Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ОТБОРА

И ТЕХНОЛОГИИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ.

(КУРСОВАЯ РАБОТА).

Выполнила студентка 4 курса ,

вечернего отделения, факультета ГиМУ, группы 44-В

Кузьмина Ася Александровна.

Научный руководитель

Старший преподаватель кафедры

Управления Персоналом и

Кадровой политики

Кудрявцева Е.И.

Санкт-Петербург

2001

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ.-------------------------------------------------------------

----------------- 3.

Глава 1.

ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ ОТБОРА КАДРОВ.---------------4.

Глава 2.

ПОНЯТИЕ ОТБОРА, И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.---------------------8.

1. ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.--------------------------------

----- 12.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.-

--------------------------------------------------------------------

--------------- 14.

Глава 3

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.--------

------------------------------------------------------------ 17.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.--------------------------------

--------- 18.

2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.----------------------------------------------------

--------------------------- 19.

3. ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.--------------------------

- 20.

Глава 4

ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.----------------------------------------------------

---------22.

1.КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ОТБОРА.---------------------------------------------

------------------25.

2.АНАЛИЗ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.---------------------------------

------26.

3. МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.-------------------------------------------------

-----------------------26.

4.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.-----------------------------------

--------- 29.

Глава 5

ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.------------------- 33.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.----------------------------------------------------------

------------- 34.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.---------------------------------------------------

-------- 36.

ВЕДЕНИЕ.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации

неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров

является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди

обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в

распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее

экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель

основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы

материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя

достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по

всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих

кадрах – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от

ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые

приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых

кадров.

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция

кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем

руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора

кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала,

в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в

достижение целей организации и качество производимой продукции или

предоставляемых услуг.

Рассматривая функцию отбора персонала, как исключительную обязанность

кадровых служб, необходимо отметить, что функционирование данной службы

обусловлено обязательным выполнением ряда основных функций:

V Поиск и отбор кадров;

V Мотивация персонала;

V Кадровое планирование;

V Формирование кадровой культуры;

V Обучение персонала .

Но, и это глупо отрицать, самые важные задачи стоят перед кадровой

службой в области поиска и отбора кадров.

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий

отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать

самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные

многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

В данной работе речь пойдет именно об этих технологиях и системах

отбора персонала, их достоинствах и недостатках, в рамках решения основных

задач в области поиска и отбора персонала.

Глава 1.

ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ ОТБОРА КАДРОВ.

Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так

было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала

имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора кадров можно условно

разделить на три основные этапа[1]:

V Донаучный;

V Классический;

V Современный.

Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период

формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке ( Шумера,

Египет, Аркада).

Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную

касту государственных служащих. В эту школу был строжайший,

целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности,

физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на

зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в

Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора

чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на

службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные

заслуги, качество ума и интеллект.

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета

Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов

достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились

и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды

древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в

истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для

того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало

примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это

были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный

период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более-

менее законченную целостность она обрела позже.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция

XVIII -ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма.

Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за

собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д.

Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно

является собственником, как это было в прошлом, становится могучим

посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет

разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая

необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать

связующим звеном между противоборствующими сторонами.

И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами

персонала, вскоре появились.

Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к

концу XIX - началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре

специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались

секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между

администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с

рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим

по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших

результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших

работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и

всевозможными привилегиями.

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были

американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны

только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется

учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики

Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора

персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно

занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и

т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои

собственные системы отбора кадров.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки

личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор,

начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих,

техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения

персонала.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору

в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен

глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявления критериев

детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации

получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной

Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На

основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных

профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр.,

машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в

виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий[2].

Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая

часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с

персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.

Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб -

перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики -

можно считать создание в конце 1950-х - начале 1960-х гг. «теории качеств»

(первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого

направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств,

таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В

разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки

зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.

Среди них такие как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение,

способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и

характер.

Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная

идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни

одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств

необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы,

и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований

противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений,

используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое

может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет

С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-

комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации

требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека,

призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки

представляли собой набор прилагательных или существительных которыми

фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень,

тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же

отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные

статистические[3].

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы

индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы.

Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе

профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила

отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных,

систем отбора персонала.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый

виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и

бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным

образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом

этапе. Первоначально заводская социология получила статус в службах

социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились

социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора,

отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и

начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и

направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи,

Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского

общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора

персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам[4].

