Взаимосвязь компонентов имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации

Для руководителя организации №2 ценность контроля имеет первостепенную важность. На первом месте у такого человека контроль за своим телом и психикой. Он предпочитает честность в отношениях с окружающими и хорошие манеры. Данный руководитель уделяет большое внимание самодисциплине и ответственности, он непримирим к недостаткам в самом себе и в других людях.

Руководитель организации №3.

Из профиля на рисунке 8 мы видим, что руководителю организации №3 ближе ценности гуманизма и контроля. Для такого человека на первом месте семейные и дружеские отношения, любовь. Вместе с тем для него важна дисциплина и чувство долга. Он следит как за своим здоровьем, так и за своими манерами в общении с людьми.

Рис. 8. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №3.

Руководитель организации №4.

Рис. 9. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №4.

У руководителя организации №4 на первом месте стоят ценности риска. Для него важно быть свободным, уверенным в себе и независимым человеком. Он любит заниматься интересной для него работой. Уделяет время для физического и духовного совершенствования.

Руководитель организации №5.

Рис. 10. Процентное соотношение групп ценностей у руководителя организации №5.

Из диаграммы на рисунке №10 мы видим, что для руководителя организации №5 первым приоритетом является ценность риска. Для него самым важным является возможность расширения своего образования, кругозора, постоянно занимается над интеллектуальным развитием. Ценит независимость в суждениях и поступках, решительность, а также жизнерадостность.

Для выявления взаимосвязи корпоративных ценностей и ценностных ориентаций руководителя была применена ранговая корреляция Спирмена.

Таблица 1. Сводная таблица результатов ранговой корреляции Спирмена.

Из таблицы 1 видно, что ни по одной из переменных статистически значимых связей выявлено не было, поэтому мы для сопоставления процентных соотношений групп ценностей, которые проявляются у руководителя и в корпоративной культуре организации мы построили гистограммы.

В первой организации мы видим, что между ценностями руководителя и корпоративной культуры разница не большая (рис. 11).

Ценности корпоративной культуры практически полностью пропорциональны ценностям руководителя, за исключением ценностей, ориентированных на результат. На гистограмме мы видим, что разрыв между ценностями сотрудников и руководителя в группах Гуманизм, Риск и Контроль не превышает 5%, что может говорить о комфортных для руководителя отношениях с коллективом. В группе Результат разрыв составляет 14%. На основе чего можно предположить, что руководитель, в соответствии со своей должностью и личными приоритетами, требует от сотрудников большей ориентации на результат, чем у них принято в корпоративной культуре.

Рис. 11. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №1.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

На рис. 12 мы видим соотношение ценностей руководителя и ценностей корпоративной культуры организации №2.

Рис. 12. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №2.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

Из гистограммы на рисунке 12 мы видим, что есть большой разрыв в 15% по группе ценностей контроль. На основе чего мы можем сделать предположении о том, что руководитель больше сконцентрирован на контроле, чем на других ценностей. При этом такой жесткий контроль не считается сотрудниками необходим. Интересен результат по группе ценностей результат - разрыв в 12%. Сотрудники заинтересованы в результате больше руководителя, что может объясняться спецификой их работы. Заработная плата составляет процент от совершаемой ими сделки.

На гистограмме рисунка 13 мы видим, что в организации №3 разрыв в процентном соотношении по всем группам большой. Отсутствие ценности гуманизма в корпоративной культуре при достаточно высоком проценте у руководителя (34%) и большой разрыв (в 33%) в группе ценности риска, скорее всего создает некоторый дискомфорт для руководителя. Мы можем предположить, что руководитель занимает свою должность недавно, и он еще не освоил нормы и ценности корпоративной культуры предприятия. Второй возможный вариант объяснения таких результатов заключается в не соответствии психологических характеристик личности руководителя той сферы, в которой развивается его организация.

Рис. 13. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №3.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

В организации №4 (рис. 14) процентное соотношение различается по двум группам ценностей: контроль и результат.

Особенность состоит в том, что сотрудники больше руководителя уделяют внимание контролю, что может отразиться на их неудовольствие функциями управления руководителя. Руководитель же больше нацелен на результат, чем его подчиненные, что может провоцировать конфликты в их взаимоотношениях.

Рис. 14. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №4.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

Рис. 15. Процентное соотношение групп ценностей руководителя и корпоративной культуры организации №5.

Примечание:

2

- руководитель;

2

- корпоративная культура.

В организации №5 (рис. 15) в процентном соотношении групп ценностей мы видим большой разрыв только по ценностям контроля (22%), что может свидетельствовать о попустительском или либеральном стиле или руководитель не соответствует ожиданиям сотрудников в выполнении управленческих функциях.

