Рефераты

Главная

Финансовое право

Финансовый менеджмент
финансовая математика

Финансы деньги кредит

Французский

Компьютерные сети

Конституционное право
зарубежныйх стран

Конституционное право
России

Краткое содержание
произведений

Программирование
компьютеры и кибернетика

Производство и технологии

Психология

Разное

Религия и мифология

Трудовое право

Туризм

Уголовное право и процесс

Управление

Декларация о миссии гостиничного и туристического бизнеса

количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени

выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между

руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в

организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое

определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры управления комплексом является

создание не только структуры в целом, но и ее органов управления:

руководства, функциональной структуры, вспомогательной структуры.

Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему

расчетов с клиентами использовать на предприятии. Часть этих вопросов может

быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на

генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально

значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного

размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов,

коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и

обслуживание клиентов

Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу

персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях

гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его

выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные

функции, возложенные на нее исполнительным директором.

Подотделом службы управления номерным департаментом является инженерная

служба, которая несет ответственность за работу механической,

электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и

канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только

номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего

гостиничного предприятия.

Подразделения номерного департамента, включают в себя рестораны, кафе,

бары, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также кухню,

обеспечивающую гостей питания.

Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает

поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам

обслуживающий персонал, контролирует качество готовой услуг и обслуживания,

соблюдая при этом разумный режим экономии.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по

обслуживанию в номерах.

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей

согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции,

независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую

роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся

в непосредственном контакте с клиентами.

Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении

клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их

употребления в ресторане. Такой бар носит название сервисного

(«servicebаг»).

Кухня является производственным центром. Заказы на производство

конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе

составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала,

работающего по предварительному заказу. Главной обязанностью руководства в

этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного

продукта. При этом основным лицом, в ведении которого находится

производство питания в гостинице, как правило, является шеф-повар. Это

человек, который получил специальное образование, квалифицирующее его как

профессионального повара.

В обязанности департамента персонала входит ведение личных дел всех

сотрудников гостиницы. Обычно департамент имеет три подразделения: набора

работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений,

подготовки и переподготовки.

2.2. Разработка и принятие управленческих решений при влиянии внешней среды

на деятельность организации

SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и

слабых сторон, возможностей и риска.

SWOT – анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых

условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-

конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

В таблице 1 приведен SWOT – анализ гостиничного комплекса

"Кировский".

Сильные стороны:

Широкая сеть представительств – фирма содержит около 18-ти

представительств в городе туристические фирмы, Транзит-В, Скатт, Спутник,

Альбатрос-тур и другие, еще пять - по области Болотное, Чик, Новокузнецк,

Барнаул, Обь. Представительства находятся в автовокзалах и аэропортах.

Качество обслуживания потребителей заключается в персональном

подходе к каждому потребителю. Это включает разработку определенной

программы приема потребителей: для одного посетителя, для семьи, для семьи

с детьми. В каждую программу входит определенный набор приоритетов для

каждого клиента.

Для одного посетителя: предусмотрены прогулки, экскурсии,

спутниковое телевидение, для семей - няни, специально оборудованный зал

для детей.

Подарки постоянным клиентам один из привлекающих элементов. На самом

деле стоимость подарков включена в стоимость услуги. К подаркам относятся

самые разнообразные вещи: корзина фруктов, цветы, бесплатное посещение

бассейна.

Возможность продавать услуги по наименьшей цене в регионе, за счет

расширения сферы деятельности, а именно проведение детских праздников,

выездных викторин, конкурсов песни и пляски.

Комплексная автоматизация сервиса достигнута в результате тесного

сотрудничества программистов фирмы с остальными сотрудниками и позволяет

быстро обрабатывать огромные массивы данных, так же она позволяет из номера

гостиницы отправить факс, e-mail, выйти в интернет.

Слабые стороны:

Относительно высокие цены на большинство услуг, так как в их

стоимость закладывается возможный рост курса доллара.

До настоящего времени не предпринималось попыток анализа,

прогнозирования и планирования деятельности. Слабая компетенция

ответственных лиц заключается в том, что ответственные лица на местах не

имеют должного уровня компетентности, образования и квалификации.

Возможности:

Заключение договоров напрямую с авиационными компаниями предполагает

поиск, ведение переговоров и услугу бронирования номеров с борта самолета.

Поддержка малого бизнеса государством предполагает разработку и

внедрение инвестиционных проектов.

