Окрім цього, за результатами аналізу 1-го півріччя 2005 року була виявлена відсутність окремого обліку витрат інструментального цеху по статтям бюджетування витрат:

- оренда приміщення та обладнання (необхідно зробити розподіл договорів оренди по підприємству);

- облік фактично використаної електроенергії для роботи цеху (необхідне встановлення окремих пристроїв обліку);

- облік фактично використаного газу для опалення цеху (необхідне встановлення окремих пристроїв обліку);

- відсутність окремого обліку амортизації основних засобів цеху (необхідно зробити розподіл основних засобів по підприємству та окремий облік);

Аналіз бюджетного кошторису фактичних та планових витрат по інструментальному цеху також виявив ряд необлікованих операцій при побудові схеми бюджетування, а саме:

– відсутній бюджет планових норм витрат на допоміжні матеріали, які застосовуються в інструментальному цеху для виконання робіт;

– відсутній бюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти власного обладнання інструментального цеху для підтримки його працездатності;

– відсутній бюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти обладнання в цехах основного виробництва, яке виконується робітниками інструментального допоміжного цеху для підтримки працездатності обладнання основних цехів;

– відсутній бюджет витрат на транспортні операції по закупці основних матеріалів виробництва в допоміжному інструментальному цеху, які є специфічними і не використовуються в основному виробництві;

– відсутній бюджет витрат на утримання цехового та міжцехового транспорту та витрат на його експлуатацію і ремонт.

Станом на кінець 2005 року всі ці види витрат включалися до загального бюджету витрат ЗАТ «Новий стиль – Україна» за зведеними статтями «Витрати на утримання допоміжного виробництва (за фактом)», тому бюджетний план в нижченаведених таблицях аналізу (табл. Г.7 – Г.41 Додатку Г) аналізується з певними умовностями.

Так, наприклад, при відсутності пристроїв обліку є плановий рівень витрат на використання електроенергіїї та газу, а фактичний рівень враховується як «нульовий», тобто виникає «псевдоекономія» по деяким статтям бюджету витрат цеху.

2.4 Аналіз проблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ» Новий стиль-Україна» та системі оцінки ефективності його діяльності у складі підприємства

За результатами бюджетного контролінгу результатів 1-го півріччя 2005 року була виявлена відсутність окремого обліку витрат інструментального цеху по статтям бюджетування витрат:

- оренда приміщення та обладнання (необхідно зробити розподіл договорів оренди по підприємству);

- облік фактично використаного газу для опалення цеху (необхідне встановлення окремих пристроїв обліку);

Контролінг бюджетного кошторису фактичних та планових витрат по інструментальному цеху також виявив ряд необлікованих операцій при побудові схеми бюджетування, а саме:

Станом на кінець 2005 року всі ці види витрат включалися до загального бюджету витрат ЗАТ «Новий стиль – Україна» за зведеними статтями «Витрати на утримання допоміжного виробництва (за фактом)», тому бюджетний план інструментального цеху за 2005 рік контролювався з певними умовностями.

Однак, при встановленні у 4 кварталі 2005 року пристроїв окремого обліку споживання електроенергії та газу по інструментальному цеху показало, що фактичне споживання електроенергії вище плановобюджетного на +75 –150%, фактичне споживання газу нижче планово-бюджетного на –15–20%, а фактична сума витрат на оренду в 2 рази вище ніж планово-бюджетна.

В той же час, проведення за результатами бюджетного контролинга коригування бюджетного плану витрат для інструментального цеху привело у 2-му півріччі до різкого зменшення середнього значення відхилення фактичних показників витрат від планово-бюджетних. Так по основним статтям нормування вартості оснастки:

а) по фонду оплати праці основних та допоміжних робітників

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить +26,72%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить +5,78%

б) по фонду оплати праці адміністрації

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить +7,0%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить +14,97%

в) по матеріальним витратам на основні матеріали

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить +260,0%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить +50,85%

г) по витратам на інструмент

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить –30,43%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить –2,14%

Основними виявленими при контролінгу проблемами бюджетування діяльності інструментального цеху, в силу специфіки його роботи є:

– неможливість нормативного планування фонду оплати праці та витрат основних матеріалів на виготовлення нових вузлів в умовах їх одиничного виготовлення. При цьому помилка по матеріалам досягає до 200%, а по фонду оплати праці – до 50%;

– нормативне планування вартості виготовлених вузлів технологічної оснастки за укрупненими нормативами (12–15% – вартість матеріалів, 14–16% – вартість витрат інструменту, 69 –74% – витрати на оплату праці (залишок)). При цьому не проводиться порівняльний аналіз отриманих нормативних вартостей вузлів оснастки з вартістю аналогічних вузлів оснастки, виготовлених іншими спеціалізованими інструментальними виробництвами (ринок оснастки).

