Бюджетування як сучасна технологія внутрішньофірмового фінансового планування

Витрати, зв'язані з операційною діяльністю, що не включаються в собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), поділяються на адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати.

Керування витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію по місцях і центрам відповідальності. Місце витрат – це місце їхнього формування (робоче місце, ділянка, цех). Під центром відповідальності – розуміють організаційна єдність місць витрат з центром відповідальності за їхній рівень.

Таблиця 1.1. Класифікація витрат по економічних елементах і калькуляційних статях [47]

Оскільки бюджетування – це відповідальна система фінансового планування бізнесу, то вона повинна передбачати відповідний зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку грає контроль виконання бюджету [1].

Бюджетування без зворотного зв'язку безглуздо. Будь-яка система є життєздатною, якщо має у своєму складі елементи зворотного зв'язку, що передбачають аналіз того, що зробила система, і поточне корегування поводження системи в міру надходження сигналів про її стан. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Говорячи про шляхи практичної реалізації системи контролю, варто брати до уваги стратегічне позиціонування підприємства.

Процес контролю виконання бюджету природним образом починається ще з розробки бюджету, якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних. Справа в тім, що при розробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальну сумісність зі звітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: після реалізації бюджету замість планових форм (основних бюджетів) з'являються відповідні звіти, що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливо зробити гармонізацію між системою обліку і системою бюджетування, у іншому випадку, бюджет залишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконання буде неможливо. Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементом системи контролю виконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне й інформативно робити у відносному вираженні. Потім настає стадія аналізу результатів контролю, що приводить до кульмінації всього процесу. При  цьому з'ясується, хто і що не так зробив і кого треба покарати, а кого – заохотити. Але на цьому керуюча функція системи контролю не вичерпується: необхідно з'ясувати, коли повинні бути усунуті негативні результати, виявлені в процесі контролю, і, нарешті, скільки ще треба продати, одержати грішми і т.д., для того щоб виправити положення.

Ключовим елементом системи контролю є «відхилення». При цьому передбачається використання методу виключення, відповідно до якого менеджер зосереджує увагу тільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги на показники, що виконуються задовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленнях представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 – Загальна схема бюджетного контролю [51]

У процесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні дані деталізуються до вихідних складових, щоб визначити, що саме привело до розбіжності. Приклад деталізації даних у процесі контролю показаний на рис. 1.7.

Варто розрізняти чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:

1.                 Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступних планів;

2.                 Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;

3.                 Аналіз відхилень в умовах невизначеності;

4.                 Стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Простий аналіз відхилень – cуть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету зіставленням бюджетних показників і їхніх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У іншому випадку ніякі коригувальні дії не виконуються.

У цьому зв'язку важливим є питання про істотність витрат. Представляється, що як критерій для визначення важливості витрат варто використовувати підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку (або суму чистого прибутку). Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність робити корегування плану наступного періоду.

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток або грошовий потік. Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового показника.

Технологія проведення такого контролю виглядає в такий спосіб [31]:

Крок 1. Установлення факторів, що впливають на величину підсумкового показника.

Крок 2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника від бюджетного значення.

Крок 3. Визначення відхилення підсумкового показника в результаті відхилення кожного окремого фактора.

Крок 4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів на величину підсумкового показника.

Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності передбачає трохи іншу схему прийняття рішень у відношенні істотності відхилень. Відповідно до неї, усі параметри бізнесу (ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.) визнаються невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіх параметрів бізнесу, підданих відхиленням.

Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку або/і прибутку, якщо останній також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою статистичного моделювання.

Відповідно до результатів моделювання встановлюється інтервал невизначеності. Контроль виконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщо фактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, отриманий у результаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можна вважати успішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз, спрямований на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, що фінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхід до контролю бюджету.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії підприємства і поставлених цілей. Відповідно до даного підходу, фінансовий менеджер при проведенні контролю виконання бюджету повинний аналізувати ступінь відповідності фактичної діяльності поставленим довгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконання стратегічних і довгострокових цілей у форматі збалансованої системи показників). У випадку значних відхилень фактичних даних від запланованих у бюджеті (і якщо встановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування) коректується не тільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгострокові цільові показники [38].

