Цели и задачи бюджетирования
Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

. cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

. вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя

инструменты многовариантного анализа

. быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

. скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

. повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:
• внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;
• обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;
• составление годового бюджета предприятия;
• улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;
• улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Основные функции системы бюджетирования:
• постановка плановых финансово-экономических целей;
• контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;
• анализ причин вызвавших отклонения;
• корректировка планов.
Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

• При постановке бюджетирования сначала определяются форматы и регламенты.
Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет
• Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи - сначала надо понять как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом

В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет органиазована по своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковвя система бюджетирования.
Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Финансовая модель бюджетирования

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100
%, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Таким образом можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется по влиянием следующих факторов:
• цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);
• существующие ограничения;
• стратегия развития компании;
• архитектура бюджетной системы компании.

В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.

Архитектура бюджетной системы

Для того, чтобы поддерживать финансовую модель бюджетирования необходимо определить бюджетной регламент, который будет определять организационную схему процесса финансового планирования и контроля на предприятии. Поэтому необходимо определить форматы описания бюджетной системы и бюджетного регламента.

Бюджетная система компании - совокупность процессов/функций, компонент бюджетирования и бюджетных регламентов, определяющих последовательность, правила, сроки и ответственных за расчеты бюджетов, формирование отчетов, анализ исполнения бюджетов и принятие решений (см. схему 1).

Процессы/функции бюджетирования - обособленные устойчивые вид деятельности, связанные с планированием, учетом, анализом и контролем финансово- экономических показателей деятельности компании.

Компоненты бюджетирования - состоит из двух разделов: объекты компании, по которым ведется бюджетирование и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования.

Объекты бюджетирования - объекты компании, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов (см. схему 2).

Набор объектов бюджетирования, который будет принят в компании, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями компании для принятия решений. Например, если при принятии решения о распределении финансовых ресурсов между направлениями деятельности компании необходимо знать оценку финансово-экономической эффективности каждого направления деятельности, то в число объектов бюджетирования должны входить бизнес-направления. Если в компании разработана и внедрена финансовая структура, то для эффективного управления компании необходимо вести планирование и контроль в разрезе центров финансового учета. Таким образом, в соответствии с разработанной финансовой моделью подбирается необходимый набор объектов бюджетирования.

Объекты бюджетирования:
• бизнес-направления;
• структурные звенья компании
• центры финансового учета
• основные бизнес-процессы компании
• проекты компании

Общая схема консолидации информации в системе бюджетирования представлена на схеме 8.6. Отсюда не следует, что в каждой компании обязательно должно вестись бюджетирования по всем представленным объектам. На схеме представлено наиболее полный возможный набор объектов бюджетирования.
Конкретный набор объектов бюджетирования определяется исходя из конкретной компании в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования. Некоторые компании на начальной стадии внедрения системы бюджетирования могут ограничиться только финансовыми бюджетами, т.е. внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению только компании в целом, используя простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем архитектура бюджетной системы может усложняться (по мере необходимости) и компания будет переходить на использование более сложных финансовых моделей.

Планы и отчеты бюджетной системы:

• Бюджеты;
• Отчеты;
• Отчеты по результатам бюджетного анализа.

Бюджет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета.

В соответствии с представленными объектами бюджетирования на предприятии могут составляться следующие бюджеты (см. схему 8.6):
• Операционные бюджеты - бюджеты бизнес-направлений; - бюджеты подразделений; - бюджеты центров финансового учета (ЦФУ); - бюджеты бизнес- процессов; - бюджеты проектов;
• Финансовые бюджеты (сводные бюджеты.): - бюджет доходов и расходов
(прибылей и убытков); - бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);
- бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Бюджеты бизнес- направлений составляются по каждому направлению деятельности и содержат всю необходимую информацию для оценки их финансово-экономической эффективности, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансировании.

Бюджеты подразделений составляются по каждому структурному звену компании в соответствии с действующей организационной структурой.