5.3 Изучение взаимосвязи идеального и реального стиля управления у руководителей и в восприятии сотрудников

Для изучения взаимосвязи идеального и реального стиля управления у руководителей и в восприятии сотрудников мы использовали методику «Экспертная диагностика стилей руководства». Она позволила нам получить результаты о стилях управления (авторитарный, демократический, либеральный) в двух вариантах: первый-то, какой, по мнению сотрудников, применяет руководитель на данный момент, и, второй-то, какой они считают более эффективным (см. Приложение 2, Таблица 2). В результате у нас получились 6 переменных, к которым мы применили коэффициент ранговой корреляции Спирмена. На основе высоких статистически значимых данных и их полном отсутствии мы можем сделать следующие выводы.

В организации №1 (см. Приложение 3, Таблица 4) статистически значимой была выявлена только одна связь: реальные и идеальные представления руководителя о стиле управления (коэффициент 1,00; статистическая значимость 1%). На основе этого мы можем предположить о неадекватности оценивания своего стиля руководителем, так как руководитель считает, что он соответствует идеальным представлениям, но в реальности подтвердить, что он применяет этот стиль, мы не можем. Так же мы можем сделать вывод, что данный руководитель не оправдывает ожидания подчиненных. И во взаимоотношениях у них нет ясности, т. к., скорее всего, требования, предъявляемые подчиненным, не понимаются и не принимаются.

В организации №2 (см. Приложение 3, Таблица 4) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя, идеальных представлений сотрудников и руководителя, идеальных представлений сотрудников и реальных представлений руководителя. Связь отсутствует при корреляции реальных и идеальных представлениях сотрудников, реальных представлениях сотрудников и руководителя, реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя. На основе этих данных мы можем сделать следующие предположения. У подчиненных и руководителя идеальные представления о стиле управления одинаковы, но в отличие от руководителя, подчиненные не считают, что он реализован в действительности. Полное отсутствие связи в реальных и идеальных представлениях сотрудников говорит о том, что руководитель не оправдывает ожиданий подчиненных. На основе отсутствие связи между реальными представлениями руководителя и подчиненного можно сказать о том, что сотрудники не понимают и не принимают стиль управления. В данной организации мы можем наблюдать интересную связь идеальных представлений сотрудников и реальных представлений руководителя, на основе которой мы можем предположить, что руководитель пытается соответствовать идеальным представлениям, но у него это не получается. Следовательно, можно сделать вывод о неадекватности оценивания руководителем своего стиля управления.

В организации №3 (см. Приложение 3, Таблица 5) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений сотрудников. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях руководителя. На основе чего мы можем сделать предположение, что руководитель оправдывает ожидания сотрудников, и в реальности применяется тот стиль управления, который они считают идеальным. Но сам руководитель считает, что идеал для него недостижим, что может свидетельствовать о низкой самооценке и высоком уровне притязаний. Так же на наш взгляд у руководителя нет обратной связи с подчиненными, и он не знает, что применяемый стиль управления является оптимальным для них.

В организации №4 (см. Приложение 3, Таблица 6) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях сотрудников. Руководитель, по мнению сотрудников, применяет стиль управления не соответствующий их идеальным представлениям - он действует в соответствии со своими идеалами. В данной организации нет связи руководителя с подчиненными.

Идеальная ситуация складывается в организации №5 (см. Приложение 3, Таблица 7) выявлен высокий коэффициент корреляции 1,00 и статистическая значимость 1% при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя; реальных представлениях сотрудников и руководителя; реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя. Руководитель применяет на практике тот стиль, который он считает идеальным. И подчиненные знают, какой это стиль. Такое единое представление о реальном стиле руководства, что может свидетельствовать о прозрачности политики управления. Сотрудники знают, что от них требуют и ведут себя адекватно этому.

Выводы

1. В большинстве организаций (4 из 5) преобладает адхократический тип корпоративной культуры.

2. В большинстве организаций (4 из 5) преобладают ценности, ориентированные на риск.

3. Статистически значимой корреляционной связи между ценностными ориентациями руководителя и ценностями корпоративной культуры выявлено не было.

4. Сравнительный анализ процентных соотношений групп ценностных ориентаций руководителя и ценностей корпоративной культуры организаций показал, что в проявлениях соотношений групп ценностей закономерностей выявлено не было.

5. В организации №1 статистически значимой была выявлена только одна связь: реальные и идеальные представления руководителя о стиле управления.

