Выведение предприятия из кризисной ситуации

подготовки и повышения квалификации;

определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения

руководителей и специалистов;

развитие демократических начал в управлении персоналом;

проведение организационно-воспитательной работы в коллективах

подразделений.

Практической основой планирования персонала являются бизнес-планы

предприятий; его разделы, определяющие экономическое и социальное развитие

коллектива предприятия. Тщательное соблюдение очередности этапов

планирования обеспечивает предприятию гарантию того, что оно будет

располагать именно такими работниками, какие ему в каждый данный момент

необходимы. Основными видами планирования являются долгосрочное (от 10-15 и

более лет), перспективное – пятилетний период, текущее до одного года.

Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных

программ, обеспечивающих следующие основные направления:

совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание

комплексной системы управления кадрами с использованием компьютерных

технологий;

совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения

квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и

профессионально-квалификационной структуры;

укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени,

текучести кадров.

При разработке целевой программы следует учитывать:

основные положения современной кадровой политики, особенности

демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов,

ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и

перераспределения работников;

важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с

внедрением новых технологий в производственный процесс;

возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации

управления;

накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования

работы с кадрами в предыдущих периодах.

На основе долгосрочных планов разрабатываются перспективные и текущие

планы, которые в совокупности представляют собой единую систему

планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно

реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала

предприятия.

Перспективный план работы с кадрами включает в себя мероприятия по

совершенствованию состава рабочих, руководителей и специалистов, а также

мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации,

созданию единой системы непрерывного образования.

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного

планов работы и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми

работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения

квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и

осуществления запланированных мероприятий.

Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами

является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадровой работы

с помощью компьютерных технологий требует создания соответствующих

нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций; создание

перспективных моделей специалистов и руководителей; совершенствования

требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора,

подготовки и расстановки кадров.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является

прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и

заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и

динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего

и исходит из целей развития предприятия.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации

и состоит из следующих этапов:

Этап 1 – ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры

кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

Этап 2 – диагноз – определение характера и состояния кадровой работы

на основании всестороннего их исследования;

Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании

кадровой работы;

Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных

сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом

составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы

относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод

экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-

математические методы и другие.

Балансовый метод планирования – заключается в установлении

динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их

распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке

программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и

качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов

и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными

работниками и специалистами-практиками).

Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования

качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций

применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика

требует комплексного их использования при разработке социально-

экономических программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются

проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе

использования компьютерных технологий.

4. Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой

деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и

аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают

наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть

изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам.

При проверке профессиональных качеств специалистов есть возможность

разработать или применить существующие методы проверки уровня

профессионализма, такие как выполнение проверочной работы содержание

которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень

знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена,

опроса по заразнее известным вопросам, отражающим стандарт образования,

соответствующий проверяемому уровню квалификации.

На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных

качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока,

который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать трех

месяцев.

В процессе определения личностных качеств работников и особенностей их

ролевого распределения в группе используются следующие методы:

метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (интроспекции),

личностные опросники или тесты, проективные тесты, социометрия,

анкетирование, интервью, беседы.

Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и

деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности

руководителя проводится:

при определении степени профессиональной пригодности;

при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную должность;

при текущей оценке деятельности (аттестации);

при нарушении социально-психологического климата в подразделениях

(наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);

при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;

при оценке экологического состояния предприятия;

при заключении или разрыве контракта с руководителем.

Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом

случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим

руководителем с указанием причин.

Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими

и другими показателями, является уровень социально-психологического

климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления

свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность

поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих

ситуациях.

Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал,

что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры

управления, от типа предприятия, количества работников.

Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их

характеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное

требование к эксперту – хорошее знание руководителя (возможность наблюдать

и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень

объективности определяется и сложившимися личностными отношениями в

коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния

на членов коллектива.

Для оценки личности и деятельности руководителя успешно используется

система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет провести

комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руководителя,

а также социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе.

Такой системный подход к оценке руководителя дает возможность объективного

подхода в процессе проверки профессиональной пригодности персонала

управления.

Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке

личности и деятельности руководителя таковы:

а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена

на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач,

как использование социально-психологических резервов для повышения

эффективности труда, адаптации в условиях рынка;

б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их

индивидуальных и творческих способностей;

в) сохранение здоровья, трудоспособности;

г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение

управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с

учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять

уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после

комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных выводов

после анализа одного, двух или трех методик;

д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране

труда предприятия;

е) совершенствование организационной культуры предприятия.

Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в

период их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника

занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и

личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводится

непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех

стадий.

Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составления

списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий.

Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых.

Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с целью

приведения их в соответствие с фактическим распределением работ между

руководителями и специалистами различной квалификации.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по

подразделениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники,

проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые

специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного

заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте

до одного года.

Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не

превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его

увеличение до года и более.

Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с

руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за

один месяц до начала аттестации.

Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному

признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия,

его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, их

численности и установленных сроков проведения аттестации.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель

предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из

руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений.

Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель

подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию

характеристику (отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество

и своевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность,

творческая активность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания,

деловые и личные качества и общественная активность работника (в

характеристике на руководителя рекомендуется отражать достигнутые

результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются

выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются

рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторон его

деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика представляется

в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации,

аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до

аттестации.

Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы,

представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной

работе за рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности.

Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы.

Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника.

После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая

характеристику, уровень его квалификации и личные качества. Решение

принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Формулировка оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и

выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через

год);

3) не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении

работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие

подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также

рекомендации по улучшению деятельности.

Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их

расстановку и использование, выявить перспективных работников для

формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять

профессионально-квалификационное продвижение кадров.

Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться

в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем

использования не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей

аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающих

коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.

Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва.

Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-

квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва,

поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий.

Профессионально-квалификационное продвижение руководителей,

специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное

продвижение и как повышение квалификационной категории работника в пределах

занимаемой должности.

Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень

управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист –

на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня

управления (мастер на должность старшего мастера, повышение категории

специалиста).

Своевременное продвижение работников имеет важное значение в

стабилизации кадров, повышении эффективности их труда, реализации

потенциальных возможностей специалиста.

Формирование кадрового резерва включает определение должностного

состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов;

составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки

кандидатов.

Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других

служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или

обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность

резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистах

на планируемый период с учетом их движения (перемещения, увольнения и

т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена «практиков»

дипломированными специалистами.

Должностная структура резерва руководящих кадров строится по трем

уровням управления: высшего (директор, главный инженер, их заместители),

среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники

бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется

предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для

более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать

метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов,

отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и

сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения

кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров,

использующих нетрадиционные психологические методы аттестации.

Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований,

упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик

у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты

(эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.

Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и

детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью

привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их

применения. В современных организациях эти методы используются, в основном,

для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

2. Практическая часть

Задание 1. Мотивационная теория потребностей А. Маслоу:

|Уровни |Потребности |Деятельность по управлению персоналом |

|1 |физиологические|обеспечить работнику минимальный уровень |

| | |зарплаты и основные условия труда |

|2 |в безопасности |зарплата, превышающая минимальный уровень, что|

| |и защите |позволяет приобрести страховой полис, делать |

| | |необходимые взносы в Пенсионный фонд, а также |

| | |работа в надежной фирме, предоставляющей |

| | |сотрудникам определенные социальные гарантии |

|3 |социальные |участие человека в групповой работе, |

| | |коллективном творчестве, внимание со стороны |

| | |руководителя, ощущение поддержки товарищей |

|4 |в уважении и |завоевание известности, почета, публичного |

| |признании |вознаграждения |

|5 |в самовыражении|максимум свободы в работе и творчестве |

Потребности 1 и 2 уровней являются первичными, а 3,4,5 – вторичными.

Задание 2.

Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский

машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных

автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел

специальную подготовку в области антикризисного управления.

До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие

вместе с руководителями территориального агентства по банкротству,

встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно

знакомился с существующей документацией предприятия. После решения

арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М.

Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и

уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший

на предприятии много лет, старше среднего возраста

(50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их

связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения,

они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из

лидеров прежнего состава руководства – главный инженер

М.Л. Осетров – выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность

внешнего управляющего, но не прошел конкурс.

Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по

маркетингу Ю.А Федотова – специалиста в области рекламы, проработавшего на

предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты

сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40

лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.

Руководитель отдела кадров Н.И. Филимонова (50 лет), педагог по

образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы

по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с

рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового

руководителя.

Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от

авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех

кадровых решений, которые он примет. Завтра у Евгения первый официальный

рабочий день.

Задания

1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками

управленческого персонала предприятия в ходе совещания, (цель, временной

график, результаты, материалы дня раздачи руководителям).

2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров

(цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).

3. Проанализируете материал о заводе.

Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей, для

большегрузных автомобилей.

На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.),

объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило,

неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие работает «на склад».

Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с

1990 г., ее можно представить следующим образом:

1. Генеральный директор

2. Дирекция (заместители генерального директора по направлениям:

производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение,

разработка новой продукции, общие вопросы)

3. Начальники цехов, смен, участков, мастера

Из 1200 работников предприятия: руководство – 100 человек, ИТР – 250

человек, рабочие – 850 человек.

Из подразделении, организованных менее года назад, можно особо

выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.

Начальник отдела кадров смог показать:

штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2500 рабочих

мест (в настоящее время существует 1 300 вакансий);

положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров;

личные дела руководителей.

