Премии качества

enhance their competitiveness by focusing on two goals: delivering ever

improving value to customers and improving overall organizational

performance.

The award program has proven to be a remarkably successful government and

private-sector team effort. The annual government investment of about $5

million is leveraged by a contribution of over $100 million from private-

sector and state and local organizations, including $10 million raised by

private industry to help launch the program and the time and efforts of

hundreds of largely private-sector volunteers.

The cooperative nature of this joint government/private-sector team is

perhaps best captured by the award’s Board of Examiners. Each year, more

than 300 experts from industry, educational institutions, governments at

all levels, and non-profit organizations volunteer many hours reviewing

applications for the award, conducting site visits, and providing each

applicant with an extensive feedback report citing strengths and

opportunities to improve. In addition, board members have given thousands

of presentations on quality management, performance improvement, and the

Baldrige Award.

The Baldrige Award winners also have taken seriously their charge to be

quality advocates. Their efforts to educate and inform other companies and

organizations on the benefits of using the Baldrige Award framework and

criteria have far exceeded expectations. To date, the recipients have given

more than 30,000 presentations reaching thousands of organizations.

What are the Baldrige criteria?

The Baldrige performance excellence criteria are a framework that any

organization can use to improve overall performance. Seven categories make

up the award criteria:

Leadership—Examines how senior executives guide the organization and how

the organization addresses its responsibilities to the public and practices

good citizenship.

Strategic planning—Examines how the organization sets strategic directions

and how it determines key action plans.

Customer and market focus—Examines how the organization determines

requirements and expectations of customers and markets; builds

relationships with customers; and acquires, satisfies, and retains

customers.

Measurement, analysis, and knowledge management—Examines the management,

effective use, analysis, and improvement of data and information to support

key organization processes and the organization’s performance management

system.

Human resource focus—Examines how the organization enables its workforce to

develop its full potential and how the workforce is aligned with the

organization’s objectives.

Process management—Examines aspects of how key production/delivery and

support processes are designed, managed, and improved.

Business results—Examines the organization’s performance and improvement in

its key business areas: customer satisfaction, financial and marketplace

performance, human resources, supplier and partner performance, operational

performance, and governance and social responsibility. The category also

examines how the organization performs relative to competitors.

The criteria are used by thousands of organizations of all kinds for self-

assessment and training and as a tool to develop performance and business

processes. Several million copies have been distributed since the first

edition in 1988, and heavy reproduction and electronic access multiply that

number many times.

For many organizations, using the criteria results in better employee

relations, higher productivity, greater customer satisfaction, increased

market share, and improved profitability. According to a report by the

Conference Board, a business membership organization, “A majority of large

U.S. firms have used the criteria of the Malcolm Baldrige National Quality

Award for self-improvement, and the evidence suggests a long-term link

between use of the Baldrige criteria and improved business performance.”

Which organizations have received the award?

. 2003—Medrad, Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial

Services Corp., Stoner Inc., Community Consolidated School District

15, Baptist Hospital, Inc., and Saint Luke’s Hospital of Kansas City

. 2002—Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions

Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care

. 2001—Clarke American Checks, Incorporated, Pal’s Sudden Service,

Chugach School District, Pearl River School District, and University

of Wisconsin-Stout

. 2000—Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company, Inc.,

Operations Management International, Inc., and Los Alamos National

Bank

. 1999—STMicroelectronics, Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton

Hotel Co., L.L.C., and Sunny Fresh Foods

. 1998—Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and

Texas Nameplate Co., Inc.

. 1997—3M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch

Credit Corp., and Xerox Business Services

. 1996—ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom Research

Inc., and Trident Precision Manufacturing Inc.

. 1995—Armstrong World Industries Building Products Operation and

Corning Telecommunications Products Division

. 1994—AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp., and

Wainwright Industries Inc.

. 1993—Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp.

. 1992—AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit,

Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T

Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock

Co.

. 1991—Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries

. 1990—Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express

Corp., and Wallace Co. Inc.

. 1989—Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems

. 1988—Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse

Electric Corp., and Globe Metallurgical Inc.

When were the education and health care categories established?

Both categories were introduced in 1999. Since then, a total of 66

applications have been submitted in the education category and 61 in the

health care category.

Any for-profit or not-for-profit public or private organization that

provides educational or health care services in the United States or its

territories is eligible to apply for the award. That includes elementary

and secondary schools and school districts; colleges, universities, and

university systems; schools or colleges within a university; professional

schools; community colleges; technical schools; and charter schools. In

health care, it includes hospitals, HMOs, long-term-care facilities, health

care practitioner offices, home health agencies, health insurance

companies, or medical/dental laboratories.

As in the other three categories, applicants must show achievements and

improvements in seven areas: leadership; strategic planning; customer and

market focus (for education: student, stakeholder, and market focus; for

health care: focus on patients, other customers, and markets); information

and analysis; human resource focus (for education: faculty and staff focus;

for health care: staff focus); process management; and business results

(for both education and health care: organizational performance results).

