Рефераты

Главная

Финансовое право

Финансовый менеджмент
финансовая математика

Финансы деньги кредит

Французский

Компьютерные сети

Конституционное право
зарубежныйх стран

Конституционное право
России

Краткое содержание
произведений

Программирование
компьютеры и кибернетика

Производство и технологии

Психология

Разное

Религия и мифология

Трудовое право

Туризм

Уголовное право и процесс

Управление

Стимулирование труда управленческого персонала

мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя

следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к

действиям, если одна потребность удовлетворена, то её место занимает

другая, потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют

первостепенного удовлетворения./5,c.79/

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

физиологические потребности, потребность безопасности, потребность

принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения,

потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности

могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как

предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои

потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что

потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает,

что таких групп существует три: потребности существования; потребности

связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда связана с изучением и

описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность

достижения, потребность соучастия, потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера

наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора:

условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика

фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в

коллективе, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и

одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности

творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но

и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с

данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания

Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера.

/6,c.246/

Теория ожидания Врума базируется на том, что активная потребность не

единственное необходимое условие мотивации человека к достижению

определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип

поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники

сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного

вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки,

достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно

определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и

затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную

работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать,

что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать

интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию

мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия,

восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником

усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и

степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно

повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории

устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е.

человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за

достигнутые результаты./5,c.81/

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд

ведёт к удовлетворению потребностей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует

какое - либо единственно правильное учение, объясняющее, что лежит в основе

мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей

возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести

существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на

принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить

определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий

является то, что они изучают потребности и дают их классификацию,

позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая

классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных

работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг

друга.

Существуют следующие способы мотивации : 1. Нормативная мотивация –

побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-

психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования,

психологического заражения и т.п.; 2. Принудительная мотивация,

основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения

потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3.Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние

обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к

определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают

непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирование –

косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов –

стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив –

это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к

определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных

потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не

актуализированную готовность человека к определенному поведению.

Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс

психологической активности, детерминирующий поведение. /7,c.128/

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он

неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс

и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно

осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в

подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, лишь, будучи в

большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной

потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он –

феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не

перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба

мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими

психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает

в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки .

Рис.3. Механизм мотивации

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность,

выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов

или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и

приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности

выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после

потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой

привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения

потребности.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий

собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные

удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий

(поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение

потребности./8,c.211/

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула,

представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко

употребляыются как тождественные мотив характеризует стремление работника

получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не

перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или

неприемлемых действий. Cтимул непосредственно ориентирован на потребность,

ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном,

«искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью

и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или

менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма

мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующий процесс восприятия и

числе оценки стимула. На этом этапе цикла превращение стимула в

детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а

может быть и отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого

импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к

действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она

характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному

поведению в конкретной ситуации и как бы связывает ожидания с прошлым

опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или

негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на

реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения

удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к

деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме

мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого

импульса в мотив при наличии позитивной установки, либо к ослаблению или

отторжению мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе

эмоциональный, познавательный, смыслообразующий и поведенческий компоненты,

которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так,

простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не

отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее

указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со

стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные

мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение

потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже

сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации

завершается./9,c.101/

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда,

когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него

отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их

достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно

сложное звено, как рационально-оценочный процесс. Он представляет собой

анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями

личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в

процессе достижения стимула, значимостью других мотивов . На этой стадии

происходит борьба мотивов и решение об актуализации мотива, или отторжении.

Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной

поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации

способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования,

правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников,

верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем

механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного

процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и

длительности действия, структуре и субординации, направленности и

особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека./10,c.81/

2.2. Стимулирование трудовой деятельности управленческого персонала

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение

которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом

труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах

труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством

трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления,

обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при

условии эффективной трудовой деятельности. /11,c.331/

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы

управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который

платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а

побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми

отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и

стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации

приводится ниже.