В цих умовах, проведений в табл. 2.45 аналіз впливу характеристик діяльності інструментального цеха та основного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» показує, що:

– при загальній чисельності персоналу інструментального цеха від 13,75% (2005 рік) до 13,0%(2006 рік) від загальної чисельності персоналу ЗАТ «Новий Стиль», його фонд оплати праці становить 14,39% (2005 рік) та 11,32%(2006 рік);

– як результат середньомісячна заробітна плата в інструментальному цеху на +35%(2005) та +18%(2006) вище ніж середньомісячна заробітна плата в цілому по підприємству;

– оскільки загальні витрати бюджетованої діяльності інструментального цеху становлять приблизно 1,0% від загальної суми витрат ЗАТ «Новий Стиль», керівництво підприємства на сучасному етапі практично не звертає особливої уваги на економіку діяльності цього допоміжного цеху, зосередивши основну стратегію на ритмічності та безумовності самозабезпечення основного виробництва повною номенклатурою (біля 1600 видів) технологічної оснастки унікальних типорозмірів;

– в той же час, треба звернути увагу на те, що частка амортизаційних відрахувань інструментального цеху досягає 36% від загальної річної суми на амортизацію основних засобів ЗАТ «Новий Стиль», тобто обладнання цього цеху в найближчий час потрібно оновлювати і планувати перспективні інвестиційні витрати;

– загрузка обладнання інструментального цеху, як цеху одиничного виробництва практично не нормується, тобто універсальне обладнання має ненормований час простою;

Як результат, перевищення інструментальним цехом допоміжного виробництва на +17,1% бюджету планових витрат на 2005 рік практично було віднесене на недосконалість методів бюджетування і привело до підвищення бюджетів витрат матеріалів у 2006 році до 15,8% від загальних витрат (рис. 2.3) при їх плановому рівні у 2005 році 6,01% (рис. 2.2). Таким чином, інструментальний цех допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна», на фоні майже двократного зростання обсягу основного виробництва з 111,8 млн. грн. у 2005 році до 190,5 млн. грн. у 2006 році (табл. 2.1), нарощує свій плановий бюджет витрат (рис. 2.4) з 1,143 млн. грн. (2005) до 1,597 млн. грн. (2006 рік) у вигідних для нього умовах монопольного диктування цін на технологічну оснастку та вартість ремонтів обладнання основних цехів та тієї ж технологічної оснастки.

Тобто, під виглядом бюджетування діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва в ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сьогоднішній день маскується застаріла планово-витратна система нормування «від досягнутого».

3. Обґрунтування шляхів удосконалення планування та бюджетної оцінки ефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль-Україна»

3.1 Промисловий сервіс (outsourcing) – як альтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві

У сучасному світі компанії постійно відчувають посилення конкурентного тиску з боку ринку. Виживають і домагаються успіху ті, хто веде свій бізнес найбільш ефективним способом, домагаючись зниження витрат при збереженні високої якості товарів і послуг.

Однією з форм організації бізнесу в сучасних умовах став промисловий сервіс або аутсорсинг (outsourcing) – практика, що допомагає компаніям мінімізувати витрати на функціонування і розвиток в умовах ринкової економіки шляхом скорочення витрат, поліпшення якості продукції і послуг [3].

Аутсорсинг – це передача сторонньому підрядчикові деяких бізнес-функцій підприємства. Сутність аутсорсинга полягає в розподілі функцій, що складають діяльність підприємства, відповідно до принципу «залишаю собі тільки те, що можу робити краще інших, передаю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще інших».

Концепція аутсорсинга заснована на теорії віртуальної організації. У 1980х роках теоретики менеджменту довели, що найважливішим фактором збереження конкурентоздатності компанії є розподіл її функцій на основну і другорядні та подальша передача цих другорядних функцій зовнішньому фахівцеві в цій області. Згодом ця теорія розширилася до передачі спеціалізованим компаніям усіх, у тому числі й основних, функцій фірми.

Концепція аутсорсинга зводиться до трьох основних принципів [26]:

– кожний повинен займатися своєю роботою і мати можливість сконцентруватися тільки на ній;

– рішення супутніх задач потрібно доручити тому, хто справиться з ними краще;

– такий розподіл роботи заощаджує кошти замовника і приносить доход виконавцеві.

Стрімкий розвиток аутсорсинга почався з XX століття зі сфери інформаційних технологій: функції програмування, адміністрування мереж і підтримки інформаційних систем передавалися великим інформаційним фірмам, для яких цей вид діяльності був основним.

Передача деяких функцій виробництва фахівцями з боку вже багато років успішно практикується компаніями усього світу під різними назвами: виробництво за контрактом, керування потужностями, аутсорсинг або інсорсинг.

Друга хвиля інтересу до аутсорсингу виникла кілька років назад і зв'язана з активізацією галузевої кооперації. Аутсорсинг став широко застосовуватися в рамках схеми B2B або BtoB (business to business): бізнес взаємодіє з бізнесом прямо, без посередників і великих управлінських структур, виникає могутня рухливість бізнесу.

На противагу схемам групового керування, конкретним утіленням яких є холдінги, концерни, або синдікати, схема B2B припускає незалежність партнерів, що створюють стійкий операційно-виробничий ланцюжок. Кожний з учасників ланцюжка має дуже вузьку спеціалізацію, при цьому між ними немає ніяких відносин, крім договірних. Такі ланцюжки стійкі, але в той же час значно залежать від якості: як тільки якість виконання функцій стає неприйнятним, ланцюжки B2B починають автоматично оптимізуватися, виникає рухлива кооперація.