Варто підкреслити перспективність використання третього підходу, що базується на представленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності. Інтервальний метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамках дуальної схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, те це «добре», якщо ні, бюджет вважається не виконаним. При цьому не слід боятися складностей, зв'язаних з імітаційним моделюванням бюджету.

Бюджетування зв'язує всі задачі з конкретними цілями фірми, чітко визначає відповідальних виконавців по кожній сфері і задачі, дозволяє ефективно керувати фінансовими ресурсами компанії. Бюджетування можна визначити як спосіб ведення бізнесу і контролю за діяльністю підприємства на різних рівнях керування – від вищої ланки до окремих підрозділів. Бюджетування припускає формування бізнес-плану для кожного відділу, затвердження й аналіз річного, піврічного, квартального, місячного, тижневого бюджетів з боку ради директорів і вищого керівництва компанії. Таким чином, власники і менеджмент підприємства мають можливість щотижня здійснювати аналіз функціонування підприємства, знати, яка наявність коштів у компанії сьогодні і скільки буде завтра, контролювати положення, вживати заходи по оптимізації витрат.

В даний час загальна бухгалтерія на Заході підрозділяється, як правило, на дві підсистеми зовнішню – фінансову і внутрішню – управлінську (виробничу, експлуатаційну). Такий підрозділ обумовлений розходженням з метою і задачами зовнішньої і внутрішньої бухгалтерії.

У фінансовій бухгалтерії створюється інформація про поточні витрати у поелементному розрізі і доходах фірми, про стан дебіторської і кредиторської заборгованості, про розміри фінансових інвестицій і доходів від них, стані джерел фінансування і т.п. Одна з основних задач такої бухгалтерії – вірогідність обліку фінансових результатів діяльності підприємства, його майнового і фінансового стану. Споживачами інформації при цьому є в основному зовнішні стосовно підприємства користувачі – державні податкові органи, біржі, банки, фінансові інститути, постачальники і покупці, потенційні інвестори. Фінансова звітність не являє собою комерційної таємниці підприємства, вона відкрита до публікації і, як правило, завіряється незалежною аудиторською організацією.

Ведення фінансової бухгалтерії для підприємств і фірм є обов'язковим.

Міжнародні бухгалтерські стандарти, основні принципи обліку мають відношення саме до систем фінансового обліку. Що стосується внутрішньої облікової системи на підприємстві, то питання про те, створювати її чи ні, вирішує сама адміністрація фірми. У системі внутрішнього обліку створюється, насамперед, інформація про витрати.

Витрати виробництва – один з основних об'єктів управлінського обліку. Вони групуються і враховуються по видах, місцям їхнього виникнення і носіям витрат. Місця виникнення витрат – це структурні одиниці і підрозділи, у яких відбувається первісне споживання виробничих ресурсів (робочі місця, бригади, цехи і т.п.). Під носіями витрат розуміють види продукції (робіт, послуг) даного підприємства, призначені для реалізації на ринку [4].

У системі управлінського обліку обов'язково виділяються такі об'єкти обліку, як «центри відповідальності». Керування витратами відбувається через діяльність людей, що повинні відповідати за доцільність виникнення того чи іншого виду витрат. Центр відповідальності – структурний елемент підприємства, у межах якого менеджер відповідальний за доцільність понесених витрат.

Адміністрація вирішує сама, у яких розрізах класифікувати витрати, наскільки деталізувати місця виникнення витрат і як їх пов'язувати з центрами відповідальності.

Іншим об'єктом управлінського обліку є результати, що можуть також враховуватися по місцях виникнення витрат і по носіях витрат. У процесі зіставлення витрат і результатів різних об'єктів обліку виявляється ефективність виробничо-господарської діяльності. Для забезпечення господарських зв'язків між внутрішніми підрозділами підприємства створюється система трансферного ціноутворення. Трансферна ціна (також представляє собою об'єкт управлінського обліку) – це ціна, використовувана при розрахунках між внутрішніми структурними підрозділами підприємства за передані один одному продукцію, роботи і послуги.