Many education and health care organizations are using the Baldrige

criteria to good effect. For example:

. The New Jersey Department of Education permits school systems to use

the New Jersey Quality Achievement Award criteria—based on the

Baldrige Award criteria—as an alternative to its state assessment

criteria. Other states are considering a similar approach.

. The National Alliance of Business and the American Productivity and

Quality Center have developed the Baldrige In Education Initiative, a

national program to improve the management systems of education

organizations and educational outcomes.

. In April 2000, the National Education Goals Panel (NEGP) held a

nationwide teleconference, “Creating a Framework for High Achieving

Schools,” to focus on the Baldrige criteria in education. In the

foreword to a report issued in conjunction with the teleconference,

then-Governor Tommy G. Thompson of Wisconsin and 2000 chair for the

NEGP, said the Baldrige criteria for education “can provide educators

with a framework and strategies for improving their schools and

helping all children to reach high standards.”

. At the teleconference, Bob Chase, president of the National Education

Association (NEA), said, “The Baldrige process and what I call ‘new

unionism’ are a quality match. Most crucially, NEA’s new unionism and

the Baldrige process share the same bottom line, improving student

achievement.”

. Dr. Michael Wood, CEO, Mayo Foundation and Clinic, hosted a Baldrige

Health Care Summit on June 29, 2000, involving 10 leading health care

institutions in the United States.

. Special sessions on Baldrige in health care were held at the Institute

for Health Care Improvement conferences in December 1999 and December

2000.

. Motorola University hosted 120 health care leaders for a one-week

course on Baldrige and Quality Improvement in Health Care in February

2001.

. Richard Norling, CEO, Premier Inc., a leading distributor of health

care supplies, is serving as president of the private-sector Baldrige

Foundation during 2001.

Why are categories in education and health care needed?

Since its creation in 1987, the Malcolm Baldrige National Quality Award has

played an important role in helping thousands of U.S. companies improve not

only their products and services, their customers’ satisfaction, and their

bottom line, but also their overall performance.

Now, organizations in other sectors vital to the U.S. economy—education and

health care—are recognizing that the Baldrige Award’s tough performance

excellence standards can help stimulate their improvement efforts as well.

Just as it has for U.S. businesses, a Baldrige Award program can help these

organizations improve performance and foster communication, sharing of

“best practices,” and partnerships among schools, health care

organizations, and businesses.

How are recipients selected?

Organizations that are headquartered in the United States may apply for the

award. Applications for the award are evaluated by an independent Board of

Examiners composed of primarily private-sector experts in quality and

business. Examiners look for achievements and improvements in all seven

categories. Organizations that pass an initial screening are visited by

teams of examiners to verify information in the application and to clarify

questions that come up during the review. Each applicant receives a written

summary of strengths and areas for improvement in each area addressed by

the criteria.

“The application and review process for the Baldrige Award is the best,

most cost-effective and comprehensive business health audit you can get,”

says Arnold Weimerskirch, former chair of the Baldrige Award panel of

judges and vice president of quality, Honeywell, Inc.

Does quality pay?

Studies by NIST, universities, business organizations, and the U.S. General

Accounting Office have found that investing in quality principles and

performance excellence pays off in increased productivity, satisfied

employees and customers, and improved profitability—both for customers and

investors. For example, NIST has tracked a hypothetical stock investment in

Baldrige Award winners and applicants receiving site visits. The studies

have shown that these companies soundly outperform the Standard & Poor’s

500.

Is it tougher for small organizations to receive the award?

The Baldrige Award’s small business recipients have proven that any U.S.

organization can improve by using the criteria’s performance excellence

framework. But, given the importance of smaller businesses to the U.S.

economy, NIST is mapping out ways to strengthen awareness of the award

program and criteria among these organizations.

Can only U.S. organizations receive the award?

Any for-profit organization headquartered in the United States or its

territories may apply for the award, including U.S. subunits of foreign

companies.

Do the award criteria take into account an organization’s financial

performance?

Yes. The criteria include many factors that contribute to financial

performance, including business decisions and strategies that lead to

better market performance, gains in market share, and customer retention

and satisfaction. Organizations are urged to use financial information,

including profit trends, in analyzing and reporting on improved overall

performance and to look for the connection between the two.

Does the award amount to a product or service endorsement for the award

recipients?

No. The award is given because an organization has shown it has an

outstanding system for managing its products, services, human resources,

and customer relationships. As part of the evaluation, an organization is

asked to describe its system for assuring the quality of its goods and

services. It also must supply information on quality improvement and

customer satisfaction efforts and results. That does not mean that a

recipient’s products or services are endorsed.

Why are the Baldrige Award recipients asked to share their successful

strategies?