Аутсорсинг традиційно зводиться до передачі функцій, що забезпечують основний бізнес (бухгалтерський облік, інформаційно-технічне обслуговування, вантажні перевезення, допоміжне виробництво й ін.) зовнішньому виконавцеві. У зв'язку з поширенням мережних схем організації бізнесу усе ширше застосовується аутсорсинг по технологічних переділах, коли компанії-партнерові передаються вже не тільки допоміжні (забезпечуючі), а й основні бізнесфункції.

Розрізняють три основних види аутсорсинга: функціональний (передача функцій керування), операційний (передача виробничих функцій) і ресурсний (придбання зовнішніх ресурсів замість використання внутрішніх). У залежності від обсягу переданих сторонньому виконавцеві функцій кожний з перерахованих видів аутсорсинга може мати визначену класифікацію.

Максимальний або повний аутсорсинг використовується для позначення договору, по якому штат співробітників, а можливо й активи, що відносяться до основної діяльності компанії, передаються постачальникові послуг на час дії контракту. Частковий або вибірковий аутсорсинг припускає, що значна частина підрозділів залишається у веденні клієнта.

При спільному аутсорсингу сторони угоди залишаються партнерами. Останнім часом термін «спільний аутсоринг» часто використовується у випадку, якщо організація, що володіє високим рівнем кваліфікації своїх фахівців, передає керування своїми підрозділами третій стороні.

При трансформаційному аутсорсингу організація запрошує постачальника послуг, що цілком реалізує роботу підрозділу, розробляючи і створюючи новий кінцевий продукт, потім передаючи його клієнтові. Він відрізняється від повного тому, що перехід співробітників і активів не остаточний – після завершення проекту клієнт знову знаходить повний контроль і вступає у свої обов'язки. Такі послуги ідентичні послугам звичайних консультантів. Розходження в тім, що при трансформаційному аутсорсингу постачальник діє досить незалежно від персоналу клієнта.

Аутсорсинг спільного підприємства має на увазі створення нової компанії для розвитку майбутніх ділових можливостей. Надалі персонал і активи клієнта будуть переведені цьому спільному підприємству, а не постачальникові послуг. Ціль цієї схеми – не тільки підвищення якості роботи переведеного підрозділу, але і розробка товарів і послуг, що будуть продані третій стороні. Потім замовник і постачальник послуг можуть цілком використовувати свої можливості по створенню нового продукту, а клієнт розділить з ним витрати на його розробку. Спільне підприємство одержує переваги, користуючись спеціалізованими знаннями клієнта про свій ринок.

Деякі взаємозв'язки, що виникають у результаті аутсорсинга, підсилюються тим, що клієнт або постачальник одержує частку в акціонерному капіталі партнера. Якщо постачальник одержує частку в ационерном капіталі партнера. Якщо постачальник йде на це, значить він має намір діяти в інтересах свого клієнта. Якщо клієнт одержує частку в акціонерному капіталі постачальника, це часто служить додатковим засобом забезпечення безпеки спільного бізнесу.

Основні причини звертання усе більшої кількості як закордонних, так і вітчизняних компаній до аутсорсингу – ускладнення комунікаційного середовища і бізнесівпроцесів, що створює неприйнятні для компаній навантаження, прагнення одержати максимальну якість виконанняя бізнес-функцій і скоротити при цьому власні витрати, а також можливість визволити ресурси і зосередитися на основній діяльності.

В даний час спостерігається тенденція широкого використання аутсорсинга у всіх галузях і секторах економіки. Основні напрямки застосування цього виду послуг – виробничий аутсорсинг, аутсоринг бізнес-процесів (BPO – Business Process Outsorsing) і інформаційно-технологічний IT – аутсорсинг (ITO – IT Outsorsing).

Виробничий аутсорсинг звичайно застосовується в тих випадках, коли компанія-виробник вирішує передати окремий процес по виготовленню проміжного продукту зовнішньому виробникові. Крім того, можливий варіант продажу частини своїх підрозділів іншим компаніям і подальша взаємодія з ними вже в рамках аутсорсинга. При цьому найчастіше використовують кілька варіантів співробітництва. Перший – партнери надають сировину і технології, а фірма – устаткування і робітників. У цьому випадку партнери замовляють фірмі продукцію і вона, використовуючи свої технології, сировину, людей, робить свій продукт під чужою торговельною маркою.

Як приклад використання виробничого аутсорсинга можна привести японську компанію Тойота (Toyota), що у даний момент займається фактично тільки проектуванням, зборкою і реалізацією продукції, а велика частина деталей і комплектуючих виробляється сторонніми, найчастіше невеликими підприємствами. Дякуючи гнучкості і мобільності свого бізнесу японські автомобільні компанії стрімко завойовують ринок.

Ключові тенденції, що будуть визначати розвиток промислових компаній у найближчі кілька років в області аутсорсингу є наступними (табл. 3.1):

– Буде активно розвиватися ринок промислового сервісу за рахунок виділення цехів зі складу підприємств, створення на їхній базі спеціалізованих компаній і приходу закордонних гравців;

2. Розвиток ринку промислового сервісу – це, з одного боку, можливість для компаній відмовлятися від власних непрофільних виробництв за рахунок переходу на альтернативних постачальників, а з іншого боку – це поява нових ринків збуту для тих, хто вирішить зробити ставку на стратегію субпостачальника;

3. – Крім внутрішнього ринку, існує потенціал для виходу на міжнародний ринок компонентів;

До переваг, що одержує підприємство при передачі непрофільних функцій стороннім організаціям, варто віднести наступні.