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем

поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и

применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и

рекрутинговыми агентствами ( и это справедливо не только для России, но и

для всего мира).

Глава 2.

ПОНЯТИЕ ОТБОРА И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых

предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или

лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5]

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не

только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее

эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия,

так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их

экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и

удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению

человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с

одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора

такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает

производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при

любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто

при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не

тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего

факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства,

регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на

работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за

их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-

работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается

пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией.

Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных

претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру

отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое

число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к

квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов,

которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение

имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в

организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих

установленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество

принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из

них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания

требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых,

определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего

открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-

вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей

группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких

требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что

на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия

сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор

необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик.

Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому

предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных

влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются

следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним

относятся:

V «эффект раздутой двери», который основывается на том, что

оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей

нанимаемого;

V «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик

проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о

знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на

нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

V образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно

которым, единичные физиогномические особенности (например,

высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные

признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной

симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать

объективный отбор кандидатов.[6]

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня

профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут

вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация

потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного

кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами

по работе, с клиентами и руководителями.[7]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при

отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в

службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью

следующих критериев отбора:

профессиональные критерии (образование и опыт);

физические критерии (физическая природа кандидата);

психические критерии (способность концентрироваться, надежность и

др.);

социально-психологические критерии (обозначают требования к

«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте

и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого

работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С

течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что

отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба

управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм

или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить

пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность

налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями,

обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными

кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы

управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли

рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют

ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и

затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от

аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными

соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор

отборочных методов, либо некоторые из них.

1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов

будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее

развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить

общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В

литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора

персонала[8]:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее

подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и

ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о

философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости

изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями

выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии,

резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому,

что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ

даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих

техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в

кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием

желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется

на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости

работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая

организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и

производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к

менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые

изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать

профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней,

требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри

организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим

фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться

ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей[9]:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового

пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-

профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще

всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными

характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно

сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых

сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого

квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной

деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей

рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает,

таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых

сотрудников по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы

отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для

эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников

обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не

требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам,

требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с

нескольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и

подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже

подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические

предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение

неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в

том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется

недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не

формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в

данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки

работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального

развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить,

для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее

выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в

итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и

профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы

организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно

пополнить ряды своих служащих.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров,

прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими

ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией,

представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со

всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в

самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом

и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и

все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным

последствиям, в том числе:

V высокой текучести кадров;

V плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки,

халатное отношение к порученному делу и т.п.);

V низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество

работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с

работы, низкая эффективность использования рабочего времени,

невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и

ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика

руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников,

мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации

и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и

отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску

и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления,

позволяющей обеспечить достижение этих целей

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между

целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала,

обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Общая система управления персоналом традиционно включает девять

основных направлений деятельности[10]:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей

организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение

и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в

организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих

показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на

мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и

обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к

выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в

достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал

работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися

стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных

позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения

в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций,

порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих

эффективное функционирование организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации,

определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое

планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной

принадлежности, квалификации и численности требующихся организации

работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют

выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут

отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны,

оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их

работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса

отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику

стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение

кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует

удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности,

культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев,

используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать

организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы,

ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих

необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих

всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере

бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с

нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей

сил работать для достижения организационных целей.

Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к

трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора

кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их

мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих

показателей.

Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых

работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для

успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и

приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса

управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения

вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге,

необходима определенная структура службы управления персоналом.

Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в

единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда,

отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по

поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы

осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами

деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения

кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной

защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и

процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в

профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Глава 3.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и

личностным качествам требованиям организации, несомненно требует

комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает

решение по меньшей мере шести основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с

учетом основных целей и возможностей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику

предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и

специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее

эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для

занятия имеющихся вакансий.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и

методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих

кандидатов.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к

работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в

организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала,

руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться

собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних

специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для

решения каждой из них.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор

персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда

руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных

вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор

недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно

оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как

количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном

числе работников различных специальностей.

Страницы: 1, 2