Бюджеты центров финансового учета (ЦФУ) составляются по каждому ЦФУ в соответствии с действующей финансовой структурой.

Если в компании действует финансовая структура, то можно ограничиться составлением бюджетов ЦФУ, а бюджеты по подразделениям, входящим в состав
ЦФУ не строить.

Бюджеты бизнес-процессов составляются по каждому выделенному бизнес- процессу компании. Например, если в компании выделен бизнес-процесс "Сбыт", ему могут соответствовать следующие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимостных показателях, и бюджет коммерческих расходов, содержащий информацию о планируемых расходах, связанных с реализацией продукции в объемах, заложенных в бюджете продаж.

Бюджеты проектов составляются по каждому проекту компании. Это могут быть проекты, непосредственно связанные с основной деятельностью компании и поэтому проводимыми на регулярной основе. Например, в компаниях, занимающихся оказанием различного рода услуг, проекты могут являться основным объектом планирования и контроля, поэтому необходимо будет вести бюджетирование по проектам. Также это могут быть единичные проекты, например, проект по расширению производственных мощностей или проект по созданию нового продукта.

Финансовые бюджеты - это консолидированные бюджеты компании. Финансовые бюджеты строятся по компании в целом или по центрам прибыли, т.е. по центрам финансового учета компании, по которым можно рассчитать финансовый результат. Финансовые бюджеты имеют стандартные форматы для всех компаний.

Что касается форматов операционных бюджетов, то для них не существует стандартных форматов. Каждая компания выбирает удобный для себя формат операционных бюджетов.

Отчет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени фактические значения статей бюджета.

Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести план/фактный анализ. На многих российских предприятиях процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается одна служба (например, плнаново-экономический отдел), а отчетную информацию подготавливает другой отдел (например, бухгалтерия). Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах.

Отчет по результатам бюджетного анализа - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке исходных гипотез и предположений на будущие периоды.

Регламент системы бюджетирования - документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, анализа и контроля, действующие в компании.

Схема 1. Архитектура бюджетной системы компании

[pic]

Постановка бюджетирования затрагивает все отделы и службы компании, а не только финансовую службу как принято считать, т.е. все будут задействованы в процессе бюджетирования, поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.

Регламенты бюджетирования разделяют на временные и организационные.

Временной регламент бюджетирования включает в себя следующее:
• Временной регламент планирования;
• Временной регламент учета;
• Временной регламент анализа.

Организационный регламент бюджетирования включает в себя следующее:
• Организационный регламент планирования;
• Организационный регламент учета;
• Организационный регламент анализа.

Нет общей конфигурации бюджетной системы, которая подходила для всех предприятий и компаний.

Факторы, влияющие на архитектуру бюджетной системы компании:
• Организационная структура компании;
• Схема организации бизнесов компании;
• Финансовая модель бюджетирования.

Например, для компаний с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов, т.е. нет массового поточного производства, планирование бюджетов идет от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности. Есть компании, которые при получении заказа вынуждены фактически разрабатывать новую продукцию (или модернизировать старую), например, компаниям, выполняющим заказы по пошиву одежды почти в каждом конкретном случае необходимо разработать дизайн по заказу, настроить производственные мощности, произвести в срок и с должным качеством.

Отличие бизнес-процессного описания от проектного заключается в том, что набор бизнес-процессов относительно постоянен, а что касается состава этапов проекта, то он может меняться от проекта к проекту (так в большинстве случаев и происходит).

Проектная архитектура бюджетирования чаще всего используется в компаниях, занимающихся оказанием услуг в различных областях деятельности, например, юридические, туристические, консультационные услуги, также она используется в строительных компаниях. По каждому строительному объекту обычно составляется свой план, бюджет и т.д.

