин Ф. М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989.

Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе. - М.: Флинта, 2000.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Эконогмистъ, 2006.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2004.

Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. - Мн.: Университетское, 2002.

Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. - Калуга: Духовное познание, 2003.

Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2005.

Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. - М.: Рос. Полит. Энцикл., 2005.

Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. // Социс. - 1994. - №5.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2004.

Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 1993.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 2004.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.:
Экономика, 2000.

Кибанов А.Я. Конфликтология. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Конфликтология / Под ред. В.П. Ракитова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова. - М.: Эдиториал, 2004.

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М.: Дело, 2003.

Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. - СПб.: Питер, 2005.

Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. - М.: Экономика, 2000.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.

Психология: Словарь / Под ред. А.В. Петровского. - М.: Академия, 2005.

Регент М. Конфликты в организациях. - Харьков, 2005.

Рубина Н. В. Социальная напряженность в трудовом коллективе // Социс. - 1998. - №11.

Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.

Тебекин А.В. Менеджмент организации. - М.: КНОРУС, 2007.

Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2005.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Уткин Э.А. Конфликтология. - М.: Экмос, 2003.

Фишер Р. Путь к согласию, или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990.

Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент. - М.: Книжный мир, 2007.

Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс. - 1995. - №3.

Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. -
М.: Издательство Московского университета, 1992.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

80

Рис.1. Последовательность, взаимодействие и взаимообусловленность событий при возникновении конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

80

Рис. 2. Схема рабочего места

Страницы: 1, 2, 3