Охват возможно большего числа клиентов предполагает дальнейшее

развитие сети представительств.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса

национальной валюты и как следствие, снижение покупательской способности.

Имеет место сильная конкуренция на рынке услуг, предлагаемых

гостиничным комплексом «Кировский».

Основными конкурентами гостиничного комплекса «Кировский» являются

все государственные гостиницы, такие как Центральная, Октябрьская,

Новосибирск. У гостиничного комплекса «Кировский» есть один существенный

недостаток - отсутствие государственной регистрации, на данный момент

решить эту проблему не представляется возможным.

Основными партнерами и поставщиками гостиничного комплекса в

основном являются предприятия находящиеся на территории г. Новосибирска и

Новосибирской области. Продукты и полуфабрикаты поставляет Сибирский

промышленный комплекс, спиртные напитки и безалкогольные - Сибирский

бальзам, мебель и интерьер-фирма «Мебель-Дизайн».

По результатам SWOT – анализа гостиничного комплекса «Кировский»

можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на

рынке. После проведения swot-анализа, руководству гостиницы были предложены

следующие рекомендации по улучшению положения на рынке.

Во-первых, для расширения сферы деятельности, необходимо заключить

договора с крупными авиационными компаниями, такими как, авиакомпания

«Сибирь», Аэрофлот. Заключение данных договоров, расширит круг клиентов,

потому что услуга бронирования номера с борта самолета, очень удобная.

Во-вторых, было бы приемлемо заключить договор с таксо-парком,

клиент бронирующий номер едет на такси с 20 % скидкой.

В-третьих, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка и вести

отчетную документацию по изучению потребительского спроса.

В-четвертых, необходимо осуществлять планирование и анализ основных

показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиничного комплекса

«Кировский».

Деятельности предприятия характеризуется такими абсолютными

показателями деловой активности, как объем реализации продукции, услуг,

товаров, прибыль и величина активов предприятия.

Основные показатели работы ЗАО "Кировский" за 2000-2001 годы

представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Основные экономические показатели работы ЗАО "Кировский"

за 2000-2001 годов

|Наименование | Год | Изменение |

|Показателей | | |

| | 2000 | 2001 | +, - | Тр |

| 1 | 2 | 3 | 4 | 5|

|товаров, продукции. |45234,0 |40375,0 |-4859,0 |89,3 |

|и реализацию, тыс. руб. |43437,0 |39151,0 |-4286,0 |90,1 |

|тыс. руб. |1797,0 |1224,0 |-573,0 |68,2 |

|к V реализации. |96,0 |97,0 |+1,0 |101,0 |

|чел. |311 |313 |+2,0 |106,0 |

|работников, тыс.руб. |3548,0 |2925,0 |-623,0 |82,0 |

|труда, тыс.руб/чел. |145,4 |129,0 |-16,4 |88,7 |

| |12566,5 |14314,0 |+1747,5 |113,3 |

| |3,6 |2,8 |-0,8 |-22,2 |

|тыс.руб./чел |40,4 |45,7 |+5.3 |+13,1 |

|к затратам |4,1 |3,1 |-1,0 |- |

Как видно из таблицы 2.2. за отчетный период выручка от реализации

услуг снизилась на 10,7% и к концу периода составила 40375 тыс.руб.

В 2001 году произошло снижение затрат на реализацию на 9,9% и рост

затрат 100 руб. объем реализации на 1%, которые к концу отчетного периода

составила 97,0 руб.

Падение объема реализации услуг и рост уровня затрат на услуги

повлекли за собой уменьшение прибыли на 31,8%.

Показатель производительности труда снизился на 11,3%, что является

следствием падения объема реализации услуг на 10,7% при увеличении

среднесписочной численности работников на 0,6%.

Показатель фондоотдачи снизился на 22,2% и к концу отчетного периода

составил 2,8 руб.

Произошло снижение затратной рентабельности на 1,0 %, что говорит о

низком уровне отдачи затрат при реализации услуг.

Немаловажным фактором деловой активности является достаточная

обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное

использование имеют большое значение для увеличения объемов реализации и

повышения эффективности работы. В гостиничном комплексе «Кировский»

трудовые ресурсы делятся на два вида работников – это производственный

персонал и обслуживающий персонал.

В производственный персонал входят работники кухни: повара, помощники

повара, кондитеры. В обслуживающий персонал входят: официанты, горничные,

охрана, уборщицы, администратор и тому подобные.