По-перше, фокусування власних ресурсів на основних видах діяльності. Функції, що забезпечують бізнес, делегуються стороннім компаніям, що надають послуги аутсорсинга в конкретній області. Аналогічно при використанні аутсорсинга може відбутися перерозподіл ресурсів, раніше задіяних на другорядних напрямках.

По-друге, зниження собівартості функцій, переданих аутсорсеру. Це може відбуватися за рахунок вузької спеціалізації фірми-аутсорсера, що, з одного боку, знижує вартість за рахунок «оптової» продажу знань і умінь, а з іншої, забезпечує якість функцій за ту ж ціну через конкуренцію.

По-третє, доступ до новітніх технологій. Фирмааутсорсер завдяки ефектові «оптових» продажів своїх послуг має більше стимулів і можливостей для придбання й освоєння нових технологій роботи, що в рамках окремого підприємства може бути нерентабельно.

По-четверте, надійність. Аутсорсинг припускає виконання фірмою-аутсорсером численних однотипних задач клієнтів, що забезпечує нагромадження практичного досвіду.

П-оп'яте, передача відповідальності за виконання конкретної функції – це стратегія диверсифікованості ризику між компанією й аутсорсером.

І нарешті, підвищення частки інвестицій в основну інфраструктуру підприємства, оскільки аутсорсинг знижує необхідність інвестування в підтримку другорядних функцій і в розвиток діяльності, що не забезпечує основну частку прибутку компанії.

В умовах конкуренції, що підсилюється, поступальний розвиток бізнесу стає можливим багато в чому завдяки ефективному керуванню активами, у т.ч. шляхом концентрації ресурсів на профільній діяльності. Тому фахівці на сучасному етапі призивають підприємства більш активно переходити до аутсорсингу як до діючого способу досягнення економічних переваг перед конкурентами.

Таблиця 3.1. Бізнес0моделі та логіка подальшого розвитку аутсорсинга в наступні 3–5 років [18]

Рівень доданої вартості продуктові	Високий	Лідерство за ціною» •Уміння робити дешеві «копії» західних аналогів •Продуктивність праці на прийнятному рівні •Гнучка адаптація продуктів під українську специфіку •Реструктуризація і відмовлення від тих активів і виробництв, що не дозволяти забезпечити необхідний рівень продуктивності	«Нішева стратегія» •Уміння створювати продукт, що має конкурентні переваги в порівнянні з закордонними аналогами для цільового сегмента •Правильна ідентифікація і концентрація на 1–2 перспективних нішах •Глибокий аутсорсинг усіх функцій, що не відносяться до ключових компетенцій • Міжнародний маркетинг і продажі, активна присутність на закордонних ринках
Рівень доданої вартості продуктові	Низький	«Якісний сервіс» •Промисловий сервіс у термін, зі стабільною якістю і конкурентною ціною •Правильна ідентифікація тенденцій на ринку аутсорсинга, відповідно до яких визначаються профільні і непрофільні активи •Агресивний маркетинг •Децентралізація керування, поліпшення взаємодії виробничих, збутових і інженерних служб	«Орієнтація на субпідряд» •Уміння поставляти продукцію відповідно до міжнародних стандартів •Виведення продуктивності на міжнародний рівень, відповідно, доведення технологій до сучасного рівня, відмовлення від найбільш застарілих •Міжнародний маркетинг, присутність на ключових цільових ринках •Реорганізація взаємодії всіх ключових дирекцій і служб
		Україна	Міжнародні ринки
		Цільові ринки

Аутсорсинг виробництва – один з найбільш динамічно розвиваючихся напрямків у сучасній світовій економіці, що представляє собою елемент стратегії підприємства, при якому воно на тривалий термін передає сторонній організації цілком функцію виробництва окремих складових своєї продукції або операції по забезпеченню виробництва, тобто окремий бізнес-процес.

Застосування аутсорсинга на Заході почалося наприкінці 80х років у сфері інформаційних технологій, але до дійсного часу практика виведення непрофільних активів поширилася вже досить широко, охопивши практично всі галузі економіки. За свідченням журналу Fortune, як мінімум 90% сучасних західних підприємств уже передали на аутсорсинг хоча б одну функцію свого виробництва. А такі підприємства, як Toyota, Honda, Chrysler делегують стороннім організаціям порядку 70% бізнес-процесів, раніше виконуваних самостійно.

Традиційними для передачі на аутсорсинг є [15]:

– Бізнес-процеси, які тісно зв'язані з виробництвом, але є забезпечувальними (енергетичне господарство, виробництво оснащення, організація транспортного забезпечення, ремонтних і інших допоміжних робіт, логістичні процеси);

– Бізнес-процеси, важливі для розвитку бізнесу компаній, але потребуючі відповідного устаткування і спеціалізованої підготовки співробітників, що виконують цю роботу (IT, маркетинг, реклама, бухгалтерські і юридичні послуги, підбор і навчання персоналу);

– Бізнес-процеси, що не вимагають високої кваліфікації, але займають багато робочого часу і монотонні по характері робіт (введення великих обсягів інформації в бази даних, некваліфікована ручна праця на виробництві, прибирання приміщень, кур'єрські послуги і т.д.).