Інформація управлінського обліку звичайно являє собою комерційну таємницю підприємства, не підлягає публікації і носить конфіденційний характер. Адміністрація підприємства самостійно встановлює склад, терміни і періодичність надання внутрішньої звітності, що є також одним з об'єктів управлінського обліку. Ця облікова система практично не регламентується західним законодавством.

Західні системи управлінського обліку можна класифікувати по ряду ознак.

Як першу ознаку класифікації можна запропонувати принцип взаємозв'язку обох облікових підсистем підприємства – фінансової й управлінський. У практиці західного обліку застосовуються два варіанти зв'язку між управлінською і фінансовою бухгалтеріями. Цей зв'язок може здійснюватися за допомогою контрольних рахунків, якими є рахунки витрат і доходів фінансової бухгалтерії. При наявності прямої кореспонденції рахунків управлінської бухгалтерії з контрольними рахунками говорять про інтегровану (моністичну, однокругову) системі обліку на підприємстві. У цьому випадку мова йде про перший варіант зв'язку. Якщо система управлінського обліку автономна, замкнута, то використовуються парні контрольні рахунки того самого найменування, відомі як дзеркальні рахунки, чи рахунки – екрани. Це другий варіант.

Система «стандарт – кост» [5]

Найважливіша характеристика західних систем управлінського обліку – оперативність обліку витрат. З цього погляду облік витрат підрозділяється на облік фактичних (минулих) витрат і облік витрат по системі «стандарт – кост». Система «стандарт – кост» включає розробку стандартів на витрати праці, матеріалів, накладних витрат, складання стандартної калькуляції й облік фактичних витрат з виділенням відхилень від стандартів з метою контролю за формуванням фактичної собівартості й активного керування процесом її формування.

Третьою ознакою класифікації систем управлінського обліку є повнота включення витрат у собівартість продукції (робіт, послуг). Тут можна говорити про два варіанти. Перший – традиційний варіант обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості припускає поділ усіх поточних витрат виробництва на прямі (безпосередньо віднесені на об'єкти калькулювання) і непрямі (віднесені на об'єкти калькулювання тільки наприкінці звітного періоду при розподілі між ними пропорційно тій чи іншій базі). Це так називаний метод обліку і калькулювання повної собівартості.

Система «директ – костинг» [5]

Під іншим варіантом обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції розуміється підхід, коли в розрізі об'єктів калькулювання планується і враховується неповна, обмежена собівартість. Собівартість може включати тільки прямі витрати; тільки перемінні, тобто залежні від зміни обсягів виробництва, витрати; вона може калькулюватися на основі тільки виробничих витрат, зв'язаних з виготовленням даної продукції, виконанням робіт чи наданням послуг, навіть якщо вони носять непрямий характер. Але, незважаючи на різну повноту включення в собівартість об'єкта калькулювання різних видів витрат, загальним для цього підходу є те, що інші види витрат, що також по своїй економічній сутності складають частину поточних витрат, не включаються в калькуляцію, а відшкодовуються єдиною сумою з виторгу (чи валового прибутку). У цьому основна відмінна риса системи обліку неповної собівартості.

Ринкові процеси, що визначають ускладнення орієнтації окремого товаровиробника, впливають на коливання обсягів виробництва і реалізації продукції, з одного боку, а також збільшення частки постійних витрат у їхньому загальному обсязі, з іншого боку, істотно позначаються на поводженні собівартості виробів, а виходить, і на їхньому прибутку. В міру посилення цих тенденцій збільшується потреба товаровиробників в інформації про витрати на виготовлення виробів і їхню реалізацію, не перекручених у результаті розподілу непрямих витрат і незмінних на одиницю продукції, що випускається, при будь-якому обсязі виробництва. Таку інформацію у виді даних про неповну виробничу собівартість (у частині прямих, перемінних чи усіх виробничих витрат) і маржинальному доході (сумі покриття) – різниці між ціною продажу (виторгом від реалізації) і неповною собівартістю виробу чи реалізованої продукції в цілому – і дає система «директ-костинг».