Задачами анализа являются определение и изучение текучести кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывается и анализируем

динамику следующих показателей

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

количество принятых на работу работников

Кпр =

среднесписочная численность работников

-Коэффициент оборота по выбыванию (Кв):

количество уволившихся работников

Кв =

среднесписочная численность работников

-Коэффициент текучести кадров (Кт):

количество уволившихся по собственному

желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Кт =

среднесписочная численность работников

Данный коэффициент имеет важное значение для эффективного функционирования

предприятия, поскольку он определяет состояние работающего коллектива, как

обслуживающего персонала, так и производственного, занятого на кухне. Если

данный коэффициент слишком высок, то это говорит о том, что персонал

работающий на предприятии не удовлетворен условиями работы или уровнем

оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности

улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению

производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников,

для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это

сказывается на качестве обслуживания и на качестве готовой продукции.

-Коэффициент постоянства кадров (Кпс):

количество работников, проработавших весь год

Кпс =

среднесписочная численность работников

Данный коэффициент так же имеет не маловажное значение для работы

предприятия, так как он характеризует удовлетворенность работников условиям

работы. Если данный коэффициент имеет тенденцию к увеличению это говорит о

положительном развитии гостиничного комплекса, удовлетворенность как

обслуживающего так и производственного персонала условиями работы и оплатой

труда.

Данные для расчета движения рабочей силы и полученные результаты

представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Динамика движения рабочей силы за 2000-2001 годов.

|Наименование показателей | Год |Изменения |

| | |+, - |

| |2000 |2001 | |

|работников. |311 |313 |+2 |

|В том числе: |100 |101 |+1 |

|производственных работников |211 |212 |+1 |

|персонала |24 |86 |+62 |

|в том, числе: |13 |14 |+1 |

|производственных работников |11 |72 |+61 |

Продолжение таблицы 2.3.

|Количество уволившихся |52 |36 |-16 |

|работников: |30 |30 |0 |

|производственных работников |22 |6 |16 |

|Количество работников |257 |260 |+3 |

|проработавших весь период |97 |60 |-37 |

|В том числе: |160 |200 |+40 |

|5. Коэффициент оборота по приему |0,80 |0,27 |-0,53 |

|работников |0.13 |0.138 |+0.008 |

|в том числе: |0.052 |0.339 |+0.287 |

|6. Коэффициент оборота по выбытию|0,17 |0,12 |-0,05 |

|работников |0.3 |0.297 |- 0.003 |

|производственный персонал (кухня)|0.104 |0.028 |-0.047 |

| | | | |

|7. Коэффициент текучести кадров |0,17 |0,12 |-0,05 |

|производственный персонал (кухня)|0.3 |0.3 |- 0.003 |

| |0.104 |0.028 |-0.047 |

|8. Коэффициент постоянства |0,89 |0,90 |+0,01 |

|работников |0.97 |0.59 |-0.38 |

|производственный персонал (кухня)|0.75 |0.94 |0.19 |

| | | | |

Коэффициент оборота принятого персонала в 2001 году составил 0,27, что

на 0,53 больше, чем за аналогичный период 2000 года, так же видно что

наибольшую динамику изменений по принятому персоналу приходится на

производственный персонал 0.3 в 2000 году и небольшое снижение этого

коэффициента в 2001 году на 0.003.

Благоприятной тенденцией является снижение коэффициента оборота по

выбытию и коэффициента текучести кадров.

В результате снижения коэффициента текучести кадров увеличился

коэффициент постоянства персонала, и к концу отчетного периода составил

0,9, что оценивается положительно для гостиничного комплекса, но снизился

коэффициент постоянства производственных работников, а коэффициент

постоянства обслуживающего персонала значительно вырос.

Рост производительности труда - важнейший показатель эффективности

работы и повышения использования трудовых ресурсов.

Чем выше уровень и темпы роста производительности труда, тем меньше при

заданных объемах работы потребность в рабочей силе.

В таблице 2.4. представлена динамика показателей по труду и фонда

заработной платы на ЗАО”Кировский” за 2000-2001 годов.

Таблица 2.4.

Динамика показателей по труду и фонда заработной платы работников

|Наименование показателей | Год |В % |

| | |2001/2000 |

| |2000 |2001 | |

|1 |2 |3 |4 |

|услуг , тыс.руб. |45234 |40375 |89,3 |

|работников,ед |311 |313 |100,6 |

|тыс.руб/чел |145,4 |129,0 |88,7 |

|4.Фонд оплаты труда, тыс.руб |3548,0 |2925,0 |82,0 |

|тыс.руб. |11,4 |9,8 |81,6 |

За отчетный период 2001 года производительность труда по сравнению с

аналогичным периодом 2000 года снизилась на 11,3%.