Схема 2 Общая схема консолидации информации в системе бюджетирования

[pic]

Следует отметить, что для целей бюджетирования не нужно детальное описание бизнес-процессов, а достаточно иметь грубую модель, которая позволяет, тем не менее, видеть картинку бизнеса по функциональным направлениям. Очевидно, что от точности моделирования бизнес-процессов зависит точность расчета бюджета по выбранной финансовой модели. Точность финансовой модели бюджетирования не будет превышать точность расчета бизнес-процесса, смоделированного с самой плохой точностью. Поэтому при выборе финансовой модели бизнес-процессов нужно придерживаться следующего правила: не следует строить финансовые модели бизнес-процессов, точность которых превышает точность финансовой модели бизнес-процесса, с которого начинается расчет финансовой модели бюджетирования. Например, если расчет бюджета предприятия
(бизнес-направления) начинается с бюджета продаж (первый ограничивающий фактор - рынок), то нет смысла детально моделировать производственные процессы предприятия, поскольку точность расчета бюджета по данной финансовой модели не будет превышать точность расчета бюджета продаж. Таким образом, в данном случае детализация финансовой модели по любому из бизнес- процессов, кроме сбыта, приведет только к усложнению расчетов, форматов бюджетов, регламента бюджетирования и в конечном итоге предприятие затратит много времени и сил, а полученный результат не будет соответствовать затраченным усилиям не его получение.

Пример этапов постановки бюджетирования.

Существует множество различных схем постановки технологии бюджетирования на предприятии. Тем не менее, в каждой из этих схем должен быть обязательный элемент, связанный с описанием и анализом действующей на данный момент системы бюджетирования, т.к. на всех предприятиях обязательно присутствуют элемены финансового планирования и контроля, но на одних предприятиях данная технология поставлена более четко чем на других.

Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Экспресс-диагностика деятельности компании

1.1. Организационная диагностика:

. структурная схема компании

. штатное расписание

. должностные инструкции

. другие организационные документы, регламентирующие деятельность компании

1.2. Финансово-экономический анализ деятельности компании за предшествующие периоды - анализ динамики финансово-экономических показателей

1.3. Описание и анализ существующей системы финансового планирования и контроля

1.4. Функциональная диагностика по направлениям:

. сбыт

. производство

. снабжение

. НИОКР

. общефирменные службы

1.5. Информационная диагностика - анализ информационных потоков в функциональных разрезах:B

. сбыт

. производство

. снабжение

. НИОКР

. общефирменные службы

2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования

2.1. Определение основных целей и задач системы бюджетирования - формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений

2.2. Анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям

2.3. Построение информационной модели формирования плановой информации по компании и подразделениям

2.4. Построение информационной модели формирования фактической информации по компании и подразделениям

2.5. Построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений

2.6. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям:

. Компания в целом

. Функциональные направления:

. сбыт;

. производство;

. снабжение;

. НИОКР;

. общефирменные службы.

3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования

3.1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета компании и подразделений

3.2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета компании и подразделений

3.3. Определение порядка контроля исполнения бюджета компании и подразделений

3.4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета компании и подразделений

3.5. Организационный порядок проведения корректировки планов целей, мероприятий и бюджетов подразделений и компании в целом

4. Проведение организационных изменений в компании

4.1. Открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюжетирования

4.2. Определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования

4.3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюджетирования

Cистемы бюджетирования - критерии оценки.

Критерии оценки систем бюджетирования

Дата: 20-01-2002

Авторы: Валерий Чаусов - Генеральный директор компании Intersoft Lab

Александр Ашкинадзе - Генеральный директор консалтинговой компании
"ТрастКонто"

Интерес к системам бюджетирования и финансового планирования в последнее время значительно вырос. Всего 2 года назад было проблематично найти информацию о специализированных системах бюджетирования - слишком мало было предложений на российском рынке. В настоящее время авторам статьи удалось отыскать сведения о более чем 30 системах бюджетирования в российских ресурсах сети Интернет. Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.
Неудивительно, что многим потенциальным пользователям сложно разобраться, какая именно система бюджетирования наиболее подходит им из всех систем, представленных на рынке.
Задачей данной статьи является формирование критериев оценки систем бюджетирования, применение которых к конкретным программным продуктам может служить хорошей методической базой для тех, кто всерьез озабочен проблемой выбора системы бюджетирования.