За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило,

они приглашены лично генеральным директором, который находил их по своим

собственным каналам, привлекая к поиску старых знакомых из министерства. Из

них сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные

увольнялись в следующей динамике: 10 человек – после двух лет работы, 8 –

после одного года работы, 6 – до одного года работы. Среди основных причин

увольнений – низкая заработная плата, невозможность профессиональной

работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.

Таблица 3 - Социально-демографические показатели

|Среди сотрудников предприятия |Среди управленческого персонала |

|10% старше 50 лет (80% мужчины) |75% старше 50 лет (100% мужчины) |

|75% старше 40 лет (65% женщины) |20% старше 40 лет (85% мужчины) |

|10% старше 30 лет (55% мужчины) |5% старше 30 лет (75% мужчины) |

|5% старше 20 лет (100% женщины) | |

85% – городские жители, 15% – имеют собственные дома в ближайшем к

городу поселке.

Система стимулирования. По Положению о системе стимулирования (от 1993

г.): 85% – повременная оплата труда, 15% – премии. Зарплата не

выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем –

450 грн. в месяц. При снижающемся объеме производства зарплата оставалась

неизменной.

Затраты на обучение (темы экономика, управление, технология

производства) в последние пять лет:

1992 г. – 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего

управленческого персонала – зарубежные учебные центры – двухнедельные курсы

(Германия, Франция));

1993 г. – 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленческого

персонала – месячные программы подготовки – Украина, Израиль);

1994 г. – 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего

управленческого персонала – Украина);

1995 г. – 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);

1996-2000 гг. – 0.

Таблица – Количественные показатели управленческого персонала в

зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента (%)

|РОЛИ |Высший уровень |Средний уровень|Низший уровень |

|Наставник |31 |6 |0 |

|Лидер по содержанию |17 |17 |0 |

|Генератор идей |6 |18 |22 |

|Критик |13 |5 |43 |

|Эрудит |15 |14 |13 |

|Организатор |8 |20 |13 |

|Эмоциональный лидер |10 |20 |9 |

Задания

1. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:

проблемы организационной структуры;

основные кадровые процессы;

управленческий персонал предприятия.

2. Предложите систему управления персоналом данного предприятия:

сформулируйте основные цели работы с персоналом;

опишите наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы.

3. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и

сформулируйте первоочередные мероприятий, которые должны быть проведены.

Евгений Хохлов, назначенный внешним управляющим на машиностроительный

завод, составил для себя проект антикризисного управления данным

предприятием. Как первоначальный этап ним было запланировано проведение

совещания с целью знакомства с управленческим персоналом.

Прежде чем провести совещание Евгений Хохлов приглашает начальника

отдела кадров Филимонову Н.Н. и дает ей задание подготовить первоначально

информацию о низшем звене управления (начальниках цехов, смен, участков и

мастерах), то есть предоставить их личные дела.

Для себя Евгений Хохлов определил, что совещание будет проводиться в

три этапа: с низшим, средним и высшим управленческим персоналом. Изучив

структуру предприятия, управленческий персонал которого составляет 100

человек и зная, что по правилам проведения совещания положительные

результаты достигаются при присутствии не более 20 человек, он условно

разделил управленческий персонал каждого звена на группы.

Результатом совещания Евгений хотел видеть информацию, полученную от

руководителей каждого звена, которая будет обобщена и использована в

дальнейшей работе по выводу предприятия из кризиса. Для этого было дано

задание всем руководителям предоставить краткую информацию о проблемах на

местах в виде небольшого доклада (в письменном виде).

В результате обобщения информации, полученной после проведения

совещаний на всех уровнях были сформулированы следующие проблемы:

отсутствие денежных средств, что привело к несвоевременной оплате

счетов поставщикам комплектующих и, соответственно, к простоям;

несвоевременность выплаты зарплаты, что повлекло текучесть кадров;

использование устаревших технологий – неудовлетворенность работой,

отсутствие возможности проявить творческую активность, самовыразиться;

нехватка молодых специалистов;

большое количество брака на производстве – затоваривание склада.

На основании изложенного, Евгением в сотрудничестве с высшим звеном

управления, был разработан стратегический план выхода предприятия из

кризиса с учетом информации, полученной от низшего и среднего звена.