В умовах постійно розвитку ринку адміністрація і менеджери повинні завжди мати під рукою оперативну інформацію про те, у що ж обходиться підприємству виробництво продукції, надання послуг, здійснення того чи іншого виду діяльності поза залежністю від того, який розмір окладу в директора чи головного бухгалтера, які витрати на утримання офісів чи інші подібні управлінські витрати. Тому сьогодні часто в теорії і практиці керування собівартістю і прибутком на Заході декларується і застосовується наступний принцип: саме точна калькуляція виробу не та, котра найбільш повно після численних розрахунків і розподілів містить у собі усі види витрат підприємства, а та, у яку включені тільки витрати, безпосередньо зв'язані з випуском даної продукції, виконанням робіт і послуг.

Система «директ – костинг» загострює увагу керівництва підприємства на зміні маржинального доходу (суми покриття) по підприємству в цілому і по різних виробах. Вона дозволяє враховувати вироби з великою рентабельністю, щоб переходити в основному на їхній випуск, тому що різниця між продажною ціною і сумою перемінних витрат не затушовується в результаті списання постійних непрямих витрат на собівартість конкретних виробів. За рахунок скорочення статей собівартості спрощується її нормування, облік, контроль і до того ж поліпшується облік і контроль умовно – постійних, накладних витрат, оскільки їхня сума за даний конкретний період показується в звіті про доходи окремим рядком, що наочно демонструє їхній вплив на величину прибутку підприємства.

Основне достоїнство системи обліку сум покриття в тім, що на основі інформації, одержуваної в ній, можна приймати різні оперативні рішення по керуванню підприємством. У першу чергу це стосується можливості проводити ефективну політику цін. Традиційні класичні методи ціноутворення, засновані на калькуляції повної фактичної собівартості, не завжди забезпечують ефективність цінової політики підприємства, що працює на ринку.

В даний час на Заході більш популярні підходи до ціноутворення, при яких насамперед враховуються фактори, більш стосовні до попиту, ніж до пропозиції, тобто оцінка того, скільки покупець може і хоче заплатити за пропонований товар. Після того, як установлена ціна рівноваги, підприємство повинне проаналізувати усі свої витрати і постаратися максимально скоротити їх.

Крім інформації про величину витрат, зв'язаних безпосередньо з виробництвом того чи іншого виробу, менеджерам підприємства потрібно мати зведення про можливі межі зниження цін у залежності від впливу різних ринкових факторів. Тому в західному управлінському обліку існують поняття довгострокової і короткострокової нижньої межі ціни. Довгострокова нижня межа ціни показує, яку ціну можна установити, щоб мінімально покрити повні витрати на виробництво і збут товару; віна дорівнює повної собівартості виробів.

Короткострокова нижня межа ціни орієнтована на ціну, що покриває лише прямі (перемінні) витрати; віна дорівнює собівартості в частині тільки прямих (перемінних чи виробничих) витрат.

З обліком по системі «директкостинг» також зв'язана можливість проведення демпінгової політики, розрахунку і вибору різних комбінацій ціни на товар і обсягів його реалізації.

Частими для підприємств, що працюють в умовах ринку, є ситуації, зв'язані з недовантаженням виробничих потужностей. Виникають так називані «незагружені витрати» – частина постійних витрат, що приходяться на частку невикористаних виробничих потужностей. У таких випадках до правильних рішень може привести тільки інформація, одержувана в системі обліку «директкостинг».

Маючи облікові дані про обмежену собівартість і суми покриття (маржинальний доход) по виробах, можна вирішувати такі управлінські задачі, як оптимізація асортименту продукції, що випускається, при наявності вузьких місць, доцільність прийняття додаткового замовлення за цінами нижче звичайних, вироблення усередині підприємства чи закупка комплектуючих на стороні, визначення оптимального розміру партії чи серії деталей (продуктів), вибір і заміна устаткування й інші.