У результаті переходу на аутсорсинг підприємства домагаються ефективності виробництва за рахунок:

– збільшення продуктивності праці на профільному напрямку;

– зниження рівня витрат;

– скорочення терміну виробництва продукції.

Незважаючи на те, що аутсорсинг завоював широке визнання в тій частині світової економіки, що побудована на ринковій основі, у нашій країні прикладів подібної практики до останнього часу було небагато. Пояснення тому можна знайти в широко розповсюдженій думці, що розвиткові аутсорсинга в Україні заважають наступні об'єктивні обставини:

– По-перше, бізнес українських підприємств не завжди утворювався виходячи з економічних розумінь, і часто організація виробництва не відповідає ринковим економічним принципам.

– По-друге, правове середовище не дозволяє з перших контактів установлювати довірчі стосунки зі сторонніми організаціями.

– По-третє, рівень розвитку постачальників послуг аутсорсинга недостатній, щоб забезпечити необхідне підприємствам-замовникам якість.

Дійсно, приходиться визнати, що зазначені обставини властиві нашій економіці, але, незважаючи на це, за останні 3–4 року ситуація з поширенням аутсорсинга початку мінятися в кращу сторону. Це порозумівається тим, що:

а) за цей час відбулися значні якісні зрушення в економічному і громадському житті країни;

б) інші шляхи оптимізації виробництва, альтернативні аутсорсингу, багатьма підприємствами уже випробувані, у той час як конкуренція в бізнесі не тільки не слабшає, але і підсилюється.

Крім того, необхідно прийняти в увагу, що критерій цінового виграшу від використання аутсорсингових послуг у порівнянні з виконанням робіт самотужки, не обов'язково є визначальним. У більшості випадків у початкової економії на аутсорсингу не відбувається, перехід на аутсорсинг – це стратегія на зростання прибутковості і конкурентоздатності в довгостроковій перспективі.

3.2 Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу

В дипломному проекті, на основі проведеного аналізу, є доцільним для перехідної економіки України з нестабільною роботою промислових підприємств сформулювати удосконалену оцінку ефективності функціонування цехів допоміжних виробництв на основі методу потенціалів порівняльних типів допоміжних бізнес-процесів:

– собівартість, економічність, динамічність, універсальність, забезпеченість матеріалами, технологіями, обладнанням та кваліфікованим персоналом власного інструментального цеху допоміжного виробництва;

– вартість та ризик зупинки власного основного виробництва при переході на стратегію аутсорсингу допоміжних функцій інструментального цеху зовнішнім спеціалізованим виробництвом.

Таким чином, стратегію удосконаленої методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва запропонуємо формулювати наступним чином:

– якщо собівартість виготовленого інструментальним цехом допоміжного виробництва інструменту чи технологічної оснастки вище вартості аналогічного виробу зовнішнього спеціалізованого виробництва;

– якщо час виготовлення необхідного інструменту чи технологічної оснастки інструментальним цехом допоміжного виробництва вище часу виготовлення аналогічного виробу зовнішнім спеціалізованим виробництвом (з врахуванням часу транспортування);

– якщо час перебудови для виготовлення наступного інструменту чи технологічної оснастки в власному інструментальному цеху допоміжного виробництва вище часу аналогічної перебудови на зовнішньому спеціалізованому виробництві;

то можна однозначно стверджувати, що підприємство знаходиться на стадії прийняття рішення про аутсорсинг послуг допоміжного інструментального виробництва.

Однак для визнання роботи цеху допоміжного виробництва неефективним необхідно розрахувати ще декілька важливих показників:

– чи має зовнішнє спеціалізоване підприємство обсяг випуску необхідних пристроїв як мінімум в 2–3 рази більше, ніж обсяг робіт інструментального цеху допоміжного виробництва (диверсифікація замовників);

– чи є зовнішнє спеціалізоване підприємство фінансово стійким та чи має воно необхідний ритмічний обсяг матеріальних поставок та послуг для ритмічної роботи свого спеціалізованого виробництва в необхідних обсягах;

– чи є можливість у конкурентів створити негативний вплив на діяльність зовнішнього спеціалізованого підприємства та, відповідно, через негативні тенденції в його роботі негативно вплинути на власне основне виробництво;

– чи є альтернативне зовнішнє спеціалізоване підприємство, на яке буде можливим переорієнтуватися при форс-мажорних обставинах на основному суб’єкті аутсорсинга (тобто чи є монополія ринку виробничого сервісу).

Тобто, удосконалена методика оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва, окрім калькуляційних методів бюджетування діяльності цеху, як центру нормованих витрат, повинна мати ще додаткові показники, які в вигляді вагових коефіцієнтів впливу порівняльних характеристик ефективності зовнішнього спеціалізованого підприємства

В табл. Г.2 Додатку Г та табл. Д.1 – Д.2 Додатку Д наведені програма та фінансові показники розрахунку внутрішньої калькуляційної ціни собівартості виготовлення нової оснастки в інструментальному цеху ЗАТ «Новий Стиль – Україна» у 2 півріччі 2006 року. Внутрішня калькуляційна ціна собівартості виготовленої оснастки розраховується в ЗАТ «Новий Стиль – Україна» за спрощеною укрупненою методикою (норматив ФОП на типові вузли оснастки + норматив витрат на матеріали на типові вузли оснастки + витрати на інструмент у розмірі 19% ФОП).