Причиной этого является падение объема реализации на 10,7% при темпе

роста среднесписочной численности работников 100,6%.

Темп снижения фонда оплаты труда составил 18,0%.

Средняя заработная плата одного работника за отчетный период снизилась

с 11,4 до 9,3 тыс.руб.

Основным резервом повышения производительности труда является повышение

объемов реализации предоставляемых услуг.

При этом, необходимо исключить дальнейший рост среднесписочной

численности работников.

Основными фондами являются средства, которые частями переносят свою

стоимость на стоимость продукции.

Важнейшим показателем эффективности использования основных фондов

предприятия является фондоотдача. Фондоотдача оказывает непосредственное

влияние на изменение производительности труда.

Величина фондоотдачи зависит от стоимости фондов предприятия.

Задачи анализа деловой активности - определить обеспеченность ЗАО

"Кировский" основными средствами и уровень их использования.

Структура основных фондов гостиничного комплекса за 2000-2001 годы

представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Структура основных фондов.

| |тыс.руб | |2001 к |

| | | |2000г |

| |2000 |2001 |2000 |2001 | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1.Здания |9547 |9547 |43,4 |42,8 |100,0 |

|2.Сооружения |2768 |3016 |12,6 |13,5 |109,0 |

|3.Машины, занятые в |6756 |6756 |30,7 |30.2 |100,0 |

|4.Транспортные средства |2059 |2099 |9,4 |9,4 |101,9 |

| |179 |195 |0,8 |0,9 |111,4 |

|Прочие основные средства |693 |720 |3,1 |3,2 |103,9 |

| | | | | | |

|ВСЕГО |22002 |22333 |100,0 |100,0 |101,5 |

За период с 2000 по 2001 год темп роста основных фондов составил

101,5%, и на конец отчетного периода первоначальная стоимость фондов равна

22333 тыс.руб. Здесь следует отметить, что данный рост основных средств

обеспечен, в основном, за счет увеличения пассивной части фондов, причем,

темп роста сооружений составил 109,0%, хозяйственного инвентаря - 11,4%.

Стоимость активной части фондов увеличилась незначительно - на 0,5% за

счет увеличения стоимости транспортных средств на 1,9%.

Стоимость машин(т.е стиральные машины, бытовая техника,средства связи

и.д)занятых в обслуживании осталась без изменений.

Положительной тенденцией в работе ЗАО является увеличение удельного

веса активных фондов с 36,4 до 39,6% и снижение удельного веса зданий на

0,6%.

В таблице 2.5. представлен анализ уровня и динамики по использованию

основных фондов за 2000-2001 годов.

Таблица 2.5.

Анализ показателей использования основных фондов

ЗАО «Кировский».

|Наименование показателей | Год | Изменения |

| |2000 |2001 |+, - |Тр |

| |45234,0 |40375,0 |-4859,0 |-18 |

|средств, тыс.руб. |12566,5 |14314,0 |+1747,5 |+13,3 |

|работников,ед |311,0 |313,0 |+2,0 |+0,6 |

|4.Фондоотдача,руб |3,6 |2,8 |-0,8 |-22,2 |

|5.Фондоемкость,тыс.руб |27,8 |35,5 |+7,7 |+24,7 |

|тыс.руб./чел |40,4 |45,7 |+5,3 |+13,1 |

За отчетный период произошло увеличение среднегодовой стоимости

основных фондов на 13,3%. При снижении доходов от основной деятельности на

10,7% рост основных средств привел к снижению уровня фондоотдачи на 22,2%.

Соответственно, увеличилась фондоемкость на 24,7%.

Индекс роста фондовооруженности намного превышает индекс роста

фондоотдачи, что свидетельствует об отсутствии должной работы на ЗАО

"Кировский" по улучшению использования основных фондов.

Важным показателем, характеризующим работу комплекса, является

себестоимость услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты

деятельности.

Анализ затрат с наибольшей полнотой дает возможность раскрыть

эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, выяснить

тенденцию изменения данного показателя, определить влияние факторов на

прирост себестоимости.

Элементы затрат, по которым производится планирование и учет

себестоимости, представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6.