Управлінський облік з'явився на Заході під впливом розвитку і поглиблення ринкових процесів, як елемент практичної діяльності підприємств і фірм. Управлінський облік являє собою систему обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати і результати господарської діяльності в розрізі необхідних для керування об'єктів, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень з метою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства.

Термін «облік» у понятті «управлінський облік» необхідно розуміти в широкому змісті. Управлінський облік не являє собою облік у вузькому змісті як систему збору, реєстрації й узагальнення інформації. Це скоріше система керування підприємством, що інтегрує в собі різні підсистеми і методи керування і підпорядковуюча їх досягненню єдиної мети.

Контроль – це функція менеджменту по оцінці одержуваних результатів і поточної діяльності організації, а також забезпечення нормального функціонування організації по досягненню поставлених цілей при оперативному керівництві й у довгостроковій перспективі. Контроль повинний попереджати появу кризових ситуацій. Контроль, як і планування, з яким він нерозривно зв'язаний, є безперервним процесом.

Контроль містить у собі наступні дії [1]:

– розробка стандартів, нормативів і масштабів припустимих відхилень, що відповідають цілям організації і закладеним у її планах задачам;

– розробка організаційної системи контролю;

– вимір результатів, їхня оцінка, порівняння зі стандартами;

– коректування діяльності організації, тобто модифікація цілей, перегляд планів, перерозподіл завдань, удосконалювання процесу керування, контролю і використовуваних технологій.

Контроль є фундаментальнейшим елементом процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю, яка має три основні види контролю: попередній, поточній і заключній. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведене для неї час.

Трудомісткість збору реальної інформації про фінансово – господарську діяльність залежить від наявності системи керування підприємством, автоматизованої бухгалтерії, розвиненості інформаційних технологій у цілому. У процесі формування бюджету паралельно створюються шаблони форм для введення і представлення прогнозних даних, у ці ж форми вводяться і реальні бюджетні дані.

Після одержання фактичних даних проводиться їхнє порівняння з плановими. Розрахунок відхилень по кожній зі статей бюджету є досить трудомісткою роботою, що найкраще автоматизувати. Після виявлення відхилень випливає їхній аналіз і виявлення причин виникнення. Створена бюджетна система повинна бути цілком прозорої і дозволяти чітко бачити причинно-наслідковий зв'язок між різними рядками бюджету. Наприклад, при наявності істотних відхилень в обсязі отриманих доходів (виторгу), фахівці повинні мати можливість оперативно переглянути планові і фактичні дані за ціною кожного з видів реалізованого продукту, обсягу реалізації, наданим знижкам, обсягу дебіторської заборгованості й інших факторів, що впливають на розміри виторгу.

Причини можливих відхилень можна розділити на дві основні групи:

а) у ході формування бюджету закладається цілий ряд передумов, таких як, прогнозні ціни на продукцію і сировину, величина попиту на продукцію, валютні курси. У процесі виробничої діяльності далеко не всі припущення збігаються з дійсністю і, у зв'язку з цим, виникають відхилення бюджетних даних від фактичних. У подібному випадку повинна бути передбачена можливість перерахування бюджетних даних з урахуванням зміни умов зовнішнього середовища. Після формування нової версії бюджету частина розбіжностей буде усунута.

б) друга група причин зв'язана з «промахами» у господарській діяльності підприємства. Наприклад, не були дотримані нормативи витрати сировини і матеріалів на одиницю продукції, що випускається, чи занадто високою виявилася частка браку. Подібні причини також повинні виявлятися в процесі контролю за виконанням бюджету і на їхній основі повинні робитися відповідні організаційні висновки.

2. Аналіз діяльності інструментального цеха допоміжного виробництва підприємства по виробництву меблів ЗАО «Новий Стиль-Україна»

2.1 Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО «Новий стиль – Україна»

Підприємство ЗАТ «Nowy Styl Ukraine» («Новий СтильУкраїна») – це спеціалізоване підприємство по випуску стільців і крісел на металевій основі для офісів, барів і ресторанів (витяг з номенклатури продукції наведений в Додатку А) [54].