Таблица 3

Перечень стимулирующих систем в организации

| | | | |

|1 |2 |3 |4 |

| | | |бонусы, связанные, как правило, со стажем|

| | | |воздействовать на прибыль. Чаще всего это|

| | | |косвенные расходы, не облагаемые налогом,|

| | |ное |работой и предполагает: наличие |

| | |ие |организации и в самом характере его |

| | |е, |публичные поощрения |

| | | | |

| | |я | |

Система морального и материального стимулирования труда предполагает

комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и,

как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом

работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое

вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции

последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна

опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности).

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он

должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное

вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь

находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы

связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как

минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв

трудовых отношений./11,c.336/

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна

и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает

самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться

к ним как к собственным нормам поведения.

Далее рассмотрим основной элемент стимулирования – заработную плату.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую

стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают

воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные

потребности работника.

В модели стоимости товара К. Маркса заработная плата составляет

важнейший компонент стоимости продукции:

[pic]

где S - стоимость товара в денежном измерении;

С - стоимость овеществленных средств и предметов труда;

V - стоимость рабочей силы;

m - прибавочный продукт.

Эта модель существенно не изменилась в последующие сто лет и в

современной рыночной экономике имеет следующий вид:

[pic]

где М - стоимость материалов, сырья и полуфабрикатов;

А - амортизационные отчисления;

3 - заработная плата (основная и дополнительная);

О - обязательные отчисления от заработной платы;

Н - накладные расходы;

П - прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие

элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и

прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей

величине заработной платы. Структура оплаты труда в процентном отношении

весьма специфична для различных регионов России, отраслей народного

хозяйства и конкретных типов предприятий, и такой анализ выходит за пределы

данной книги. Однако в общем виде структура оплаты труда работника

предприятия или организации имеет следующий вид:/12,c.504/

[pic]

В основе оплаты труда лежит много принципов, которые зависят от

преобладающей формы собственности в общественном производстве, политики

государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития

национальной экономики, национального богатства страны и др.

В качестве основных принципов оплаты труда для отдельной организации

могут быть названы следующие: определение размера средней оплаты труда

работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством;

максимальная самостоятельность организации в вопросах организации и оплаты

труда; опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с

темпами роста заработной платы; оплата по конечным результатам и в

соответствии с количеством затраченного труда; поощрение высокого качества

продукции, труда, работ и услуг; материальная заинтересованность работников

в росте производительности труда; обеспечение рациональных соотношений в

оплате сложного и простого, умственного и физического труда; обеспечение

соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп;

индексация заработной платы в соответствии с темпами роста инфляции;

обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости

продукции; анализ средней заработной платы по аналогичным организациям и

планирование ее превышения; анализ средней заработной платы одного

работника в регионе (районе) и планирование ее превышения; выбор

рациональной системы оплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных

категорий работников; анализ динамики роста заработной платы и отдельных ее

компонентов ( оклады, тарифные ставки, вознаграждения, премии )./12,c.509/

Рассмотрим системы и формы оплаты труда на предприятиях.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью

которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий

персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки,

квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда

рабочего за единицу рабочего времени. В большинстве отраслей народного

хозяйства действуют часовые и дневные тарифные ставки. Тарифная ставка

служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих.

Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяются исходя из

тарифной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих-повременщиков

рассчитываются исходя из присвоенного разряда и отработанного времени.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации

рабочего и определяется на основе Единого тарифного квалификационного

справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты

труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных

обязанностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуют

месячные должностные оклады.

Квалификационные категории характеризуют уровень квалификации,

достигнутый управленческим персоналом, и определяются на основе

Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и

служащих Госкомтруда (КСДС).

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из

фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах

готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок)

на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бывает нескольких видов.

Индивидуальная сдельная оплата предусматривает планирование и учет труда по

отдельным рабочим./12,c.516/

Коллективная (бригадная) оплата построена на планировании и учете

труда по группе рабочих (бригаде).

Прямая сдельная оплата предусматривает, что рабочий получает

заработную плату пропорционально объему выполненных работ по действующим

расценкам заработка за отдельные виды работ. В настоящее время применяется

реже.