Структура затрат по элементам ЗАО «Кировский» за 2000-2001 годы

| |2000 |2001 |2000 |2001 |+, - |Тр |

|1.Материальные затраты |35598 |32292 |82 |82,5 |-3306,0|90,7 |

|2. Затраты на оплату труда |3548 |2925 |8,2 |7,5 |-623,0 |82,0 |

|нужды |1362 |1123 |3,1 |2,9 |-239,0 |82,5 |

| |719 |747 |1,7 |1,9 |2,8 |103,9 |

|5.Прочие затраты |2230 |2064 |5,1 |5,3 |-16,6 |92,6 |

| | | | | | | |

|ИТОГО |43437 |39151 |100,0|100,0|-4286 |90,1 |

В связи со снижением объема реализации услуг в отчетном периоде 2001

года на 10,7% снизились затраты на реализацию услуг по сравнению с базисным

годом 2000 годом.

Затраты на оплату труда упали на 18,0%, и к концу периода составили

2925 тыс.руб. Соответственно, снизились и отчисления во внебюджетные фонды

на 17,5%.

Материальные затраты, удельный вес которых имеет наибольшее значение

82,5%, уменьшились на 9,3%.

Размер амортизационных отчислений, незначительно увеличились на 3,9%.

В результате, увеличился и их удельный вес в структуре затрат с 1,7% до

1,9%.

Прочие затраты снизились на 7,4%, их удельный вес повысился до 5,3%.

В результате обобщения данных по затратам была получена следующая

аналитическая таблица:

Таблица 2.7.

Динамика затрат на 1 рубль реализованной продукции и услуг ЗАО «Кировский»

|Наименование показателей | Год |Изменения |

| |2000 |2001 |+, - |% |

|тыс.руб |45234 |40375 |-4859 |-10,7 |

|тыс.руб. |43437 |39151 |-4286 |-9,9 |

|реализованной продукции и |96 |97 |+1,0 |+1,0 |

Данные таблицы свидетельствуют о снижении выручки от реализации в 2001

году по сравнению с выручкой в 2000 году на 10,7%.

Затраты на реализацию услуг уменьшилось на 9,9%.

Затраты, приходящиеся на 100 руб. объема реализации увеличилась на

1,0%, что оценивается отрицательно.

Рост себестоимости объясняется тем, что темп снижения объема выручки

больше темпа снижения затрат.

Анализ себестоимости по каждому элементу затрат в динамике представлены

в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика затрат по элементам на 1 рубль себестоимости за 2000-2001 год

ЗАО «Кировский»

| | | | | |

|он- |в | |недостатки |

| | | | |

| |м |доверия и развития| |

| | |и т.д. | |

| |ен. | | |

Для обоснования эффективного организационного климата в управлении

персоналом организации ГТК было выделено пять основных групп, объединяющих

принципы эффективного управления на основе рассмотренных элементов

организационной культуры:

I. Принципы научности, комплексности и системности в управлении

персоналом, включают принцип научности в управлении персоналом организации

ГТК на основе использования достижений научных дисциплин, имеющих своим

объектом человека, социальные общности, организации, труд; принцип

системности в восприятии организации ГТК и управлении факторами, влияющими

на каждого сотрудника через согласование его поведения и элементов

организационной культуры; принцип представления организации ГТК как части

всего общества, а не только участника бизнеса на рынке туриндустрии.

II. Принципы информированности персонала, в числе которых принцип

информирования о существе проблемы каждого сотрудника организации ГТК;

принцип превентивной оценки; принцип перманентного информирования; принцип

инициативы снизу.

III. Принципы постоянного повышения профессионального и карьерного

уровня персонала ГТК, в основе которых принцип индивидуальной компенсации

(переобучение, психологический тренинг и т.п.) и принцип использования

гибких систем мотивированности высших потребностей персонала в саморазвитии

и уважении.

IV. Принципы зависимости материального стимулирования персонала

организации ГТК от участия в реализации целей развития организации, в

основе которых принцип добросовестности в оплате работы персонала

организации ГТК и принцип зависимости дополнительного материального

стимулирования персонала организации ГТК от его личного вклада в реализацию

целей развития организации.

V. Принципы адаптивности и преемственности включают в себя принцип

учета типологических особенностей восприятия персоналом организации ГТК

возможных изменений и целей стратегического развития; принцип специально

разработанной программы поддержания адаптивности новых сотрудников

организации ГТК к ее традициям и элементам организационной культуры;

принцип преемственности управления.