Эталонная система бюджетирования

Представим собирательный образ системы бюджетирования, содержащий большинство функций и свойств различных систем. В сравнении с ним можно объективно определить достоинства, недостатки и особенности систем бюджетирования, представленных сегодня на российском рынке. Итак, рассмотрим элементы технологии бюджетирования и подходы в их автоматизации с четырех позиций:
. Состав и свойства информационных объектов системы бюджетирования.
. Функциональность и алгоритмы системы бюджетирования.
. Организация работы пользователей с системой.
. Архитектура, платформа и средства интеграции.

Состав и свойства информационных объектов

Первое, на что стоит обратить внимание при рассмотрении системы - это состав ее информационных объектов. Они характеризуют информационную мощность системы - определяют, какими понятиями и в какой степени детализации можно оперировать при выполнении работ по бюджетированию.

1. Измерения бюджетных планов статей. Планирование и анализ бюджета - как правило, многомерная задача. Одни и те же цифры требуется рассматривать в разрезе организационно-штатной или финансовой структуры, в различных финансовых инструментах, в разрезе поставщиков, потребителей, продуктов и услуг. Все эти измерения бюджетных статей должны характеризоваться соответствующими справочниками. Как минимум, этих справочников в системе должно быть четыре: a. Организационно-штатная и финансовая структура. Этот справочник обязательно должен быть иерархическим и допускать неограниченную вложенность уровней структуры. При этом необходимо различать как структурные (или финансовые) подразделения, так и менеджеров, ответственных за тот или иной участок планирования. В финансовой структуре находит отражение иерархия центров прибыли, затрат, финансовой ответственности, отчетности, ценообразования, управления ресурсами и других центров, определенных методикой бюджетирования. Хотя для начала работы с бюджетом обычно хватает первых трех видов. b. Валюты, курсы. Как правило, консолидированный бюджет в конце концов приводится к какой-нибудь одной валюте. Иногда требуется его представление в других валютах (чаще всего - только в одной дополнительной). На первый взгляд, для этой цели можно обойтись простым пересчетом бюджета из одной валюты в другую. Однако, если принять во внимание процесс планирования и учета, то окажется, что на этих этапах просто необходимо вводить значения в систему в разных валютах. Следовательно, в системе должно найти отражение ведение курсов валют. Лучше, если в системе можно вести различные виды курсов. Эта особенность может существенно пригодиться при учете внешних и внутренних цен предприятия. c. Продукты, услуги, материальные ценности. В той же степени, как и для валют, существует потребность в справочнике товарно- материальных ценностей. Для производственных или торговых предприятий планирование бюджета неразрывно связано с их номенклатурой. Что же касается хозяйственной деятельности предприятий, то независимо от сферы их деятельности, смету капитальных вложений или хозяйственных расходов всегда удобнее вести в натуральном измерении. Но, поскольку бюджет - это финансовый документ, наличие в системе цен на товары и услуги для приведения натурального учета к денежному просто необходимо.

d. Клиенты, потребители и поставщики. Такое измерение бюджетных статей может не присутствовать в упрощенном варианте системы бюджетирования. Однако, при планировании и особенно при учете всегда имеется желание и возможность указать - для каких контрагентов выполняются операции. Если нет такого измерения бюджетной строки, то информация о клиентах, потребителях и поставщиках все равно присутствует в системе в виде примечаний, комментариев к статьям или бюджетным строкам и т.д.. Если же эту информацию структурировать в виде еще одного классификатора бюджета, то появляется возможность вести планирование бюджета с позиций ориентации предприятия на своих клиентов (потребителей).