Сдельно-премиальная система предусматривает наряду с получением

основной заработной платы по сдельному наряду за выполненный объем работ и

согласно действующим расценкам получение премии за обусловленный конечный

результат (сроки или качество работ).

Аккордная оплата труда - это разновидность сдельной оплаты труда,

когда в качестве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и

услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы.

В отличие от прямой сдельной оплаты расчет заработной платы ведется по

более крупным единицам готовой продукции.

Аккордно-премиальная система предусматривает дополнительно к сдельному

заработку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и

качество труда (сокращение нормативного срока, высокое качество продукции).

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не

представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата

начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника,

определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада.

Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планирование и учет

заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективная, когда

оплачивается труд целого подразделения (бригады), а распределение внутри

него происходит по КТУ.

Прямая повременная оплата труда применяется для оплаты труда

технических специалистов и служащих: вахтеров, лифтеров, курьеров,

охранников, вспомогательных рабочих и т. п., когда оплата не связывается

напрямую с качеством труда и не содержит никаких премиальных доплат.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для

вспомогательных рабочих высокой квалификации, работающих на сложном

оборудовании, машинах и механизмах, которые наряду с оплатой отработанного

времени получают премию за высокое качество труда, безаварийную работу,

сдачу в срок готовой продукции.

Окладно-премиалъная система оплаты труда применяется для руководителей

и специалистов. Для каждого работника согласно штатному расписанию

устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника,

а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты

премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения

персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения

плановых результатов предприятием в целом или его конкретным

подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую

роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и

коллективное премирование^ направленное на мотивацию социальных групп. Для

российского менталитета ближе использование коллективных форм премирования,

когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или

подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении

определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи,

сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной

величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с

достижением определенного экономического результата (валового,

хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с

дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является

главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или

подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной

величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли

или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование

из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко

ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное

влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

[pic]

Рис.4 Системы и формы оплаты

Рассмотрим формирование заработной платы управленческого персонала.

Условия оплаты труда руководителей, определяемые в контрактах,

устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной

и финансовой деятельности предприятия. Переменная часть заработной платы

(надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение

краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она

должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств

по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в

зависимости от их своевременного выполнения, таких как увеличение объемов

реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, повышения

конкурентоспособности продукции.

Должностной оклад руководителя может формироваться:

1) На базе оклада квалифицированного специалиста данного предприятия с

дальнейшей коррекцией на основе коэффициентов, учитывающих

профессионально - квалификационный уровень и деловые качества

работника, а также повышенную, в связи с осуществлением функций

руководства сложность труда, и конечные результаты деятельности

возглавляемого коллектива.

ДОрук=ДОспец*К1 *К2 *К3 *Кn

ДОрук – должностной оклад руководителя.

ДОспец - должностной оклад специалиста.

К1 ,Кn - коэффициенты, характеризующие уровень показателей сложности

и конечных результатов труда.

2) На базе уровня организации заработной платы, сложившихся в данном

коллективе с дальнейшими коррективами в соответствии с оценкой

профессионально - квалификационного уровня, деловых качеств

руководителя и конечных результатов деятельности трудового

коллектива.

ДОрук=ЗПппп*К

К - коэффициент соотношения должностного оклада руководителя к фонду

заработной платы работников предприятия, установленному в коллективном

договоре или в ином порядке.

ЗПппп - средняя заработная плата промышленно-производственного

персонала за предшествующий период (квартал, полугодие)

На основе распространения условий оплаты труда и нормативных

соотношений, предусмотренных в единой тарифной сетке./13,c.86/

Оплата труда руководителей предприятий состоит из должностного

оклада, надбавки за сложность и напряженность работы, надбавки за

продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж

работы), премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности

предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за

год и других выплат.

В целях усиления материальной заинтересованности в увеличении

объемов продаж и повышении рентабельности должностные оклады руководителей,

могут увеличиваться при условии: роста объемов продаж , нарастающим

итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим

периодом предыдущего года - до 20 процентов.

Выполнения показателей по увеличению соотношения стоимости

введенных за отчетный год основных средств к общей стоимости основных

средств по сравнению с указанным соотношением за предшествующий год при

условии, что объем капитальных вложений, превышает сумму начисленной за

этот период амортизации, до 20 процентов.