Все разнообразие используемых методов развития отечественных

организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями как во внутренней,

так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности целей развития их

можно классифицировать по четырем крупным блокам: 1) технологическое

развитие; 2) структурные преобразования; 3) управленческие изменения; 4)

управление человеческими ресурсами. Данное разделение характеризует

направленность изменений и преобразований для достижения поставленных целей

эффективного развития организации ГТК. Их взаимосвязь, взаимозависимость и

взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении

организацией ГТК, но каждый из выделенных в блоки методов (в силу специфики

и роли персонала в сфере гостинично-туристского бизнеса) несет в себе

группу методов, направленных на развитие самого персонала организации ГТК.

Совокупность этих методов направлена не только на ориентацию персонала на

цели организации ГТК, но и на отношение организации к целям развития самого

персонала.

На основе изучения четырех основных типов организационного климата в

организациях ГТК и методов управления развитием персонала в этих условиях,

было выявлено, что методы активно-личностного климата напрямую согласуются

с методами управления стратегическим развитием организаций ГТК, другие же

типы организационного климата имеют существенные недостатки.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов ГТК показывает, что

важным фактором их успешного развития является мотивация персонала к труду

и профессиональному росту. Удовлетворение как индивидуальных, так и

социальных потребностей персонала организации ГТК может осуществляться с

помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух

взаимосвязанных подходов, основанных на управлении изменениями в

организации работы как отдельно взятого работника, так и коллектива

(группы) в целом (табл.5).

Таблица 5

Программа изменений в работе персонала в организациях ГТК с целью

повышения ее привлекательности и разнообразия

|Изменения в организации работы |Изменения в организации работы |

|отдельно взятого работника |коллектива (группы) работников |

| 1. Ротация | 1 . Интеграция |

|Изменение задач |деятельности групп |

|Расширение обязанностей |Обособление деятельности группы |

|4. Обогащение труда |3. Качественные сдвиги |

Комплексное применение различных мотивационных методов и моделей

персонала в организации ГТК может оказаться эффективным и полезным, если их

применять систематично через специально созданный механизм. Эффективное

управление персоналом организации ГТК (определенного нами как

основополагающего компонента организационной культуры), как с точки зрения

его взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и

для самого осуществления деятельности, направленной на создание и

поддержание организационной культуры - немыслимо без построения в

организации ГТК интеграционной мотивационной программы.

При обосновании и разработке интеграционной мотивационной программы в

организации ГТК решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов: 1) о

перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данной

организации ГТК (во многом определяется фазой жизненного цикла организации

ГТК); 2) о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее

эффективно удовлетворять потребности, персонала организации ГТК; 3) о

совершенствовании самой системы (подсистемы) управления персоналом, с

помощью которой выработанная интеграционная мотивационная программа будет

претворяться в жизнь; 4) о маневре кадрами.

Цель этой программы заключается в объединении всех стимулирующих

воздействий и использовании их для эффективного управления всей

деятельностью организации ГТК. На ее основе совершенствуются методы и формы

стимулирования работников организации ГТК, выполняются мероприятия,

направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих

факторов. При этом задачи стимулирования работников организации ГТК

рассматриваются в широком плане, включая: совершенствование оплаты труда;

целевое управление и применение форм и методов, обеспечивающих активизацию

трудового участия работников. На основе цели и характеристик основных

элементов интеграционной мотивационной программы, в основе которой лежит

выбор наиболее эффективных методов и форм стимулирования работников

организации ГТК предложена система взаимоувязанных этапов создания

программы для организаций гостинично-туристского комплекса (рис.5).

Рис.5. Этапы создания мотивационной программы организации ГТК

Исследования различных мотивационных программ персонала организаций

ГТК показали, что наиболее эффективные методы стимулирования основаны на

комплексном подходе к развитию человеческих ресурсов как к непрерывному

процессу всестороннего развития личности работников организации ГТК.

[pic]

Рассмотрев составные части интеграционной мотивационной программы

организации ГТК, как механизма управления организационной культурой в части

воздействия на персонал, можно сделать вывод, что в целом управление

интеграционной мотивационной программой организации ГТК производится с

помощью постоянной обратной связи, которая является основой приспособления

системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной

связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня

организационной культуры как показателя эффективности организации ГТК с

плановым эталоном. Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными

подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и

реализации управляющего воздействия, направленного на повышение

эффективности управления.

При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать

фазу экономического цикла, в которой находится организация ГТК. В фазе

экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным

премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и

ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения

производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться

на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании

творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза

экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции,

снижения себестоимости, повышения эффективности рекламы.

Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и

повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону», это не

разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а

постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс

факторов экономического и социального роста организации ГТК с тем, чтобы

персонал последовательно мог двигаться от решения одних крупномасштабных

задач к другим. Основные цели и направления организационной культуры

воздействуют на интеграционную мотивационную программу, которая в свою

очередь влияет на структуру, систему управления и саму деятельность

организации ГТК.

Для решения проблемы создания положительного имиджа организации ГТК и

эффективного воздействия ее на повышение привлекательности своей работы в

глазах клиента путем повышения степени его удовлетворенности в работе

предложен комплексный подход к эффективности деятельности организации ГТК

через реализуемую ею организационную культуру, с использованием

многокритериальной оценки эффективности гостинично-туристского комплекса.

Эффективность услуг (в т.ч. и ГТК) рассматривают как отношение объема

удовлетворения потребностей населения к социально-экономическому потенциалу

(возможностям) сферы услуг (турорганизации). Поэтому целесообразно при

определении показателей успешности работы ГТК учитывать, с одной стороны:

удовлетворенность потребителей (туристов), с другой - создание механизма,

стимулирующего предприятия ГТК не только снижать затраты, экономить ресурсы

и предлагать новый спектр услуг, но и учитывать современные требования и

особенности формирования имиджа организации.

В самом общем виде ГТК рассматривается как объект управления со

свойственной ему спецификой сложного и разнообразного конгломерата

отраслей, в жесткой увязке их функционирования в единую систему сферы

услуг. Предлагаемый подход к оценке эффективности, включает три

составляющие: удовлетворение потребностей населения в услугах ГТК;

эффективность организаций, оказывающих гостинично-туристские услуги, и

эффективность управления ГТК как целостным объектом, осуществляемого

государственными и общественными (неправительственными) органами власти и

самим населением (самостоятельно). Данная оценка эффективности

функционирования ГТК построена на совокупности трех составляющих -

социальной, экономической и эффективностью самого процесса управления.

Необходимо отметить, что оценка эффективности системы управления в

определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей

подсистемы (в том числе и организационной культуры) и тем самым является

характеризующим показателем эффективности последнего.

Экономическая эффективность обслуживания туристов в соответствии со

спецификой данной отрасли хозяйства предполагает не только экономию, но и

оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на

материальное обеспечение турпакета, на оплату труда работников, оказывающих

туристские услуги и на управление процессом туристского обслуживания.

Для оценки эффективности туристского хозяйства, предоставляющего

услуги населению, и ориентированного на новый тип потребителя этих услуг

недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая

эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности,

в виде системы потребительских оценок набора туристских услуг,

предоставляемых в соответствии с нормативными стандартами обслуживания и

фактическим объемом выделенных средств. Причем в систему потребительских

оценок должны быть введены такие новые показатели как, фактор оценки

организационной культуры, что в конечном итоге определяет имидж туристской

организации, ориентированной на долгосрочную перспективу обслуживания и

учет особенностей современного потребителя услуг.

Социальная эффективность функционирования ГТК оценивается на базе

показателей, характеризующих степень удовлетворенности обслуживаемого

населения (например, количество выполненных заявок в минимальные сроки),

качество обслуживания (например, показатели роста или снижения жалоб),

степень удовлетворенности самих работников (условиями и оплатой труда,

системами премирования, профессионального роста и т. д.).

Система измерения эффективности функционирования ГТК достаточно

сложна, так как она отражает, с одной стороны, уровень достижения ее

интересов и целей, а с другой - ее вклад в достижение целей социальной

системы более высокого уровня (района, города, страны), которая определяет

для ГТК цели, вытекающие из своих потребностей.

Рассматривая предложенную методику оценки эффективности услуг ГТК

можно сделать выводы о том, что между показателями существует теснейшая

взаимосвязь, так как они обуславливают интересы всех участников, которые в

итоге выражаются в достижении одних и тех же параметров системы - качестве,

цене, ассортименте услуг и т.д.

Заключение

1. Сравнительный анализ различных определений, связанных с туризмом,

показал, что сложился достаточно полный понятийный аппарат сферы туризма,

где выделены такие важные критерии как местожительство путешествующего,

срок и мотивация поездки, добровольность, спрос на туристские объекты.

Рассматривая гостинично-туристский комплекс как отдельную социально-

экономическую структуру, были выделены три составных ее части:

1) сферу посредников, формирующих и реализующих турпродукт;

2) транспортные предприятия;

3) комплекс средств размещения, предприятий общественного питания,

зрелищных услуг. Выявлено, что основные проблемы организации ГТК лежат в

отсутствии культуры корпоративных отношений, недобросовестной конкуренции,

низком профессионализме персонала и отсутствии проработанной

государственной политики поддержки индустрии туризма.