One of the main purposes of the award is to pass on information about the

recipient’s performance excellence strategies that other organizations can

tailor for their own needs. Representatives from the award recipients

willingly have shared their organizations’ performance strategies and

methods with thousands.

To what extent are they asked to share their strategies?

The managers of each recipient must decide how much time and effort to

devote to activities such as speaking engagements and tours of facilities.

The requirements of the award program are minimal. Recipients are asked to

participate in the award’s annual conference and several co-sponsored

regional conferences, to provide basic materials to those who request it on

their organization’s performance strategies and methods, and to answer news

media inquiries.

Do advertising and publicity diminish the image and prestige of the award?

The law establishing the award states that an award recipient may publicize

its receipt of such award and use the award in its advertising. Promoting

public and business awareness of quality improvement is one of the prime

goals of the program, and advertising is one way to meet this goal.

Guidelines help organizations assure their advertising is appropriate in

representing their Baldrige Award recognition.

Are organizations simply chasing after the award and ignoring the lessons

of performance improvement?

The perception by some that receiving the award is the goal of U.S.

organizations is not supported by the facts. Says Earnest Deavenport,

chairman and chief executive officer of Eastman Chemical Company, “Eastman,

like other Baldrige Award winners, didn’t apply the concepts of total

quality management to win an award. We did it to win customers. We did it

to grow. We did it to prosper and to remain competitive in a world

marketplace.” Thousands of organizations are using Baldrige Award

performance excellence criteria to assess their organization and to

improve. The program has helped to stimulate an amazing movement to improve

U.S. organizations, including companies; academic institutions; and

federal, state, and local government agencies.

If this is a federal government program, why are organizations charged a

fee to apply?

Federal funding for this program is about $5 million annually and is used

by NIST to manage the program. The application fees are charged to cover

expenses associated with distribution and review of applications and

development of feedback reports. The application and review process is

considered to be a very cost-effective and comprehensive business health

audit. For an application fee ranging from $5,000 for large organizations

to $500 for non-profit education institutions, organizations receive at

least 300 hours of review by a minimum of eight business and quality

experts. Site-visited organizations receive over 1,000 hours of in-depth

review. Every applicant receives an extensive feedback report highlighting

strengths and areas to improve. An article in the Journal for Quality and

Participation said, “The Baldrige feedback report is arguably the best

bargain in consulting in America.”

May an organization hire a consultant to help prepare answers for the

Baldrige application?

Applicants for the award are asked to supply facts and data to substantiate

their claims concerning their management practices. Consultants, including

members of the Board of Examiners, may provide services on performance

management issues as well as the Baldrige Award process. However, since

there are no secret answers or even right or wrong answers to the Baldrige

application, the award cannot be received by hiring someone to fill in the

blanks.

An organization must show through facts and data that it has a world-class

management system in place and that it is continually looking for ways to

improve.

As a final check before recommending recipients, members of the Board of

Examiners visit the more outstanding candidates for the award. During these

site visits, examiners interview employees and review pertinent records and

data. The objective is to verify the information provided in the

application and to answer questions raised during the board’s review. An

organization that hired someone to fill out its application would never

make it through this rigorous review if its performance management system

was not supported by facts and data.

Is it a conflict of interest for members of the Board of Examiners to work

as consultants?

No. Members of the Board of Examiners are experts in evaluating performance

management systems. They are in demand as speakers, as information

resources, and as consultants. These activities serve as a way to make more

people aware of performance improvement techniques and the Baldrige Award.

However, since the examiners and judges on the board review applications

for the award and are involved in recommending award recipients,

precautions are taken to prevent a conflict of interest or even the

appearance of conflict. Rigorous rules are followed at every stage of the

review.

Primarily, this means all members of the board must abide by a code of

ethics requiring, among other things, that they disclose all business

affiliations that might create a conflict. In such cases, they cannot

review an application, comment on it, or make any judgments that could

affect it. It is a violation of the code for board members even to ask for

information on applications other than those to which they are assigned.

Other safeguards and checks also are built into the four-step review

process. For example, during the first step, each application is evaluated

independently by at least eight different examiners. By the time the review

is over, some applicants will have gone through over 1,000 hours of

evaluation.

Is the number of applications for the award an indicator of interest about

quality and the Baldrige Award?

The number of applicants for the national Baldrige Award is not an

indicator of overall interest in quality or the award program. Interest

continues to grow both nationwide and internationally.

For example, participation in state and local award programs has increased

steadily. In 1991, fewer than 10 states had award programs. Now, 44 states

have or are establishing award programs. Most are modeled after the

Baldrige Award, and many organizations opt to compete for them first before

considering a Baldrige Award application. Many of the Baldrige Award

recipients also have won state quality awards.

Internationally, nearly 60 quality programs are in place. Most have been

established within the past several years, and many are based on the

Baldrige Award. In Japan, home of the Deming Prize, an award that closely

resembles the Baldrige Award has been established.