Возможно установление следующей дифференциация увеличения должностных

окладов руководителей за рост объемов продаж нарастающим итогом с начала

года по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года: при росте

объемов продаж: на 5 процентов - на 10 процентов; свыше 5 процентов - на 15

процентов; свыше 10 процентов - на 20 процентов. Обязательными условиями

увеличения должностного оклада руководителя за рост объемов производства

являются рост объема реализованной продукции в фактических ценах на

настающим итогом с начала года, наличие прибыли от ее реализации. При

невыполнении перечисленных показателей или снижении темпов роста объемов

производства по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года

руководителю восстанавливается первоначальный оклад.

Руководителям предприятий могут устанавливаться надбавки за

продолжительность непрерывной работы в следующих размерах: от 1 до 5

лет 5 процентов; от 5 до 10 лет 10 процентов; от 10 до 15 лет 15

процентов; свыше 15 лет 20 процентов должностного оклада

руководителя./14,c.45/

Премирование руководителя производится за выполнение следующих

показателей: рост объема реализованной продукции - до 50 процентов;

выполнение плана по прибыли - до 25 процентов; снижение издержек обращения

- до 25 процентов должностного оклада руководителя. Также дирекцией

могут быть установлены другие показатели премирования руководителя,

связанные с эффективностью работы предприятия. При невыполнении объема

реализации продукции 50 процентов премии, начисленной за другие основные

показатели, резервируется и выплачивается при условии выполнения указанного

показателя до конца текущего года. Общая сумма премии руководителя в

определенном периоде не может превышать сумму выплат по его

должностному окладу за этот период.

Дополнительно из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия,

руководителю может выплачиваться премия за перевыполнение плана по прибыли

10 процентов должностного оклада за каждый процент прироста прибыли

(рентабельности), но не более 0,5 должностного оклада в месяц.

Руководителям предприятий выплачивается вознаграждение по итогам

работы за год в размере не более одного среднемесячного заработка в год за

счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При условии

обеспечения эффективной работы организации в течение календарного года

(прирост объема производства и реализации продукции, увеличение прибыли,

отсутствие задолженности по заработной плате, платежам в бюджет,

снижение дебиторской и кредиторской задолженности) руководителю

организации выплачивается дополнительно единовременная премия в размере

среднемесячной заработной платы за счет прибыли, остающейся в распоряжении

предприятия.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для

создания необходимой материальной заинтересованности управленческого

работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Рассмотрим денежное стимулирование.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и

вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а

также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если

принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может

увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание

оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три

года. /15,c.143/

Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы

заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс

накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на

долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или

программ накопления капитала - право выкупа акций. Популярность этой схемы

постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями,

обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими

факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного

количества акций компании по определенной цене в течение определенного

периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое

право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что

цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К

сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих

экономических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право

на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет

поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их

оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую

комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение

акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост

прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями

предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми

ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.

Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает

компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с

фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы,

равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их

стоимость (обычно в виде наличности)./16,c.176/

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам

деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие

фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это

схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с

выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование

руководителей.

Льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий,

гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности

оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных,

административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие

доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение

работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры,

оплата обучения и повышения квалификации.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность

управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих

мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой

проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа,

когда происходят существенные качественные изменения в системе управления

экономическими и социальными процессами. /17,c.182/

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает

создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных

условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время

разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для

различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие

средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей

оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее

использования. Благоприятные саиитарио-гигиеиические и эстетические условия

труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение,

мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и

мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал

предприятия.

Подведем итог: структура личного дохода руководителей в формируется в

основном, так же как и у других работников, но имеет свои особенности. В

регулировании дохода большую значение имеет политика стимулирования,

которую проводит дирекция компании, и эта политика вносит свою

корректирующую роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений,

льгот.

3. Совершенствованию стимулирования труда управленческих

работников

3.1 Организация заработной платы

Один из важнейших вопросов организации заработной платы -соотношение

ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий.

