Формирование команды для реализации проекта

|товара | | | | | | | | | |

|8. Оформление | | |И |Р К | | | |П | |

|ценников | | | | | | | | | |

|ПРОДАЖА ТОВАРА |

|1. Встреча | | |И |К | | | | | |

|покупателя | | | | | | | | | |

|2. Выяснение | | |И |К | | | | | |

|запроса | | | | | | | | | |

|3. Рассказ о | | |И |К | | | | | |

|товаре | | | | | | | | | |

|4. Ответы на | | |И |У К | | | | | |

|вопросы | | | | | | | | | |

|5. Помощь в | | |И |К | | | | | |

|примерке, выборе| | | | | | | | | |

|6. Доставка со |П |И |Р |К | | |А | | |

|склада товара | | | | | | | | | |

|нужного цвета, | | | | | | | | | |

|размера (при | | | | | | | | | |

|временном | | | | | | | | | |

|отсутствии в | | | | | | | | | |

|торговом зале) | | | | | | | | | |

|7. Предложение | | |И |К | | | | | |

|сделать заказ на| | | | | | | | | |

|отсутствующий | | | | | | | | | |

|товар | | | | | | | | | |

|8. Оформление | | | |И | | |А | | |

|заказа | | | | | | | | | |

|9. | | | |И | | | | | |

|Звонок-приглашен| | | | | | | | | |

|ие (когда заказ | | | | | | | | | |

|получен) | | | | | | | | | |

|10. Передача | | |И |К | | | | | |

|покупки на кассу| | | | | | | | | |

|11. Оформление | | | | |И | | |К | |

|покупки | | | | | | | | | |

|12. Выдача | | | |К |И | |П | | |

|дисконтных карт,| | | | | | | | | |

|подарков, | | | | | | | | | |

|сувениров | | | | | | | | | |

|13. Упаковка | | | | |И | | | | |

|покупки | | | | | | | | | |

|14. Предложение | | | | |И | | | | |

|доставки покупки| | | | | | | | | |

|15. Оформление | | | | |И | |А | | |

|доставки | | | | | | | | | |

|16. Доставка | | | |Р К | |И | | | |

|покупки | | | | | | | | | |

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере

обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно

демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а

также описанного выше анализа целей можно приступать к определению

качественных параметров для каждой должности.

Б). Формулировка требований к персоналу

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на

данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать

некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским

присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28

лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое

образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы

видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются

консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно

провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж,

навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны

иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть

взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение

продавцами всего ассортимента магазина).

• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако

он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы)

и опыт подобной работы.

• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и

продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно,

опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового

зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и

менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования

или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих

сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального

набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной

потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию

стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все

продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную

картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для

наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном

примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе

заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые

номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое

продолжение, связи с другими процессами),

Возврат,

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

Б). Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в

сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства

продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала

рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без

обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по

скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий

вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец

работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей

неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других

служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

В). Расчет количества сотрудников

Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в

персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников

поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом

осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо

учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку

товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график

дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во

время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для

обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в

операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует

практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В

среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек

в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-

3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу).

Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время

такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать

высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей

продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.

3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное

количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих

покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по

количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять

решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения

должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за

кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет

высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот

период лучше воспользоваться услугами временного работника.

4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и

один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно,

необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в

зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир,

1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут

обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина

следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию

продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);

- 2 кассира;

- 2 менеджера торгового зала.

Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале

торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом

направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после

начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах.

Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим

спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются

корректировки кадровой политики. В дальнейшем также могут возникать

проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы

продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме

сотрудников.

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ

2.1. Должностные инструкции

Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на

какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке

документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки

должностных инструкций.

Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом

управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник

является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-

первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и

ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать

чехарды с дублированием рабочих обязанностей.

Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным

инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на

основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника

типовых документов.

Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо

учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным

для управления, чем простое перечисление направлений деятельности

сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке

должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей

сотрудника.

С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной

инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов

– можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит

регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в

структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть

представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:

- четко определить цель деятельности сотрудника;

- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее

достижению;

- выделить последовательность конкретных действий (обязанностей)

сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

- наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным

обязанностям;

- разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность

работы сотрудника по должности;

- установить систему его отчетности перед непосредственным

руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструкции

представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая

организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум

условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий.

Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.

Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы,

ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух

плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в

идеале:

- кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

- кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;

- от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию

и какую именно;

- какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

- каковы направления деятельности сотрудника;

- каковы его функциональные обязанности;

- в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;

- что конкретно он должен уметь делать;

- каким должен быть его образовательный уровень;

- какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих

обязанностей;

- какой должна быть мера ответственности;

- каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким

вопросам и в каком объеме информации;

- при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;

- какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и

в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При составлении должностных инструкций важно формализировать

деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко

разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать

параллельность функций и т.д.

Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению

характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление

требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной

частью процесса приема на работу.

Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к

кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в

крупных организациях.

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату[11]

|План, состоящий из 7 пунктов |План, состоящий из 5 пунктов |

|Физические данные (например, возраст,|Воздействие на других (как другие |

|здоровье, внешность) |реагируют на служащего) |

|Подготовка (например, квалификация, |Квалификация (опыт) |

|опыт работы) | |

|Общее развитие (например, быстрая |Природные способности (например, |

|реакция, хорошая память, |быстрая реакция и т.д.) |

|решительность) |Мотивация (как личность использует |

|Особые способности (например, |способности для достижения |

|литературные или счетоводческие, |результатов) |

|ловкость рук) | |

|Интересы |Возможность приспосабливаться |

|Характер (например, способность |(например, эмоциональная |

|приспосабливаться к другим, |стабильность, поведение в стрессовых |

|надежность, уверенность в себе) |ситуациях) |

|Обстоятельства (например, разрешение | |

|домашних вопросов, занятость для | |

|других членов семьи) | |

Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться

отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для

установления критериальных показателей требуется проведение специальных

исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей

ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного

прохождения отбора.

Пример должностной инструкции вы можете найти в Приложении 2.

2.2. Трудовой договор (контракт)

В подавляющем числе случаев те правовые отношения, в которые вступают

работодатель и наемный работник оформляются в виде трудового договора.

Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и

организацией о соблюдении следующих условий:

• Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной

должности в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к

его работе и рабочему поведению.

• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную

заработную плату и обеспечивать условия труда, соответствующие

трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет

место) или соглашению между сторонами.

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его

условия. Именно они порождают права и обязанности сторон. При этом он

должен включать в себя:

• Место работы. Указание конкретного подразделения, отдела, филиала

организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность

работника.

• Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать

ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по

которой заключен трудовой договор.

Понятия «должность» и «специальность» отождествлять нельзя. Должность

определяет содержание и границы полномочий, а отсюда и объем прав,

обязанностей и возможную ответственность работника. Специальность

свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в

процессе специального образования.

• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым

законодательством, руководство организации может устанавливать

испытательный срок для новых работников, чтобы убедиться, что они

справляются с порученной им работой. Продолжительность испытательного

срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность.

Продолжительность испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В

испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности

или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При

условии успешного прохождения испытательного срока работник

автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено

работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного

срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. При этом

работник может обжаловать решение об увольнении через суд.

• Размер зарплаты и дополнительные льготы. Указывается порядок оплаты

труда, размер заработной платы. В трудовом договоре оговариваются также

льготы, на которые может рассчитывать работник, и условия их получения.

• Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если

это контракт на фиксированный период.

• Рабочее время, командировки и отпуска. В договоре указывается

временной режим работы (в соответствии с правилами внутреннего трудового

распорядка) и продолжительность отпуска работника.

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ

На каком-то этапе вам потребуется использовать рекламу созданных

проектом должностей для привлечения кандидатов. Даже если вы сами начнете

компанию по найму и подбору сотрудников, вам не обойтись без компетентных

рекламных агентств.

Лучшие из них обнаруживают глубокое знание требований, предъявляемых к

средствам рекламы, и предлагают свои услуги практически бесплатно,

поскольку доход агентства складывается из скидок с начислений за размещение

в средствах информации. Поэтому отказ от использования рекламного агентства

не спасет от больших расходов при размещении рекламных объявлений, так как

если реклама размещена плохо, она стоит дорого и совсем не эффективна.

Однако даже при удачно размещенной рекламе далеко не все обращающиеся в

организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым

требованиям.

Для привлечения в организацию новых работников следует хорошо

продумывать не только место размещения объявления, но и саму информацию,

содержащуюся в нем.

Хорошо продуманное рекламное объявление должно решать ряд задач:

. привлекать наиболее подходящих кандидатов (указание в объявлении

основного содержания работы, уровня оплаты, предлагаемого

социального пакета и др.);

. исключать обращения со стороны лиц, мало подходящих для имеющейся

вакансии. Это очень важный момент, поскольку перегрузка кадровой

службы шквалом звонков от явно не подходящих кандидатов часто

является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных

претендентов на должность. Эту проблему позволяет решить четкое

указание формальных требований к претендентам по образованию, опыту

работы и уровню развития профессиональных навыков.

Для того, чтобы заинтересовать хороших специалистов работой в

организации, существует несколько возможностей:

1) Возможность быстрого карьерного роста.

2) Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней

бюрократии.

3) Теплые, дружественные отношения в коллективе.

4) Дополнительные льготы. Среди них могут быть бесплатное питание;

предоставление автомобиля от компании или денежных компенсаций для

работников, использующих личный автомобиль; мобильный телефон или

пейджер; медицинское страхование за счет компании; распродажи для

работников компании; путевки в санатории и пансионаты и т.п.

Для привлечения потенциальных кандидатов следует предпринять следующие

шаги:

1) Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2) Принять решение о том, какой уровень может предложить ваша

организация.

3) Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить

ваша организация для привлечения высококлассных специалистов.

4) Выбрать наиболее подходящее средство массовой информации для

размещения рекламного объявления.

5) Составить текст рекламного объявления, в котором должно содержаться

наименование вакантной должности, требования к кандидатам и

информация, призванная заинтересовать кандидатов (зарплата, льготы и

т.п.).

Необходимо помнить одно важное правило: реклама должности должна быть

реалистичной, то есть указывать не только на положительные характеристики

позиции, но и на возможные негативные аспекты, для того чтобы работник,

столкнувшись с суровой действительностью, не чувствовал себя обманутым.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ

4.1. Анкетирование

Составление анкет для заполнения претендентами на вакантные должности

значительно облегчает дальнейшую процедуру знакомства с кандидатом.

С помощью анкеты можно получить всю необходимую базовую информацию о

кандидате на ту или иную должность – о его образовании, опыте работы,

заслугах и достижениях, личных качествах и многом другом.

Грамотно составленная анкета в совокупности с хорошо продуманным

интервью помогут подобрать наиболее подходящих на должность людей с

минимальными затратами времени и средств.

Образец анкеты вы можете найти в Приложении 3.

4.2. Интервью

Интервью – один из многочисленных способов получения информации об

опыте, уровне знаний, профессионально важных качествах претендента,

психологических особенностях его личности – является центральным, наиболее

широко используемым методом в процессе отбора персонала.

В отличие от других методов оценивания интервью позволяет:

1) получить информацию о кандидате «из первых рук»;

2) выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого,

сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;

3) выявить представления кандидата о собственном уровне

профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с

текущими потребностями компании по данной позиции в штатном

расписании;

4) оценить внешние данные кандидата, его манеру общения.

Существует несколько правил проведения интервью:

1) Критерии оценки сотрудника должны соответствовать формулировке и

содержанию задаваемых ему вопросов. Целесообразно иметь перед

собой разработанный для конкретной вакансии список вопросов,

которые вы предполагаете задавать всем соискателям данной

должности. Это уменьшит вероятность необъективности, а также

упростит процедуру сравнения кандидатов.

2) Необходимо активно слушать кандидата. Интервью представляет собой

диалог, но при этом необходимо минимизировать высказывания

интервьюера.

3) Нельзя допускать, чтобы проведению собеседования что-то мешало

(телефонные звонки, заглядывание посторонних и т.п.).

4) Предпочтительно проводить собеседование на рабочем месте (иначе

создается впечатление, что вы пытаетесь что-то скрыть).

5) Видимая спешка также сыграет негативную роль, заставит кандидата

испытывать чувство неловкости или вообще «закрыться».

6) Следует своевременно фиксировать полученную информацию. При

проведении интервью не следует полагаться исключительно на свою

память. Фиксирование информации также предотвратит задавание

повторных вопросов к кандидату, что существенно сократит время

проведения интервью и не создаст эффекта невнимательности к

претенденту.

Перед проведением интервью следует определить критерии оценки

специалиста. Они складываются из требований должностных инструкций.

После определения критериев необходимо выбрать стиль проведения

интервью или совокупность стилей, в соответствии с требованиями профессии:

1) ретроспективный на выявление профессионального опыта стиль

применяется, когда возникает необходимость конкретизировать или

проверить сведения, представленные в резюме и/или анкете;

2) ретроспективный на выявление стиля поведения применяется для

выяснения того, как вел или как бы повел себя кандидат в той или

иной ситуации;

3) направленный на выявление личных качеств стиль используется при

необходимости включить в структуру собеседования соответствующие

тесты;

4) при проведении интервью в перспективном моделирующем стиле

интервьюер описывает возможную ситуацию и предлагает кандидату

рассказать, как бы он себя повел в ней;

5) игровой ситуационный стиль приближает к реальной рабочей ситуации;

6) при использовании стрессового стиля интервьюер сознательно создает

для кандидата стрессовую ситуацию (это разумно лишь в том случае,

если работа предполагает наличие стрессовых ситуаций).

В интервью могут применяться разнообразные по форме вопросы – требующие

развернутых ответов или однозначных ответов, с подтверждением негативной

информации, вопросы с концовкой «не так ли?», вопросы для развития

предыдущего ответа, наполовину правдивые утверждения и т.п. Форма вопроса

является очень удобным инструментом в психологическом плане.