А это, в свою очередь, дает дополнительную, очень ценную информацию при анализе бюджета для предприятий, ориентированных на рынок. Также наличие справочников потребителей и поставщиков существенно упрощает ввод информации в систему при планировании и учете.

2. Бюджетные планы статей - это информационное "сердце" системы бюджетирования. Статьи бюджета в разрезе перечисленных выше справочников объединяются в планы статей по своему назначению. Сколько в системе бюджетирования должно присутствовать таких планов статей?

Как минимум три: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, а также бюджет активов и пассивов (баланс). Но, как правило, для более полного учета специфики работы предприятия, реализации определенной методики бюджетирования и создания удобных в эксплуатации рабочих мест применяются исходные и производные планы: a. бюджет продаж и бюджет закупок, в стоимостном и натуральном выражении, определяющие бюджет операционной деятельности (прямые доходы и расходы), бюджет размещения и привлечения ресурсов, бюджет по бизнес-направлениям, бюджет проектов - это далеко не полный список видов бюджетов, применяемых для построения бюджета доходов и расходов; b. смета капитальных вложений, план резервов, определяющие косвенные расходы и другие виды расходов, необходимые для получения общей картины доходов и расходов и движения денежных средств; c. бюджет движения финансовых ресурсов - специфичный для кредитных учреждений план, бюджет движения товаров, запасов, бюджет задолженности (БДДС в разрезе дебиторов и кредиторов), платежный календарь - средство контроля расходования средств; d. а также: управленческий баланс, финансовый план и другие вспомогательные таблицы, облегчающие расчет финансовых результатов.

Существенный вопрос - это способ реализации в системе перечисленных видов планов. Если в системе их количество ограничено, то это означает, что система существенным образом ориентирована на определенную методику бюджетирования или специфику деятельности предприятия. В этом случае трудно говорить об ее универсальности. Как ни странно, но чем меньше в системе видов планов, тем более универсальной она является и может быть настроена на совершенно различные технологии бюджетирования.

Основой планов является бюджетная статья. В "рафинированном" виде - это строка с названием и числовым значением, а также со значениями справочников, определяющих измерения бюджетной статьи. Но для полноценной работы с бюджетом этого часто бывает недостаточно. Поэтому у бюджетных статей могут присутствовать следующие свойства: e. Хранение значений во временных периодах - день, месяц, квартал, год

- для обеспечения различных режимов планирования и учета (год по кварталам, квартал по месяцам и т. д.), а также для выполнения всестороннего анализа бюджета. f. Неограниченная иерархия статей бюджета - для обеспечения процессов агрегации и "сверления" информации (drill down) при анализе структуры бюджета. g. Собственное и консолидированное состояние, план, факт, отклонение - абсолютное и процентное. h. Возможность учета значений статьи в разных валютах и натуральном измерении. i. Дополнительная аналитика статей, необходимая для реализации таких возможностей, как, например, учет остатка невыполнения плана в условиях его перевыполнения внеплановыми операциями. j. Проводки по бюджетным статьям, позволяющие документировать изменение значений статей.

1. Первичная информация, используемая при расчете плановых и фактических значений бюджетных статей. Ее наличие в системе бюджетирования является признаком развитых систем. Она устраняет ограничения

"табличного" представления информации о бюджете, реализованного только в виде планов статей. К первичной информации для бюджетирования относятся: a. Бюджетные строки и бюджетные документы, заявки, сметы, контракты, договора, платежные документы и другие виды документов, на основании которых выполняется расчет значений статей. b. Объекты поддержки финансовой логики: аналитические и синтетические бухгалтерские счета с проводками, счета управленческого учета, механизмы двойной записи, показатели, нормативы.

Наличие в системе первичной информации может являться как существенным подспорьем при автоматизации процессов бюджетирования, так и быть источником существенных затрат в эксплуатации. Как правило, первичная информация, необходимая для системы бюджетирования присутствует и в других системах автоматизации предприятия - в системах автоматизации бухгалтерии, внутреннего хозяйства (зарплата, основные фонды), системах автоматизации основной и оперативной деятельности.