Also, it is important to remember the award program is much more than a

contest. While recognizing organizations that have successful performance

management systems is the most visible part of the program, its intent is

much broader. Equally important is the award’s role in raising awareness

about quality by encouraging all U.S. businesses and organizations to set

up performance improvement programs whether or not they intend, or are even

eligible, to apply for the award.

How does the Baldrige Award differ from ISO 9000?

The purpose, content, and focus of the Baldrige Award and ISO 9000 are very

different. The Baldrige Award was created by Congress in 1987 to enhance

U.S. competitiveness. The award program promotes quality awareness,

recognizes quality achievements of U.S. organizations, and provides a

vehicle for sharing successful strategies. The Baldrige Award criteria

focus on results and continuous improvement. They provide a framework for

designing, implementing, and assessing a process for managing all business

operations.

ISO 9000 is a series of five international standards published in 1987 by

the International Organization for Standardization (ISO), Geneva,

Switzerland. Companies can use the standards to help determine what is

needed to maintain an efficient quality conformance system. For example,

the standards describe the need for an effective quality system, for

ensuring that measuring and testing equipment is calibrated regularly and

for maintaining an adequate record-keeping system. ISO 9000 registration

determines whether a company complies with its own quality system.

Overall, ISO 9000 registration covers less than 10 percent of the Baldrige

Award criteria.

Is the Baldrige Award a U.S. version of Japan’s Deming award?

The basic purposes of both awards are the same: to promote recognition of

quality achievements and to raise awareness of the importance and

techniques of quality improvement. However, the Baldrige Award:

. focuses more on results and service,

. relies upon the involvement of many different professional and trade

groups,

. provides special credits for innovative approaches to quality,

. includes a strong customer and human resource focus, and

. stresses the importance of sharing information.

Why was NIST selected by Congress to manage the award and what is the role

of ASQ?

NIST is a non-regulatory agency of the Commerce Department’s Technology

Administration. NIST develops and promotes measurements, standards, and

technology to enhance productivity, facilitate trade, and improve the

quality of life. NIST was selected by Congress to design and manage the

award program because of its role in helping U.S. organizations compete,

its world-renowned expertise in quality control and assurance, and its

reputation as an impartial third party.

ASQ—the American Society for Quality—assists NIST with the application

review process, preparation of award documents, publicity, and information

transfer. ASQ is a professional, non-profit association serving more than

80,000 individual and 700 corporate members in the United States and 62

other nations.

1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства (top

management) в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и

анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества

и в планировании качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании

в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том,

насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению

качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая

соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать

уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в

достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель

компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по

качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными

показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %).

Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования

потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования

удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой

организации в области качества, делая при этом основной упор на

предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует

тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в

рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10 % веса критерия

"Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны

ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность

потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 3).

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами

документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой

компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей.

Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко

использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли

продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у

конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим

методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с

поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая

большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как

и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-

го уровня на 2-м уровне (см. рис. 3).

[pic]

Рис. 3. Развертка 1-го уровня и примеры статей (категорий) при

развертке 2-го уровня в модели оценки МВА (1991 г.)

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы

ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления

качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению

деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для

рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако

участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В

результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские

шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители,

может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP.

Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров)

действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу

производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с

примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными

системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее

руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль

дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала

свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих

рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.

Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe

Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную

подготовку руководящего состава в области статистического контроля

процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную

систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость"

(QEC — Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были

интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность.

Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со

служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное

взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало

результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200

человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачественных ферросплавов

и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США.

ценам.

Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг.,

приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу

требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не

перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были

сертифицированы. Как видно из табл. 9.8, были даже неоднократные случаи

(для сервисных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена

премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее

преуспевающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка

компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены

были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox

Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была і

практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10

лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь

японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение,

компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество"

(Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила

ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать

одним из победителей премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила

производительность и резко снизила издержки на несоответствия.

Общим для всех победителей конкурса премии М. Бэлдриджа является тот

факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и

предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, например,

все служащие имели 28 часов подготовки в решении проблем улучшения

качества. Компания инвестировала более 125 млн. дол. США на эти цели,

обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально

образованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили

название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития

концепции "Команда Xerox" стало то, что 75 % всех работающих в компании

были включены в постоянно действующие команды улучшения качества.

Реализация предложенных этими командами различных превентивных действий

позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн. дол. США на исправлении

несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа

стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и

дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании

ориентировались на критерии премии М. Бэлдриджа. О большом интересе к этим

критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было

затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М.

Бэлдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100

компаний.

Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация

убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама

активно участвует в процессе его улучшения.

3. Европейская премия качества

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г.

Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for

Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества

(The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The

European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития

европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои

собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к

качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не

ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось

и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других

аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM,

большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их

управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы

в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили

большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса

TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали

Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов

EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции

западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:

o возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию

для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

o стимулированием и содействием развитию деятельности компаний,

направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г.

положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на

модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в

наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания,

получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском

рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен

продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в

удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а

применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда

была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы

Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и

имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же

американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией

М. Бэлдриджа в 1989 г.

[pic]

Рис. 4. Развертка первого уровня (а) и логическая модель (б) оценки EQA

(1992 г.)

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с

различными их весовыми значениями, показанными на рис. 4. Как видно из

логической модели оценки, приведенной на рис. 4, все эти критерии могут

быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности

компании, а другая — результаты ее бизнеса. К критериям, оценивающим

возможности компании, относятся:

. руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании

к TQM;

. управление людьми, учитывающее не столько методы и формы

управления работниками компании, сколько чувства всех

сотрудников по отношению к своей компании;

. политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией

своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением

развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;

. ресурсы — управление, применение и сохранение финансовых,

информационных и технологических ресурсов;

. процессы — управление всевозможной деятельностью внутри

компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

o удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников

компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами

своей работы в компании, выражающейся в тех чувствах, которые

они питают к той организации, в которой работают;

o удовлетворения потребителя, которое оценивается восприятием

внешним потребителем (прямым и косвенным) как самой компании,

так и ее продукции или сервиса;

o воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество

воспринимает компанию в целом, т.е. мнение различных людей и

организаций на роль компании в обеспечении качества жизни

людей, соприкасающихся с результатами ее работы, в сохранении

окружающей среды, включая сохранение ресурсов мирового

масштаба;

o деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых

степенью соответствия фактических результатов бизнеса

компании запланированным ею к исполнению.

Основная идея оценочной модели EQA, приведенной на рис. 4, состоит в

том, что удовлетворение покупателей, удовлетворение рабочих, и влияние на

общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управлении

персоналом, ресурсами и процессами, приводящее в конце концов к выдающимся

результатам в бизнесе.

Девять категорий (критериев), показанных в модели, используются для

оценки прогресса компании. Для удобства понимания роли приведенных

критериев в модели использованы понятия результатов и возможностей для

группировки этих критериев.

Критерии результатов имеют отношение к тому, что компания достигла в

настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом

критериев возможности компании, — средства, посредством которых компания

управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами,

процессы и люди — это возможности компании, обеспечивающие ей получение

результатов.

Критерии возможностей имеют отношение к тому, как достигаются

результаты.

Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть

приписана относительная ценность. Возможности и результаты, как видно из

рис. 4, оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.

Удовлетворение покупателей имеет наивысшую оценку — 20 %. Люди

(включая управление людьми и их удовлетворение) набирают 18 %.

Результаты бизнеса — 15% — следующий из наиболее важных критериев,

позволяющий: компании преуспевать в решении:

. своих финансовых целей и задач;

. своих нефинансовых целей и задач: это может иметь отношение

к внутренним процессам и усовершенствованию

продуктов/сервиса, жизненно необходимых для преуспевания

компании.

С 1994 г. EQA включает:

Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой

награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда

находится у победителя номинально в течение одного года.

Европейские призы за качество (The European Quality Prizes),

присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся

мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном

улучшении. Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM

заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением, составленным по

форме, приведенной в приложении 12. Процесс составления приложения к заявке

об участии в конкурсе имеет существенное значение для претендующей на

награду компании, даже если компания не получит ее в конечном результате.

Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей

уровень. Знаменательность процесса составления обзора состоит в том, что он

заставляет компанию для обоснования своей специфики применения TQM,

позволяющей ей претендовать на награду, тщательно проанализировать, в какой

мере положения TQM разворачиваются по вертикали на каждом уровне

организации и по горизонтали для всех сфер деятельности компания. Помимо

этого проведение самооценки (с привлечением экспертов) позволяет компании

взглянуть со стороны на ключевые черты стратегии бизнеса и программу по

усовершенствованию своей деятельности. Поэтому, как правило, выгода от

самооценки превышает затраты компании на подготовку документов,

представляемых для участия в конкурсе. Более того, подача заявки для

участия в конкурсе может быть полезным средством сосредоточения усилий

всего персонала на улучшении качества как пути к процветанию бизнеса. После

завершения оценки приложения конкурсным Комитетом компания получает отчет,

показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие

дальнейшему совершенствованию в управлении качеством. В этом также

заключается положительный эффект участия в конкурсе EQA.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой

экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно

прошел идентичную подготовку, обеспечив тем самым максимальную

согласованность в подсчете очков. В качестве экспертов используются ученые

университетов и профессионалы в области качества из числа опытных

менеджеров западноевропейских фирм. Команда экспертов изучает

представленные претендентами документы и оценивает их по критериям,

приведенным на рис. 4 (от 1 до 1000 очков). Так, максимальное число очков

за "Политику и Стратегию", как видно из рис. 4, может быть 80, в то время

как за "Удовлетворение потребителя" — 200.