У 1997 році на основі фірми «СІТ» у м. Харкові c участю фірми Nowy Styl (Польща) створено підприємство «Nowy Styl Ukraine», що стало четвертим підприємством у складі групи в Європі. До цього часу вже існували аналогічні підприємства в Польщі, Німеччині і Франції. Завдяки закордонним партнерам у найкоротший термін було освоєне виробництво металевих конструкцій, фарбування порошковими фарбами, організоване виробництво гнутоклеєних елементів з натурального шпону, а також професійна оббивка і зборка стільців.

У 1998 році представлення продукції на виставці «Меблі-98» у Москві дозволило розширити коло клієнтів і почати експортувати продукцію в Росію. Організовується виробництво пластикової фурнітури і шкіряних крісел. Потужність металообробного і деревообробного виробництва збільшена в два рази.

У 1999 році на виставці «Меблі-99» у Москві представлені не тільки стільці і крісла, але і комплектуючого власного виробництва. Реалізується проект по виробництву хромованих каркасів. Географія збуту розширена від Москви до Южно-Сахалинська. Почали експортувати продукцію в Бєларусь, Молдову, Киргизію і Казахстан. Ведеться будівництво власного заводу з замкнутим циклом «від гайки до крісла». Обновляється і розширюється парк металообробного устаткування, вводяться в експлуатацію верстати-автомати і робото-техничні системи.

У 2000 році одним з найважливіших напрямків діяльності підприємства була зміна асортименту відповідно до вимог ринку. Освоюється виробництво нових моделей шкіряних крісел серії «Новий Стиль Коллекшн». Ведеться робота зі створення нових моделей барних стільців. У 2001 році планується освоєння 30 тис. м. кв нових виробничих площ. Почали роботу власне виробництво пластику і деревообробка.

У 2001 році географія збуту і представлення продукції на світових меблевих виставках розширена до Китаю і Туреччини. На виставці «КиевЕкспоМебель 2001» компанія нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2001» у номінації «Офісне крісло» і дипломом за краще оформлення виставочного стенда.

За результатами роботи 2001 року підприємство «Новий стиль – Україна» ввійшло у видання «Золота книга ділової еліти України». Нагороджені дипломом і медаллю від імені президента за великий внесок у розвиток економіки України і створення міжнародного іміджу держави.

У 2002 році Компанія завершила проект по запуску гальванічної лінії. Почато будівництво додаткових площ для групи підприємств. Компанія взяла участь у 2х найбільших меблевих форумах. На 9й міжнародній спеціалізованій виставці «КиевЭкспоМебель 2002» нагороджена дипломом лауреата конкурсу «Кращi меблi Украiни 2002» у номінації «Офісне крісло».

У 2003 році запущена в серійне виробництво «Нова колекція офісних стільців для людей». Колекція Ergonica – нове покоління крісел, гармонійно об'єднуюча поліпшені функціональні характеристики й ефектну зовнішність моделей. Впроваджена і постійно удосконалюється міжнародна система керування якістю ISO 9001:2000.

У 2004 році Компанія Nowy Styl Ukraine відкрила своє представництво в Росії. У рамках просування колекції Эргоника організований клуб для дилерів «Новий Стиль Дистрибьютор Клуб».

За результатами участі в Київській міжнародній спеціалізованій виставці «Київ ЭкспоМебель 2004» і в конкурсі «Кращі меблі України» компанія нагороджена дипломами «За офісне крісло GALANT GTR chrome (Active1)» і за краще оформлення стенда.

На виставці в Москві «Меблі 2004» компанія відзначені дипломом «За високу якість продукції»:

– офісні крісла оснащені високоякісними газами-ліфтами.

– сталева внутрішня конструкція і багатошарова фанера, використовувані в основі сидіння, дозволяють гарантувати довговічність зробленої продукції.

– пружність сидіння і спинки забезпечується високоякісним поролоном.

– крісла оснащені сертифікованими роликами і заглушками, що можуть використовуватися як на паркетному, так і на килимовому покриттях.