Стратегический план:

- воспользоваться прямыми и косвенными формами государственной

поддержки в виде бюджетного займа, налоговой льготы и

реструктуризации налоговой задолженности;

- заключить договор на приобретение современного оборудования в

лизинг;

- возобновить связи с зарубежными партнерами под инвестиционные

проекты;

- расширение деятельности предприятия без привлечения дополнительной

рабочей силы:

сервисное обслуживание двигателей;

гарантийный ремонт;

продажа двигателей, непригодных для большегрузных автомобилей в

сельскую местность фермерам;

освоение производства нетрудоемких деталей к двигателям;

сдача в аренду неиспользуемых площадей под СТО;

открытие магазина на базе завода по розничной торговле двигателями

и комплектующими к ним;

создание экспериментального отдела для реализации нововведений,

предложенных работниками предприятия. В связи с этим создать

комиссию по генерированию идей из состава рабочих и ИТР. Заседание

комиссии – 1 раз в месяц;

- применение норм ускоренной амортизации;

- обучение работе на новом оборудовании;

- привлечение молодых специалистов путем заключения договоров с

ВУЗами, техникумами и ПТУ с предоставлением мест для прохождения

производственной практики;

- введение сдельной оплаты труда рабочих и разработка системы

премирования для стимулирования производственной деятельности,

доплата за наставничество, применение коэффициента трудового

участия;

- пересмотр окладов и выплата премий по результатам работы

подразделения за месяц (от 15 до 50 %).

Для составления стратегического плана Евгением была проанализирована

дополнительная информация: социально-демографические показатели, структура

предприятия, количественные показатели состава управленческого персонала в

зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента, система

стимулирования, а также динамика заработной платы по отношению к объему

производства. После анализа этой информации были разработаны следующие

мероприятия:

- создать резервный фонд для финансирования:

программы подготовки квалифицированного персонала;

обучения высшего управленческого персонала в зарубежных учебных

центрах;

краткосрочные семинары для среднего и высшего управленческого

персонала на территории Украины по темам: Экономика, Управление,

Технология производства;

- изменить структуру предприятия с функциональной в командную

(проектную) структуру.

Организационная структура предприятия.

Существующая на предприятии функциональная структура обладает

недостатками, которые замедляют выход предприятия из кризиса. К таким

недостатками относятся:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными

функциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными

службами;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что

каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых

работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои

вопросы на первое место.

В сложившейся ситуации необходимо перейти к более эффективной

организационной структуре – к командной.

Командная (проектная) структура – временная структура (команда),

создаваемая из самых квалифицированных сотрудников предприятия для

осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем

качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения работ,

команда распускается, а ее члены возвращаются в родные подразделения.

Формирование командных взаимоотношений позволяет преодолеть недостатки

функциональных структур (в первую очередь организованный сверху в них

процесс принятия решений) и использовать их преимущества (масштабность

организации, углубленное обучение), а также добиться разрушения

функциональных преград между отделами.

Достоинства командной структуры:

устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению

компромисса;

улучшает морально-психологический климат;

повышает степень вовлеченности сотрудников в процесс труда;

сокращает число административных уровней.

Обновленная структура данного предприятия выглядит следующим образом:

- управленческое подразделение:

производственный отдел (научно-исследовательские лаборатории,

конструкторское бюро);

информационный отдел (библиотека, архив, вычислительная техника);

сервисный отдел (гарантийное и сервисное обслуживание);

администрация (дирекция, бухгалтерия, плановый отдел);

совещательный орган (комиссии, комитеты);

- производственное подразделение:

основное производство;

инструментальное хозяйство (обслуживание основного производства);

экспериментальное хозяйство (опытные образцы);

отдел по общим вопросам (энергетика, склады, гаражи);

- социальная сфера: поликлиники, клубы, профилактории, детские сады,

базы отдыха.

Основные кадровые процессы

1. Пересмотреть и подготовить проекты штатного расписания и

коллективного договора с учетом вышеизложенных изменений в работе

предприятия.

2. Организовать профсоюз работников предприятия.

3. Создать юридический отдел с привлечением специалистов на

контрактной основе.

4. Создать комиссию по генерированию идей.

5. Создать на контрактной основе отдел по менеджменту персонала из

квалифицированных специалистов с опытом работы.

6. Ежедневная планерка с отчетами руководителей о работе своего

подразделения за прошедший день и планом работы на текущий.

Ротация кадров

1. Главного инженера Осетрова М.Л., не прошедшего конкурс на должность

внешнего управляющего, назначить заместителем директора по

инновационным вопросам и председателем комиссии по генерированию

идей.

2. На должность главного инженера избрать на конкурсной основе

работника из числа ИТР среднего уровня.

3. Начальника отдела кадров Филимонову Н.Н., не имеющую

соответствующего образования и квалификации, назначить

председателем профсоюзного комитета.

4. Во вновь созданный отдел по менеджменту персонала (бывший отдел

кадров) пригласить специалистов на контрактной основе: менеджер по

персоналу, психолог, социолог (до 40 лет, с гибким мышлением,

широким взглядом на вещи, способным самостоятельно разработать

собственную кадровую политику).

Стиль управления

Хохлов на данном этапе избрал демократический стиль управления

(руководитель – координатор, руководимый – партнер). По работе авторитет –

реальный, степень организованности – гибкие организационные рамки

исполнения работ, вид решений – коллегиальный, делегирование полномочий –

общая задача и общая ответственность, вид контроля – контроль результатов.

Страницы: 1, 2