Если число очков, составляющих 50 %, соответственно для возможностей и

результатов (см. рис. 4) принять за 100 % для каждой группы критериев, то

подсчет очков осуществляется экспертами с учетом масштаба применения

используемого организацией подхода к выполнению соответствующего критерия

оценки EQA.

Оценивающие пользуются счетом для взвешивания каждого критерия. Для

оценки возможностей и результатов используются различные факторы.

Возможности. Каждая часть критериев возможностей оценивается согласно

подходу и степени его применения (табл. 1).

Таблица 1. Подсчет очков для возможностей претендентов

|Подход |Рейтинг|Масштаб применения |

|Анекдотичный или не прибавляющий|0% |Малая эффективная |

|ценности | |польза |

|Очевидность в логично |25% |Применен к почти |

|построенных подходах. Предмет | |четверти потенциала, |

|случайного пересмотра. Некоторые| |считая все имеющие |

|области интеграции действуют в | |отношение к делу сферы |

|норме | |и деятельности |

|Очевидность в логично |50% |Применен к почти |

|построенных систематических | |половине потенциала, |

|подходах. Предмет регулярного | |считая все имеющие |

|пересмотра в соответствии с | |отношение к делу сферы |

|эффективностью в бизнесе. | |й деятельности |

|Интеграция и планирование хорошо| | |

|организованы | | |

|Полная ясность в логично |75% |Применен к почти трем |

|построенных систематических | |четвертям потенциала, |

|подходах. Полная ясность в | |считая все имеющие |

|улучшенной эффективности бизнеса| |отношение к делу сферы |

|по циклам пересмотра. Хорошая | |и деятельности |

|интеграция подходов к нормальным| | |

|операциям и планированию | | |

|Полная ясность в логично |100% |Применен к полному |

|построенных систематических | |потенциалу во всех |

|подходах. Полная ясность в | |имеющих отношение к |

|улучшенной эффективности бизнеса| |делу сферах и видах |

|по циклам пересмотра. Подход | |деятельности |

|стал полностью интегрированным в| | |

|рабочую среду. Может послужить | | |

|ролевой моделью для других | | |

|организаций | | |

Под подходом подразумеваются методы, используемые компанией для

адресации частей критериев. Счет будет зависеть от:

. степени соответствия используемых методов и инструментов;

. степени, в которой подход систематичен и предупредителен;

. использования циклов пересмотра; проведения улучшений по

результатам циклов пересмотра;

. степени, в которой подход интегрирован в нормальные операции.

Под масштабом применения подразумевается степень, в которой подход

реализован к полному потенциалу. Счет будет зависеть от соответствующего и

эффективного применения подхода:

. вертикально через все задействованные уровни;

. горизонтально через все задействованные сферы деятельности;

. во всех процессах, имеющих отношение к делу; ко всем видам

продукции и сервиса.

Результаты. Каждая часть критериев результатов оценивается согласно

степени отличия и масштабу результатов (табл. 2). Отличие результатов будет

зависеть от:

. наличия положительных тенденций;

. сопоставления с собственными целями;

. сопоставления с внешними организациями, включая "лучшие в классе";

. способности компании поддерживать свои характеристики;

. показателей того, что результаты вызваны соответствующими

подходами.

Масштаб применения результатов будет зависеть от:

o степени, в которой результаты покрывают все задействованные

области компании;

o степени, в которой представлен весь диапазон результатов,

имеющих отношение к критерию;

o степени, в которой осознано это отношение результатов.