Дублирование этой информации в системах может привести как большому объему ее повторного ввода в систему бюджетирования, так и к разработке сложных систем интеграции. Решением этой проблемы является применение технологии Хранилищ данных с мощными средствами интеграции приложений, обеспечивающими надежное взаимодействие системы бюджетирования с другими системами автоматизации предприятия.

Функциональность и алгоритмы системы бюджетирования

Алгоритмы системы бюджетирования - это интеллектуальные автоматические калькуляторы, которые обеспечивают расчет значений бюджетных статей. Чем больше в системе алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны
- тем в большей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования. Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры предприятия, разнообразие подходов в планировании и расчете фактических показателей приводят к необходимости применения разнообразных алгоритмов:

1. Алгоритмы планирования. Как правило, максимальное внимание в системах бюджетирования уделяется именно технологии планирования. Алгоритмы планирования различаются по своему назначению:

. Расчет значений статей по временному горизонту планирования.

Обеспечивает на основании значения статьи за один временной промежуток (например, квартал) рассчитать значения статьи за другие временные промежутки (например, месяц).

. Расчет значений статей по ЦФО. При планировании "сверху-вниз" позволяет вычислять значение статьи для разных ЦФО на основании целевого значения статьи. При этом применяются как весовые коэффициенты, так и справочники коэффициентов.

. Применение статистических методов расчета для отражения в бюджете логики объемных операций, учет сезонных колебаний, ритейловых операций. Применение шаблонов расчета статей и настроек в виде языка формул.

. Расчет значений статей на основании значений других статей.

. Расчет значений статей по бюджетным документам и другой первичной информации.

. Обеспечение процесса планирования "от достигнутого" - перенос значений статей с предыдущего периода, как планового, так и фактического с использованием коэффициентов и без них.

. Моделирование "что если". Пересчёт исходного распределения значений статей на основании изменения одного из запланированных показателей.

. Реализация технологии "скользящего бюджета", когда временной горизонт плана, равный кварталу, ежемесячно переносится на один месяц вперед по окончании очередного отчетного периода.

2. Алгоритмы учета исполнения бюджета. Порой, при рассмотрении систем бюжетирования, незаслуженно мало внимания обращается на задачи автоматизации учета исполнения бюджета. И совершенно напрасно. Если при планировании бюджета больше ручного труда и интеллектуальной работы специалистов, то учет фактов при исполнении бюджета в большей мере поддается автоматизации. Особенность алгоритмов учета исполнения бюджета заключается в том, что они во многом зависят от вида систем автоматизации на предприятии, состава данных в них и принятой учетной политики. Различаются два вида алгоритмов:

. Учет факта на основании данных бухучета. Это алгоритмы расчета значений статей на основании остатков, оборотов и проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции счетов, признакам аналитики, таблицы разноски по статьям и многие другие приемы, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации для учета исполнения бюджета.

. Расчет значений статей по данным внесистемного учета, по бюджетным документам и другой первичной информации. Он возможен только в системах с расширенным набором информационных объектов. Если сложности с получением первичной информации в системе бюджетирования решены, то алгоритмы расчета будут представлять собой набор специализированных процедур, ассоциированных с видами документов.

3. Агрегация и консолидация - алгоритмы, в равной мере применяемые как при планировании, так и при фактическом учете.

. Агрегация - это расчет значений статей по временным периодам.

Например, квартальных значений - на основании ежемесячных.

Агрегация должна выполняться по всем измерениям и иерархиям бюджетных статей, валютам, контрагентам и т.д. Это простые алгоритмы, но они требуют значительной вычислительной мощности системы.