Така спрощена методологія є суто виробничою та дозволяє:

- нормувати та сплачувати заробітну плату за виконану роботу;

- нормувати витрати основних матеріалів на вироб та забезпечувати їх своєчасну доставку в цех;

- нормувати витрати інструментів на вироб та забезпечувати їх своєчасну доставку в цех;

Бюджетний контролінг планування витрат інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» за 2 півріччя 2006 року показав, що, враховуючи недоліки бюджетування 2005 року, на підприємстві:

– встановлені окремі пристрої обліку витраченої електроенергії та газу, правда тільки на рівні усього інструментального цеху, що не дозволяє впровадити процесний метод бюджетної калькуляції. Це дозволило бюджетувати витрати електроенергії та газу;

– окремо проведено калькулювання та бюджетування витрат на технічне обслуговування та ремонти обладнання цеху;

– окремо розраховані та виведені на бюджетування витрати на оренду обладнання та виробничих площ цеху;

– окремо розраховується фонд оплати праці основних та допоміжних робітників, які виконують роботи по ремонту експлуатуємої оснастки, ремонту експлуатуємих пресформ і виготовленню нових видів оснастки;

– окремо розраховуються витрати на основні матеріали по ремонту експлуатуємої оснастки, ремонту експлуатуємих пресформ і виготовленню нових видів оснастки;

Недоліком системи бюджетування витрат цеху залишається невирішене питання окремої калькуляції транспортних витрат на доставку основних матеріалів та транспортне обслуговування діяльності цеху, а також розрахунок норм витрати інструментів як певного середньо-історичного проценту від фонду оплати робіт.

В табл. 3.2 на основі бюджетного планування витрат інструментального цеху пропонується удосконалена методологія для розрахунку потенціалів внутрішніх калькуляційних цін виробу та зовнішніх ринкових цін на аналогічні вироби. Тим паче, що аналіз програми нових виробів (табл. 2.5) показав, що серед технологічної оснастки є невеликі партії стандартних гайок М18 та втулок, які з успіхом можна замінити покупними виробами спеціалізованих зовнішніх інструментальних виробництв.

В табл. 3.2 послідовно розраховується:

1. Укрупнена калькуляційна ціна Цкальк_внутр щомісячної програми виготовлення нової оснастки (ФОП + матеріали + інструменти);

2. Розраховується поточний коефіцієнт розподілу накладних витрат на вартість виготовлення нової оснастки:

(3.1)

3. Розраховується внутрішня собівартість виготовлення нової оснастки з врахуванням коефіцієнта накладних витрат та 10% на транспортні витрати:

4. З врахуванням середнього коефіцієнту ризику зриву зовнішніх поставок по строку впровадження (1,3) розраховується середній коефіцієнт еквіваленту зовнішньої ринкової ціни та внутрішньої калькуляційної собівартості виготовлення оснастки (потенціал цін).

Аналіз результатів розрахунків, наведених в табл. 3.2, показує, що при зовнішній ринковій ціні (без ПДВ) пристроїв технологічної оснастки, виготовлених спеціалізованими інструментальними підприємствами виробничого сервісу, нижче ніж 2,2 рази від внутрішньої калькуляційної ціни планових бюджетних витрат на виготовлення цього пристрою інструментальним цехом ЗАТ «Новий Стиль – Україна», можна передавати виготовлення технологічної оснастки на аутсорсинг.

Висновки

Дипломне дослідження діяльності підприємства по випуску стільців та крісел на основі метало-конструктивних силових елементів ЗАТ «Новий Стиль – Україна» (м. Харків) показало, що для виробництва характерний малосерійний випуск одночасно біля 1600 моделей продукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва:

а) або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів, які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованих виробників комплектуючих;

б) або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та ліній універсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.

ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.

Оскільки створений інструментальний цех допоміжного виробництва випускає технологічну оснастку, яка використовується для випуску багатьох основних виробів підприємства, які ідуть на продаж, з економічної точки зору вироблена технологічна оснастка переносить свою вартість на вартість основних виробів аналогічно процесам амортизації основних засобів при кожному циклі виробництва. В той же час, період повного фізичного чи морального зношення технологічної оснастки настає, як правило, для малосерійного виробництва раніш ніж 1 рік, тобто технологічна оснастка може бути зарахована як швидкозношувальні предмети, вартість яких повинна списуватись на обмежену партію випуску основної продукції.

Враховуючи це, проблема оцінки ефективності діяльності цехів допоміжного виробництва та їх планового фінансування на сьогоднішній день на підприємствах не вирішена, а витрати цехів допоміжного виробництва плануються історично «від досягнутого рівня».

Для організації фінансування діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва в 2005 році на підприємстві ЗАТ «Новий Стиль – Україна» впроваджено систему бюджетування «ФормСтиль» першого покоління, яка повинна оптимізувати роботу інструментального цеху, як центру нормованих витрат підприємства.