Таблица 2. Подсчет очков для результатов, достигнутых претендентом

|Результаты |Рейтин|Масштаб применения |

| |г | |

|Отсутствуют |0% |Результаты охватывают |

| | |немного сфер деятельности |

|Некоторые результаты демонстрируют |25% |Результаты охватывают |

|положительные тенденции. Есть | |некоторые сферы деятельности|

|некоторое соответствие с | | |

|собственными целями | | |

|Некоторые результаты демонстрируют |50% |Результаты охватывают много |

|положительные тенденции в течение по| |сфер деятельности |

|крайней мере трех лет. Есть | | |

|соответствие с собственными целями в| | |

|большинстве областей. Хорошее | | |

|согласование с внешними | | |

|организациями. Многие результаты | | |

|получены из-за особого подхода | | |

|Большинство результатов |75% |Результаты охватывают |

|демонстрируют положительные | |большинство сфер |

|тенденции в течение по крайней мере | |деятельности |

|трех лет. Есть соответствие с | | |

|собственными целями в большинстве | | |

|областей. Хорошее согласование с | | |

|внешними организациями во многих | | |

|сферах. Многие результаты получены | | |

|из-за особого подхода | | |

|Исключительно положительные |100% |Результаты охватывают все |

|тенденции во всех областях в течение| |сферы деятельности |

|по крайней мере пяти лет. Отличное | |организации |

|соответствие с собственными целями в| | |

|большинстве областей и с внешними | | |

|организациями. "Лучший в классе" во | | |

|многих сферах деятельности. | | |

|Очевидно, что результаты получены | | |

|из-за особого подхода. Есть | | |

|основание утверждать, что ведущая | | |

|позиция будет удерживаться | | |

На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспективных

претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Эти визиты должны

прояснить возникшие у жюри вопросы и подтвердить соответствие

представленных в документах данных действительности. Визиты включат беседы

экспертов с сотрудниками компании и наблюдение качества на практике у

ведущих кандидатов на награду.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются компаниям,

подтвердившим наилучшее применение TQM.

Презентация победителей проводится на Форуме Европейского Управления

Качеством — EFQM. Победитель признается лучшей компанией Западной Европы в

текущем году, продемонстрировавшей наиболее успешное практическое

применение TQM в конкретных для данной компании условиях. Победителю

предоставляется возможность использовать знак награды EFQM и в рекламных

целях.

Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым

поставщиком. После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на

конференциях и семинарах, организуемых EFQM, что служит отличной рекламой

для повышения статуса компании как лидера в Западной Европе по TQM.

Результатом, как правило, является приток новых покупателей и расширение

возможностей для бизнеса.

Однако следует еще раз подчеркнуть, что все без исключения компании,

участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за счет

того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Комитет по

присуждению награды.

Процесс самооценки качества очень полезен для любой компании, желающей

развиваться и демонстрировать свой уровень качества. Этот процесс

систематического пересмотра и контроля состояния компании — один из

наиболее важных видов управленческой деятельности для любой системы

Всеобщего Управления Качеством.

Самооценка позволяет компании четко локализовать свои сильные стороны

и сферы совершенствования, фокусируясь на взаимоотношениях между людьми,

процессами и результатами.

В организации, понимающей значение качества, самооценка может идеально

выполнять функции регулирования ее деятельности. Приложение к заявке на

премию первым делом требует самооценки, так что для компании не должно

составить трудностей использовать ее собственные исследования в модели, на

которой основана оценка премии.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

> привлечения внимания ведущих организаций страны к

стратегической роли качества: правительство, экономические

учреждения, ассоциации управления и т.п.;

> подключения прессы;

> стандартизации и сертификации;

> появления консалтинговых центров;

> появления лидирующих национальных организаций.

Вот почему наряду с рассмотренными престижными наградами за качество

во многих странах мира существуют свои награды за качество.

4. Некоторые национальные награды за качество

Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для

промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в

1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за качество продукции.

Награда учреждена в 1970-х годах для того, чтобы показать

промышленному сектору важность качества и признать компании, достигшие

выдающихся успехов в области качества. Награда является государственной;

она была сформулирована и предложена Барбадосским национальным институтом

стандартов.

Критерии оценки: проверочная анкета, разработанная Барбадосским

национальным институтом стандартов, используется для получения информации о

состоянии качества на предприятии. Эта анкета содержит 35 характерных

вопросов, основанных на компонентных критериях, подобных аналогичным

критериям, указанным в BS 5750. Ее элементы:

. система управления качеством;

. методы процедур моделирования;

. эффективность операций;

. надежность товаров и услуг;

. уважение персонала;

. иерархическая система в структуре качества;

. документация.

Бразильская национальная награда за качество (Brazil National Quality

Award) основана в 1992 г. Награда была создана для признания компаний,

достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего Управления

Качеством.

Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Бэлдриджа, однако

имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии.

Колумбийская национальная награда за качество (Republica de Colombia —

Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г. Награда изначально

была создана для признания компаний, разрабатывающих программы по качеству.

Затем была реструктурирована в 1991 г., чтобы также служить средством

оценки. Кроме этого, награда помогает распространить концепции Всеобщего

Управления Качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор

Колумбии.

Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из первой

части ISO 9004 ("Управление качеством и элементы системы качества") и из

второй части ISO 9004 ("Основные указания по услугам"):

. удовлетворение запросов клиента (180 очков);

. людские ресурсы (150 очков);

. улучшение качества и страховка (140 очков);

. лидерство (100 очков);

. увеличение доходов (100 очков);

. информация о качестве (90 очков);

. стратегия качества (60 очков);

. отношение с поставщиками (60 очков);

. физическая обстановка и условия (60 очков);

. воздействия (60 очков).

Награда "Знак Q" Гонконга (Hong-Kong Q-mark Award) была основана в

1991 г. Гонконгским Советом по "Знаку Q", который управляет процессом

награждения, используя схему "Знака Q" Гонконга, в соответствии с которой

продукция и Система Качества предприятия должны удовлетворять строгим

требованиям Совета при тестировании и оценке.