. Консолидация финансовых и количественных значений статей. Это тоже алгоритмы, агрегирующие значения статей нижестоящего уровня в значения статей вышестоящего уровня. Но в данном случае речь идет о консолидации бюджетов ЦФО вплоть до бюджета всей организации. Исторически сложилось так, что этот алгоритм агрегации имеет отдельное название "консолидация", поскольку это не только вычисления, но и отдельная технология по получению данных от ЦФО при участии в процессе бюджетирования многих менеджеров. По способу реализации алгоритма консолидации существенно отличаются системы бюджетирования с "таблично- файловой" организацией данных от систем с единой базой данных. В первом случае - это множество операций, в том числе и неавтоматизированных, наличие специального рабочего места для

"консолидатора". Во втором - автоматическая процедура, мало отличающаяся в своей реализации от агрегации.

1. Аллокации и трансферты. Эти алгоритмы призваны обеспечить перераспределение доходов и расходов по ЦФО в связи с учетом общекорпоративных затрат, а также при применении внутреннего ценообразования на ресурсы, материальные ценности, товары и т.д.

Учет общекорпоративных затрат, как правило, выполняется в

"обеспечивающих" подразделениях - АХО, служба автоматизации, автопарк и т.д. Также к этим затратам относятся затраты на управление, коммунальные платежи и т.д. Задача алгоритмов аллокации - перенести выполненные или планируемые общекорпоративные затраты на ЦФО в соответствии с установленными правилами. Нередко аллокации рассматриваются не только как набор алгоритмов разноски значений статей, но и как последовательность выполнения этих алгоритмов, когда исходными данными для расчета являются результаты предыдущих этапов расчета аллокаций.

Трансферты применяются в условиях полного или частичного хозрасчета на предприятии. Покупка и продажа ресурсов между ЦФО по внутренним ценам приводит к искажению картины доходов и расходов по ЦФО при их прямом учете. Трансферт (перенос) части затрат или доходов со статей одного

ЦФО на другой в соответствии с правилами внутреннего ценообразования необходим для адекватной оценки деятельности ЦФО. Как для аллокаций, так и для трансфертов в системе бюджетирования должен присутствовать ряд механизмов, позволяющий настроить расчеты в соответствии с принятыми на предприятии правилами:

. Использование шаблонов при разноске значений статей - самый простой в использовании механизм для пользователей. Однако он отличается максимальной жесткостью и не всегда способен удовлетворить требованиям различных методик бюджетирования.

. Использование нормативов и дополнительных справочников при разноске значений статей является расширением механизма шаблонов, позволяющим при описании алгоритмов оперировать массовыми данными. Например, они используются для разноски затрат на аренду в соответствии с занимаемыми ЦФО площадями.

. Использование языка формул, как правило, позволяет реализовать практически все требования методик бюджетирования, однако неаккуратная их реализация в системе может привести к длительным по времени вычислениям.

. Скриптовый язык - максимально гибкий инструмент для описания алгоритмов аллокаций и трансфертов и наиболее эффективный с точки зрения исполнения, однако его применение требует знания программирования.

1. Алгоритмы расчета финансовых результатов. Эти алгоритмы одинаково важны как при планировании, так и при учете исполнения бюджета.

Себестоимость, маржа, рентабельность продуктов, активов, капитала, прибыль, оборачиваемость активов - все это показатели технологии финансового управления, являющиеся итогами выполнения тех или иных этапов бюджетирования. Как правило, алгоритмы их расчета просты по своей сути, но их наличие в системе трудно переоценить, поскольку они предоставляют информацию о наиболее критических параметрах управления при анализе деятельности предприятия.
Реализация алгоритмов - очень ответственная задача для разработчиков систем бюджетирования. Алгоритмы затрагивают в системе взаимосвязанные данные, поэтому кажущаяся мощь алгоритмов на практике может вылиться в непозволительно длительное время отклика системы, которая будет занята постоянным пересчетом данных. Поэтому эффективность работы алгоритмов можно проверить только на реальных объемах данных.

Страницы: 1, 2, 3, 4