Доля тарифа в заработной плате в настоящее время крайне низка,

особенно во внебюджетном секторе экономики. По некоторым оценкам, удельный

вес тарифа в средней заработной плате, например в коммерческих банках,

составляет всего 10%. Многие специалисты, предлагают увеличить этот

показатель до 90% - уровня, якобы принятого в развитых странах. Вместе с

тем результаты обследования 1000 крупнейших корпораций мира выявили

тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем доходе

сотрудников. Однако удельный вес тарифа в заработках работников в развитых

странах, безусловно, гораздо выше, чем у нас. Этот показатель объективно

свидетельствует о степени стабильности экономики.

В западных экономиках нет проблем с мотивацией и трудовой моралью -

люди привыкли работать качественно. У нас такие традиции утрачены. Как же в

условиях полного отрыва заработной платы от индивидуальных, а тем более

коллективных результатов труда обеспечить надлежащее качество работы?

Гарантированная оплата вне зависимости от результатов труда - возвращение к

социалистическим принципам организации заработной платы в их худшем виде,

когда все работники получали поровну в соответствии с установленными им

тарифными ставками или окладами. Гарантированные ставки и оклады

противоречат рыночным отношениям, так как не стимулируют работников к

высокопроизводительному труду. Более того, такая организация оплаты не

соответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании,

поскольку допускает равное вознаграждение за неравный трудовой вклад.

В условиях рынка резко усиливается зависимость оплаты индивидуального

труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от

премий, доплат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами

труда., работника, во многом теряет свое значение. Согласно результатам

исследований, проведенных в Институте экономики РАН, чем выше показатели

работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

Большинство менеджеров по персоналу одной из основных проблем называют

неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны,

например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от

продолжительности работы в организации)./18,c.79/

В сфере торговли и услуг труд рядовых исполнителей оплачивается в

основном по сдельной системе, заработок работника устанавливается в

процентах к выручке (объему привлеченных заказов). В зависимости от вида

товара процент может быть разным. Например, в Новосибирске у продавцов

продовольственных товаров с лотка он составляет 3-4%, у продавцов книг - 7-

8%, у страховых агентов -до 10% суммы страховых платежей, а у риэлтеров -

60-80% величины прибыли.

Роль сдельной оплаты резко усиливается в период кризисов. Так, в конце

1998 г. большинство менеджеров по продажам "посадили на процент". В случае,

если оплату труда исполнителя нельзя напрямую связать с конечным

результатом, применяется повременная оплата. При этом, как правило, по

официальным документам проходит небольшой оклад, дополняемый "черным налом"

или другими выплатами (страховыми премиями, процентами по депозитам,

выплатами по ценным бумагам и т.п.)

Оплата труда в частных фирмах, как правило, выше, нежели в госсекторе.

Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей

продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда в этих

фирмах не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой

оплаты в частном секторе - произвол в оценке и оплате труда работников,

отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.

Наименее защищены права работников в том случае, когда хозяином является

предприниматель без образования юридического лица, поскольку трудовые

отношения при этом обычно вообще никак не оформляются.

Было бы целесообразно разработать и принять государственный стандарт,

касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны,

предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты

труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих.

Применяются элементы различных систем стимулирования - с

использованием показателей премирования, коэффициентов трудового участия,

автоматизированной системы контроля исполнительности. Показатели

премирования дифференцированы по видам персонала, сохраняется также

премирование по результатам работы за год и выслугу лет.

По-видимому, назрела необходимость выработки рекомендаций по повышению

эффективности механизма оплаты труда, стимулирующего трудовую активность

работников.

Имеет место использовавшийся в 80-х годах метод организации зарплаты,

основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

Этот подход применялся в структурных подразделениях, работавших на

коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на

принципе зависимости заработной платы каждого работника как от личного

вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда

всех категорий работающих в подрядных коллективах формировался по единому

конечному результату.

Труд работников в коллективе оплачивался из единого фонда, состоявшего

из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда,

и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех

категорий работающих показателям.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового

вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых

коэффициентов трудового участия (КТУ).

Методы формирования и распределения коллективного фонда оплаты труда,

разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в

других отраслях (в торговле или на транспорте).

Задача формирования и распределения общеколлективного ФОТ не стоит

тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в

торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает.

Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и

рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной

зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо

зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений

доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их

корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам

месяца./18,c.82/

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание

сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным профессиям.

В советские времена была важна так называемая социальная справедливость в

распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством

коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение

начальствва. Субъективизм в оплате во многом объясняется и

неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы

определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в

соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям

и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового

участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на

основе данных государственных областных и городских служб занятости

населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация

такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром

при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы

снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Важно, чтобы система оплаты была понятной коллективу и его руководителям.

2. Аттестация на предприятии

При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась,

как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации

работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем

мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась.

Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

не разработанностью методических основ проведения аттестации, отсутствием

объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их

деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкой

системы мотивации по результатам ее проведения.

Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды

многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на

предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация

проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и

полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно

определить творческую ценность каждого работника для предприятия./19,c.76/

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских

предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под

воздействием требований соответствующих нормативных документов или

локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет

в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества

работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного

воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как

единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без

радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить

существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только

выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом

и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение

потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов

работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых

мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже

говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и

выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной

программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и

комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему

мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической

оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест

предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ: во-

первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по

профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в

целом; во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми техническими

средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным

расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего

места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе,

техникуме специальности; в-пятых, функций, выполняемых работниками,

сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей,

потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.

/20,c.91/

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа:

подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и

проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Мотивационный блок касающийся аттестации должен включить в себя

следующие направления: 1. Материальные стимулы – это повышение должностного

оклада, разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям

(дифференцированно) , дифференцированные денежные выплаты по итогам года ,

дифференцированное повышение размера премий, увеличение отчислений в

пенсионный фонд работника, продажа льготных акций 2.Профессиональный и

должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по

службе, направление на учебу, рекомендации по избранию в руководящие органы

управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие органы

регионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы : награждение дипломом за высокое профессиональное

мастерство, предоставление к поездкам в заграничные командировки

4.Социально-натуральные стимулы : выделение льготных кредитов,

предоставление права отсрочки платежей на определенный период

5.Социальные стимулы : кредитование бесплатного образования работника и его

детей, покупка предприятиями жилья для своих работников.

Данные стимулы должны существенно воздействовать на социальную и

творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а

также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

Заключение.

Активизация деятельности управленческого персонала современного

предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать

руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной

деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только

функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная

деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации

финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно

было проанализировано реальное состояние дел в области управления

предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий

хозяйствования, при которых руководители получают условия , которые

пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности.

Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их

рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных

стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня

обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого

человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и

общества.

Список использованных источников

1. Л.Н. Организация управленческого труда М.: ИНФРА-М 1997 – 256 c

2. Верховцев А.В. Справочник работника кадровой службы 2001 – 762 с

3. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников

современных предприятий торговли.

4. Менеджмент, г.Екатеринбург , 2002

5. Человек и труд 2003 №3

6. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – 368с.

7. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект

Пресс, 1998. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-

практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала

«Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 – 352

с.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995

10. Человек и труд 2002 №10

11. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Техология

управления персоналом. Настольная книга менеджера – М. 1999. – 576 с

12. Егоршин А. П. Управления персоналом 2001 – 720 с

13. Человек и труд 2002 №6

14. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в

современных условиях. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 1998. – 124с

15. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление

персоналом. – 1998.

16. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. –

Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 1999. – 224с.

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн. 2002 – 336 с.

18. Человек и труд 2002 №4

19. Кокорев В.П. Мотивация в управлении.

20. Поляков А. Технология карьеры. - М., 1993.

-----------------------

Поведение

Актуализиро-

ванный мотив, цель

Неактуализиро-

ванные мотивы

Актуализированный мотив, цель

Установка

Позитивная Негативная

Притязания, ожидания

Восприятие стимула

Неприятие стимула

Оценка, борьба и отбор мотивов

Когнитивный рационально-оценочный процесс

Предварительное принятие стимула и образование неактуализированного мотива

Потребность

Консервация или отторжение мотива

Начальник отдела сбыта

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Менеджер

Заместитель директора по управлению персоналом

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Страницы: 1, 2