"Знак Q" означает знак качества (Quality). В основе награды —

национальная награда за качество М. Бэлдриджа. "Знаком Q" награждаются

предприятия, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или

длительное время пропагандируют процесс управления качеством.

Критерии оценки:

. стратегическое планирование качества (200 очков);

. гарантия качества продуктов и услуг (200 очков);

. удовлетворение потребителей (350 очков);

. информация и анализ (150 очков);

. результаты качества (100 очков).

Национальная награда за качество Раджива Ганди (Rajiv Gandi National

Quality Award) была учреждена Бюро стандартов Индии в 1991 г. для признания

индийских компаний, отличающихся достижениями в качестве и в управлении

качеством. Целью награды является осознание требований к превосходству в

качестве и распространение информации об успешных стратегиях качества и

выгодах, получаемых от применения этих стратегий. Имеются отдельные награды

для малых и больших производственных предприятий, включающие следующие

отрасли: металлургическую, электрическую и электронную, химическую, пищевую

и фармакологическую, текстильную и инженерную.

Критерии оценки претендующей на награду организации рассматриваются по

следующим критериям при максимальном количестве баллов — 1000:

. управление ответственностью за качество (100);

. система Качества (80);

. качество маркетинга (80);

. план развития и приложение (30);

. качество поставок (50);

. управление производством, возможности процесса и применение

статистических методов (80);

. контроль материалов и прослеживаемость (30);

. проверка продукции (50);

. управление измерениями и тестирующее оборудование (60);

. проверка и статус теста (60);

. контроль несоответствующих продуктов и корректирующие действия

(50);

. обслуживание и послепродажные функции (30);

. послепродажное обслуживание — система обратной связи с

потребителями (50);

. соответствие документации и эксплуатация (50);

. обучение персонала и мотивация (80);

. контроль стоимости качества (80);

. внутренний аудит Системы Качества (50).

Малазийские награды за превосходство в промышленности (Malaysia

Industrial Exellence Awards) были интегрированы в Награды за превосходство

в промышленности в 1990 г. Награды вручаются Правительством частным

компаниям как признание их роли в достижении превосходства в

соответствующих областях. Они поделены на четыре категории: превосходство

продукции, превосходство экспорта, работа гостиниц и награды за управление

качеством. Награды отслеживает MITI, а управление осуществляют различные

отделы.

Премия по качеству Великобритании совместима с европейской моделью

Всеобщего Управления Качеством. Учреждена в 1994 г. Присуждается ежегодно

торговым организациям Великобритании в стране и за рубежом. Вручается

премьер-министром в Лондоне.

Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана на моделях

премий М. Бэлдриджа и Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий и

Европейской премии по качеству. Учреждена в 1982 г. Присуждается ежегодно

одному из десяти лауреатов региональных премий (восьми промышленных

предприятий и двух предприятий сферы услуг). Вручается Президентом на

специальной церемонии в Дублине.

Европейская премия по качеству для средних и малых предприятий.

Европейская организация по качеству (EOQ) и Европейский Фонд управления

качеством (EFQM) получили поддержку Европейского Союза в вопросе о введении

в конце 90-х годов Европейской премии по качеству для средних и малых

предприятий. Эта премия будет основьшаться на базе существующих

национальных и региональных премий по качеству: финалисты региональных

премий будут становиться претендентами на национальную, а затем и

Европейскую премию.

Для представления заявки на региональном и национальном уровнях могут

применяться любые существующие модели, однако претендентам на Европейскую

премию придется оформить свою заявку в соответствии с европейскими

требованиями.

Предполагается, что модель Европейской премии по качеству для средних

и малых предприятий и модель, принятая для существующей премии, будут

достаточно близки. Изменения вносятся лишь для упрощения и приспособления к

специфическим особенностям средних и малых предприятий. Когда модель будет

принята, фирмы смогут пользоваться ею для самооценки.

Планируется разработать упрощенную короткую форму заявки на участие в

конкурсе. Процедуры оценки, посещения предприятий и обратной связи

аналогичны таковым для крупных компаний, но приспособлены к потребностям

средних и малых предприятий. К категории средних и малых будут отнесены

независимые предприятия с персоналом менее 250 человек. Этот проект и опыт

его реализации в странах ЕС могут оказаться полезными при организации

конкурсов по качеству в целях стимулирования участия в конкурсах

отечественных средних и малых предприятий.

Таким образом, практически каждая страна учреждает свои премии за

достижения в области качества, и страны СНГ здесь не исключение. Предлагаю

Вам поделиться своими знаниями в области моделей «идеального предприятия» и

премий за качество, вручаемых на территории стран СНГ.

Список используемой литературы.

1. О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.Н.Гуров, Ю.В.Зорин, "Всеобщее управление

качеством"

2. Интернет ресурсы - http://management.com.ua/qm/qm006.html

[pic][pic][pic]

Страницы: 1, 2