Определенную роль в беседе могут сыграть и так называемые бессловесные

вопросы: удивленно поднятая бровь, поощряющая к ответу улыбка, кивок

головой. Это может привести к получению искаженных сведений о человеке.

Следует избегать наводящих вопросов, предопределяющих ожидаемый ответ.

Нужно стараться избегать и многозначных вопросов, таких как: «А сколько

лет вам тогда было и при каких обстоятельствах вас назначили на должность

инженера?» Подобные вопросы не позволяют отвечать четко, что может

затруднить анализ ответов.

Нежелательны и гипотетические вопросы типа: «А что бы вы сделали, если

бы…?».

Кандидат должен сосредоточить свои усилия на ответах, а не на

расшифровке самих вопросов. Формулировки должны быть краткими и предельно

ясными. Нужно стараться избегать задавать вопросы по темам, плавно переходя

от одной к другой, соблюдая единство беседы.

4.3. Брифинг

Брифинг является довольно мощной формой собеседования при подборе

персонала, особенно если нужно опросить большое количество претендентов на

одно вакантное место.

Брифинг должен проводиться по тем же правилам, что и интервью. Их

отличие состоит в основном в том, что в брифинге участвует сразу несколько

кандидатов на одну должность.

Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга[12]

|Интервью |Брифинг |

|Соискатели, обратившиеся по |Соискатели, обратившиеся по |

|объявлению, присылают резюме. После |объявлению, присылают резюме. После |

|анализа назначаются встречи отдельно |анализа делается приглашение на |

|с каждым кандидатом. |брифинг сразу десяти соискателям. |

|В службе персонала менеджер проводит |Проводится брифинг, в ходе которого |

|в назначенное время личную беседу и |заполняются анкеты, обрабатываются |

|предлагает заполнить типовую анкету. |данные. Собранные материалы |

|Соискателю сообщается об |передаются руководителям |

|ориентировочном времени следующего |подразделений для уточнения их |

|телефонного звонка. |отношения, сформировавшегося на |

| |брифинге. |

|Очередная встреча менеджера с |- |

|соискателем. | |

|Заполненная анкета анализируется и |Соискатели присылают проекты своего |

|передается руководителю |видения будущей деятельности. |

|подразделения-заказчика. | |

|Руководитель сообщает менеджеру |- |

|службы персонала, кого пригласить на | |

|новую встречу. | |

|Менеджер службы персонала |- |

|согласовывает время встречи каждого | |

|кандидата с руководителем и сообщает | |

|время соискателям. | |

|В назначенное время руководитель |- |

|проводит беседу с соискателем, | |

|сообщая время, когда ему будет дан | |

|ответ. | |

|Руководитель встречается со следующим|- |

|соискателем. | |

|Руководитель сообщает менеджеру |На совещании принимается решение, |

|службы персонала, кто из соискателей |кого пригласить на итоговую встречу. |

|ему понравился. | |

|Менеджер службы персонала приглашает |Менеджер службы персонала приглашает |

|соискателя на итоговую встречу с |соискателей на итоговую встречу с |

|руководителем. |руководителем. |

|Руководитель проводит окончательное |Руководитель проводит окончательное |

|обсуждение условий приема на работу. |обсуждение условий приема на работу. |

|Следующее окончательное обсуждение. |Следующее окончательное обсуждение. |

5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Далеко не все кандидаты успешно проходят процедуру отбора. Некоторым

приходится отказывать. При этом если организация не хочет потерять данного

кандидата и надеется, что с ним можно будет успешно сотрудничать в будущем

при наличии других вакансий, то встает вопрос, как сообщить об отказе в

корректной форме.

Российские организации зачастую не считают своим долгом поблагодарить

отвергнутых кандидатов за проявленный интерес. В западных же компаниях

используется следующая форма письма с отказом[13]:

Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях

|(на бланке организации) |

|Кому: (Ф.И., адрес) |

|Уважаемый |

|_________________________________________________________________|

|_________________ |

|Мы ознакомились с Вашим резюме на вакантную должность |

|_________________________________________ |

|Мы получили много интересных предложений, и заполнение вакансии |

|было нелегкой задачей. |

|После внимательного изучения Вашего резюме мы пришли к |

|заключению, что данная должность требует несколько большего опыта|

|в области ______________________________________ (указываются |

|должностные обязанности), чем тот, который Вы имеете к настоящему|

|времени. Поэтому мы, к сожалению, вынуждены остановить свой выбор|

|на другом кандидате. Надеемся, что в будущем Ваш опыт и |

|квалификация позволят Вам подать повторное заявление к нам в |

Страницы: 1, 2, 3, 4