6. В организации №2 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя, идеальных представлений сотрудников и руководителя, идеальных представлений сотрудников и реальных представлений руководителя. Связь отсутствует при корреляции реальных и идеальных представлениях сотрудников, реальных представлениях сотрудников и руководителя, реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя.

7. В организации №3 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений сотрудников. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях руководителя.

8. В организации №4 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя. Полностью отсутствует связь в реальных и идеальных представлениях сотрудников.

9. В организации №5 выявлен высокий коэффициент корреляции и 1% статистическая значимость при корреляции реальных и идеальных представлений руководителя; реальных представлениях сотрудников и руководителя; реальных представлений сотрудников и идеальных представлений руководителя.

10. Прозрачность политики управления выявлена только в организации №5.

11. В организациях №1, №2, №3 и №4 нет единого мнения между руководителем и его подчиненными по реализации стиля управления.

12. Взаимосвязь внутреннего имиджа организации и компонентов имиджа руководителя нами обнаружена не было.

Заключение

В нашей работе мы синтезировали информацию из разных источников о понятии имиджа организации, его структуре и функциях. Более подробно рассмотрели такие компоненты имиджа организации как внутренний имидж организации и имидж руководителя, их структуру и функции.

Мы исследовали наличие связи компонентов имиджа организации, а именно имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации. Выделили составляющую имиджей обоих компонентов имиджа организации - это ценности. Но взаимосвязь нами не была обнаружена. Так же мы изучили компонент имиджа руководителя - стиль управления, что дало нам картину политики управления подчиненными руководителем. На наш взгляд было бы интересно полученные данные прокоррелировать с удовлетворенностью работой подчиненных и личностным профилем руководителя.

Интерес вызывает данные, которые можно было бы получить при изучении влияния компонентов имиджа друг на друга, что будет нами исследовано в дипломной работе.

Список литературы

1. Большой энциклопедический словарь: В 2-х т. /Гл. ред. А.М. Прохоров. - М.: Сов. Энциклопедия, 1991. Т. 1. - 1991 - 863 с., ISBN 5-85270-042-8 (т. 1)

2. Вернеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре: М., 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: Учебник М., 1995

4. К. Камерон и Р. Куин Диагностика изменения организационной культуры. Перевод с англ. под ред. Андреевой И.В. С-Пб: 2001

5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебн. Пособие. - М.: Дело, 2003 - 944 с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2004 - 648 с.

7. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа: Учебное пособие - М.: Аспект Пресс, 2002, - 223 с.

8. Понасюк А.Ю. Вам нужен имиджмейкер? Или о том как создать собственный имидж. М.: Дело, 1998 - 240 с.

9. Семенов А.К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. 2-е издание М.: 2000

10. Словарь психолога-практика / Сост. С.Ю. Головин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2001. - 976 с. - (Библиотека практической психологии)

11. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: ООО «Речь», 2002. - 350 с., ил.

12. Толковый словарь русского языка: в 4 т./ Сост. В. Виноградов, Г.О. Винокур и др.; Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1994 т. 3

13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА - М, 1997 - 512 с.

14. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2003. - 640 с. - (Библиотека практического психолога).

15. Шаров А.С. Формирование ценностных ориентаций и поведение личности: Учебное пособие по курсу «Психология развития человека» для студентов пед. Институтов. - Омск: Изд-во ОмГПУ 1993 - 91 с.

16. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Персонал Микс - 2001. - №6. - с. 23-27.

17. Иванчик Н.А. «Понятие имиджа». Грани имиджа. Сайт Томского политехнического профессионального лицея №20: 12.02.2003 http //www.tomsk.fio.ru/works/254/ivanchik/ponitie.html

18. Иванчик Н.А. «Имидж организации, предприятия». Грани имиджа. Сайт Томского политехнического профессионального лицея №20: 12.02.2003 http //www.tomsk.fio.ru/works/254/ivanchik/imidg % 20pvd.html

19. Керсновская Ю. «Корпоративный имидж как ресурс компании». 30.04.2004 http //www.cpt21.ru/pub/graluates/8.html

20. Томилова М.В. «Модель имиджа организации». Маркетинг в России и за рубежом №1 (1998) http //www.dis.ru/market/arhiv/1998/1/4.html

Приложение 3.

Таблица №3. Данные ранговой корреляции по Спирмену

Таблица №4. Данные ранговой корреляции по Спирмену

Таблица №5. Данные ранговой корреляции по Спирмену

Таблица №6. Данные ранговой корреляции по Спирмену.

Таблица №7. Данные ранговой корреляции по Спирмену

Страницы: 1, 2, 3