– м'які підлокітники, зроблені із сучасних матеріалів – поліуретану і поліпропілену, дають відчуття комфорту і забезпечують більш зручне розташування рук.

– широкий спектр квітів дерев'яних деталей крісел і 12 відтінків високоякісної шкіри дозволять вибрати крісло, що ідеально відповідає інтер'єрові офісу.

-          гама використовуваних тканин нараховує більш 50 квітів.

Офісні крісла, зроблені компанією ЗАТ «Новий стильУкраїна», оснащені сучасними механізмами, за допомогою яких можна легко регулювати висоту і глибину сидіння, а також висоту і кут нахилу спинки.

Це дозволяє:

– легко регулювати сидіння стосовно спинки в пропорції 2:1, що завжди забезпечує найкраще положення під час сидіння.

– ергономічний механізм SCHUKRA дозволяє змінювати кут нахилу спинки крісла, що дозволить підтримати правильну поставу і запобіжить сколіозові. Крісла з таким механізмом особливо рекомендовані вагітним жінкам і людям, що страждають остеохондрозом.

Продукція ЗАТ «Новий Стиль – Україна» в цінових діапазонах може бути розбита на 4 сегменти (Додаток Б) з широким діапазоном цін внутри сегмента:

а) Стільці на металокаркасі

-          базові моделі – від 39,0$ до 105,0$;

-          елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 350$;

б) Крісла робочі на роликах

-          базові моделі – від 84,0$ до 180,0$;

-          елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 440$;

в) Офісні крісла керівників

-          базові моделі – від 130,0$ до 440,0$;

-          елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 550$;

г) Офісні крісла керівників на основі хромованої сталі

-          базові моделі – від 220,0$ до 480,0$;

Аналіз матеріалів Додатків А та Б показує, що широта номенклатури продукції ЗАТ «Новий Стиль – Україна» фактично характерна для одиничного та малосерійного виробництва одночасно біля 1600 моделей продукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва:

а) або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів, які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованих виробників комплектуючих;

б) або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та ліній універсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.

ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.

Таблиця 2.1. Основні показники діяльності ЗАТ «Новий Стиль – Україна» у 2005 –2006 роках [54]

2.2 Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль-Україна»

На рис. 2.1 наведена структура та чисельний склад персоналу цеху оснастки (інструментальний цех) допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль – Україна». Аналіз чисельного складу персоналу цеху у 2006 році наведений у табл. 2.2 [54].

Таблиця 2.2. Штатний склад інструментального цеху (2006 рік)

В табл. 2.3 наведені тарифні ставки оплати праці персоналу в інструментальному цеху (цех оснастки) допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль – Україна» у 2 півріччі 2006 року.

В табл. Г.1 Додатку Г наведений состав основного металообробного обладнання інструментального цеху ЗАТ «Новий стиль-Україна».

В табл. Г.2 Додатку Г наведений плановий бюджет витрат функціонування інструментального цеху (цеху оснастки) ЗАТ «Новий стиль-Україна» на 2 півріччя 2006 року

2.3 Аналіз ефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль – Україна»

Аналіз ефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль – Україна» проведемо по даним аналізу причин та суттєвості відхилень фактичних показників витрат від спланованого бюджету витрат цеху у 2005 році. При цьому враховується, що бюджет витрат за 2005 рік скорегований по фактичному обсягу запланованих робіт інструментального цеху (виготовлення нової оснастки та інструменту, а також ремонт та відновлення експлуатуємо оснастки та інструменту для основного виробництва).

В табл. Г.7 – Г.41 Додатку Г та на рис. 2.6 – 2.20 наведений помісячний аналіз рівня фактичних та планово-бюджетних витрат і інструментальному цеху на протязі 2005 року. При цьому таблиці розбиті на 1е та 2е півріччя 2005 року, оскільки за результатами аналізу рівня та причин суттєвих відхилень фактичних показників від планово-бюджетних за 1е півріччя, було прийняте рішення про корегування бюджетного плану витрат для інструментального цеху на друге півріччя 2005 року.

Страницы: 1, 2, 3, 4