В дипломному дослідженні за результатами бюджетного контролінгу результатів 1го півріччя 2005 року була виявлена відсутність окремого обліку витрат інструментального цеху по статтям бюджетування витрат:

- оренда приміщення та обладнання (необхідно зробити розподіл договорів оренди по підприємству);

- облік фактично використаного газу для опалення цеху (необхідне встановлення окремих пристроїв обліку);

Станом на кінець 2005 року всі ці види витрат включалися до загального бюджету витрат ЗАТ «Новий стиль – Україна» за зведеними статтями «Витрати на утримання допоміжного виробництва (за фактом)», тому бюджетний план інструментального цеху за 2005 рік контролювався з певними умовностями.

Однак, при встановленні у 4 кварталі 2005 року пристроїв окремого обліку споживання електроенергії та газу по інструментальному цеху показало, що фактичне споживання електроенергії вище планово-бюджетного на +75 –150%, фактичне споживання газу нижче планово-бюджетного на –15–20%, а фактична сума витрат на оренду в 2 рази вище ніж планово-бюджетна.

В той же час, проведення за результатами бюджетного контролинга коригування бюджетного плану витрат для інструментального цеху привело у 2му півріччі до різкого зменшення середнього значення відхилення фактичних показників витрат від планово-бюджетних. Так по основним статтям нормування вартості оснастки:

а) по фонду оплати праці основних та допоміжних робітників

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить +26,72%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить +5,78%

б) по матеріальним витратам на основні матеріали

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить +260,0%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить +50,85%

в) по витратам на інструмент

– середнє відхилення факту від плану за 1 півріччя становить –30,43%

– середнє відхилення факту від плану за 2 півріччя становить –2,14%

В цих умовах, проведений впливу характеристик діяльності інструментального цеха та основного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» показує, що:

– як результат середньомісячна заробітна плата в інструментальному цеху на +35%(2005) та +18%(2006) вище ніж середньомісячна заробітна плата і цілому по підприємству;

– в той же час, треба звернути увагу на те, що частка амортизаційних відрахувань інструментального цеху досягає 36% від загальної річної суми на амортизацію основних засобів ЗАТ «Новий Стиль», тобто обладнання цього цеху в найближчий час потрібно оновлювати і вносити перспективні інвестиційні витрати;

Як результат, перевищення інструментальним цехом допоміжного виробництва на +17,1% бюджету планових витрат на 2005 рік практично було віднесене на недосконалість методів бюджетування і привело до підвищення бюджетів витрат матеріалів у 2006 році до 15,8% від загальних витрат при їх плановому рівні у 2005 році 6,01%. Таким чином, інструментальний цех допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна», на фоні майже двократного зростання обсягу основного виробництва з 111,8 млн. грн. у 2005 році до 190,5 млн. грн. у 2006 році, нарощує свій плановий бюджет витрат (рис. 2.4) з 1,143 млн. грн. (2005) до 1,597 млн. грн. (2006 рік) у вигідних для нього умовах монопольного диктування цін на технологічну оснастку та вартість ремонтів обладнання основних цехів та тієї ж технологічної оснастки.

Тобто, під виглядом бюджетування діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва в ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сьогоднішній день маскується застаріла планово-витратна система калькуляційного нормування в середньому «від досягнутого».

Концепція аутсорсинга зводиться до трьох основних принципів:

– кожний повинен займатися своєю роботою і мати можливість сконцентруватися тільки на ній;

– рішення супутніх задач потрібно доручити тому, хто справиться з ними краще;

– такий розподіл роботи заощаджує кошти замовника і приносить доход виконавцеві.

Ключові тенденції, що будуть визначати розвиток промислових компаній у найближчі кілька років в області аутсорсингу є наступними:

3. – Крім внутрішнього ринку, існує потенціал для виходу на міжнародний ринок компонентів;

По-третє, доступ до новітніх технологій. Фирма-аутсорсер завдяки ефектові «оптових» продажів своїх послуг має більше стимулів і можливостей для придбання й освоєння нових технологій роботи, що в рамках окремого підприємства може бути нерентабельно.

По-п'яте, передача відповідальності за виконання конкретної функції – це стратегія диверсифікованості ризику між компанією й аутсорсером.

Таким чином, стратегію удосконаленої методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва в дипломному проекті запропоновано формулювати наступним чином:

– окремо розраховані та виведені на бюджетування витрати на оренду обладнання та виробничих площ цеху;

– окремо розраховується фонд оплати праці основних та допоміжних робітників, які виконують роботи по ремонту експлуатауємої оснастки, ремонту експлуатуємих прес-форм і виготовленню нових видів оснастки;

– окремо розраховуються витрати на основні матеріали по ремонту експлуатауємої оснастки, ремонту експлуатуємих пресформ і виготовленню нових видів оснастки;

Недоліком системи бюджетування витрат цеху залишається невирішене питання окремої калькуляції транспортних витрат на доставку основних матеріалів та транспортне обслуговування діяльності цеху, а також розрахунок норм витрати інструментів як певного середньоісторичного проценту від фонду оплати робіт.

На основі бюджетного планування витрат інструментального цеху в дипломному проекті запропонована удосконалена методологія для розрахунку потенціалів внутрішніх калькуляційних цін виробу та зовнішніх ринкових цін на аналогічні вироби. Тим паче, що аналіз програми виготовлення нових виробів показав, що серед технологічної оснастки є невеликі партії стандартних гайок М18 та втулок, які з успіхом можна замінити покупними виробами спеціалізованих зовнішніх інструментальних виробництв.