2. Анализ развития туризма в РФ показал разнообразие в целях и

кардинальные изменения в организациях ГТК, что и определило современный

подход к эффективному управлению ими через управление изменениями,

направленному на экономическое преобразование и социальные трансформации, в

основе которых изменения в управлении человеческим фактором. Эта задача

реализуется через использование в управлении организацией ГТК основ

организационной культуры как средства эффективного управления в современных

условиях развития и неопределенности.

3. На основе исследований основных составляющих организационной

культуры как основы эффективной деятельности и конкурентоспособности

организации ГТК - выявлена их направленность на человеческую

индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичному соединению

собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью

их поведения ценностной шкалой организации, разделяемой всеми ее

работниками. На основание этого установлено, что мотивация персонала —

основной фактор в эффективном управлении организациями ГТК на рынке

туриндустрии

4. На основание изучения четырех типов организационного климата в

организациях ГТК выявлено, что наиболее эффективно влияет на деятельность

организации активно-личностный климат. На основании этого сформулированы

принципы и методы управления, ориентирующие руководство организаций ГТК на

управление персоналом с позиций достижения взаимосвязанной системы

отношений к целям развития самой организации и к персоналу в ней

5 Методические рекомендации по построению интеграционной мотивационной

программы для развития персонала организации ГТК дают возможность

объединения всех стимулирующих воздействий и использования их для

эффективного управления всей деятельностью организации с учетом этапов

развития человеческих ресурсов и фазы жизненного цикла организации

6 Предложен методический подход к измерению и оценке эффективности

управления организацией ГТК на основе современных требований к

организационной культуре, в основе которого представлена модель анализа

эффективности ( как отношение затрат к результатам, результатов к цели,

цели к ценностной норме), разветвленная по уровням и видам и с определенным

набором показателей. На этой основе рассмотрен многокритериальный подход к

системе оценок эффективности гостинично-туристского комплекса в целом и

показана зависимость формирования организационной культуры организаций ГТК,

ориентированных на новый тип потребителя, от влияния выделенных факторов

Список литературы.

1. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с

англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.

2. Власова И.Б., Зорин И.В., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности.

Российский международный институт туризма. М.: 1992.

3. Гостиницы, рестораны, туризм. ГАО "Москва", N 1, 1999г.

4. Гуляев В.Г. и др. Сборник нормативных и методических материалов по

охране труда. ЦСТЭ, И ПК работников туристско-экскурсионных

организаций. М.: 1990.

5. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности.-М.:Нолидж,-1996

6. Жолобов А.А., Синицин Е.Д. Методические рекомендации по технической

эксплуатации инженерного оборудования и систем туристских предприятий.

Российский совет по туризму и экскурсиям. М.: 1991.

7. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы.

Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: РМАТ,

1998.

8. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном

туризме. "Луч", М.: 1994.

9. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания / Сост. Ю. Н.

Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. Сеселкин. - М.: РМАТ,

1997.

10. Мамедов А.А. Технологические системы обеспечения производства

туристских услуг. ЦРИБ ЦСТЭ. М.: 1988.

11. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля,

грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство.

"Наука", М.: 1994.

12. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе. (По материалам

Белой Книги "Хотрек"). Институт туризма. М.: 1991.

13. Ходорков Л.Ф. Мировое гостиничное хозяйство. ВКШ по иностранному

туризму. М.: 1991.

14. Семенов B.C., Каминский И.С., Попова Н.А. Гостиничное хозяйство.

"Стойиздат", М.: 1995.

15. Условия труда в гостиницах, ресторанах и аналогичных заведениях.

Материалы Международной конференции труда. М.,Посткриптум.,2001.

16. Финансовый менеджмент./под редакцией Поляка Г.Б-М.:ЮНИТИ,1997

17. Holloway J. Christopher. The Business of Tourism. - London: Longman,

1994.

18. Rutherford Denney G. Hotel Management & Operations. -Edinburgh: Van

Nostrand Reinhold An intern. Thomson Publ., 1995.

-----------------------

Генеральный директор

Директор по внешним связям

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Поставщики

Служба горничных

Кухня

СЭС, пожарный надзор и тому подобные службы

Номерной департамент

[pic]

Страницы: 1, 2