В запропонованій методиці послідовно розраховується:

2. Розраховується поточний коефіцієнт розподілу накладних витрат на вартість виготовлення нової оснастки:

Аналіз результатів розрахунків показує, що при зовнішній ринковій ціні (без ПДВ) пристроїв технологічної оснастки, виготовлених спеціалізованими інструментальними підприємствами виробничого сервісу, нижче ніж 2,2 рази від внутрішньої калькуляційної ціни планових бюджетних витрат на виготовлення цього пристрою інструментальним цехом ЗАТ «Новий Стиль – Україна», можна передавати виготовлення технологічної оснастки на аутсорсинг. Так, проведений аналіз показав, що вартість стандартних гайок М18 на зовнішньому ринку становить 116,2% від калькуляційної вартості внутрішньої бюджетної ціни для інструментального цеху (ціни без врахування накладних загальноцехових витрат), тобто виробництво гайок самостійно є збитковим процесом для ЗАТ «Новий Стиль – Україна».

Таким чином, практична цінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці та практичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» пропозицій західних економістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промислового сервісу (аутсорсингу), тобто промислових послуг вузькоспеціалізованих невеликих підприємств.

Список використаної літератури

1. Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контролинг: Учебное пособие – М., Издательство «Дело», 2006. – 160 с.

2. Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: Учеб. пособие. – Мн.: Интнрпрессервис; Мисанта, 2003. –397с.

3. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. – Издательство: ИнфраМ, ISBN: 5–16–002555–3, 2006 г. – 288 стр

4. Апчерч А. Управленческий учёт. – М.: Финансы и статистика, 2002.

5. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

6. Атрилл П., Мак Лейни Э. Управленческий учёт для нефинансовых менеджеров. – Дн.: Балансклуб, 2003.

7. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие.Мн.: Высш. Шк., 2001. 285 с.

8. Бень Т.Г., Довбня С.Б. Бюджетування як інструмент удосконалення фінансового менеджменту підприємств // Фінанси України. – 2000. – № 7. – С. 49–55

9. Білобловський С.А. Складові елементи процесу бюджетування // Економіка, Фінанси, Право. – 2002. – № 8. – С. 20–25

10. Бурмистров Г. Основы бюджетного управления // Журнал «Двойная запись» №11, 2005

11. Вініченко М.М. Моделі системи бюджетування підприємства // Вісник технологічного університету Поділля. – 2003. – Т.2, №2. – С. 178–181

12. Волков А.С., Марченко А.А. Оцінка эффективности инвестиционных проектов. – М., Издательство РИОР, 2006 – 111 стр.

13. Голов С.Ф. Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004. 384 c.

14. Дикки Т. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. – СПб.: БизнесМикро, 1999. – 240 с.

15. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учеб. пособие.М.: «Издательство ПРИОР», 2002.464с.

16. Друри К. Учет затрат методом стандарткост. – М.: Аудит, ЮНИТИ,

1998.

17. Друри К. Управленческий и производственный учёт. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.

18. Ефимова С., ПешковаТ., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. –

Издательства: Журнал «Управление персоналом», Научная Книга, 2006 г. – 160 стр.

19. Иванов Р. Бюджетування. Практические аспекты постановки задачи

// Журнал «Проблемы теории и практики управления» №1/2006

20. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.М.: ЮНИТИ, 1998. –335с.

21. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ИНФРАМ, 2002. 348 с.

22. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. – СПб: – «Специальная литература», 1998. 366 с.

23. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общей ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. –555 с.

24. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.: «Издательство ПРИОР», 1998. 384 с.

25. Мейтленд И. Бюджетирование для нефинансовых менеджеров. – Днепропетровск: БалансКлуб, 2002. – 204 с.

26. Михайлов Д.В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. Учебное пособие. –

Издательство: КноРус, 2006 г. – 256 стр.

27. Попов В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.

28. Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В.А. Козловского.М.: ИНФРАМ, 2003. –574 с.

29. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие/ С.А. Пелех и др.; Под ред. Проф С.А. Пелиха. – Мн.: БГЭУ, 2003. 555 с.

30. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИДАНА, 2000. – 583 с.

31. Савчук В. Контроль выполнения бюджета // Журнал «Финансовый Директор», №5, 2005 г

32. Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: прикладні питання з аналізом ділових ситуацій. – К.: Видавничий будинок «Максимус», 2001. – 600 с.

33. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Особенности системы бюджетування предприятия //Финансы Украины. 2002. № 11. С. 55

34. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Система контроля выполнения бюджета

предприятия // Экономика: проблемы теории и практики. 2002. Выпуск 141.

С. 140

35. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. – К.: Издательский дом «Максимус», 2001. – 600 с.

36. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Система контроля выполнения бюджета предприятия // Экономика: проблемы теории и практики. – 2002. – № 141. – С. 140–149

37. Савчук В.П., Вініченко М.М. Особливості системи бюджетування підприємства // Фінанси України. – 2002. – № 11. – С. 55–60

38. Савчук В.П. Стратегическое бюджетирование // Український інвестиційний журнал Welcome. – 2004. – №8. – С. 8–15

39. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2002. – 376 с.

40. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетування на предприятии // журнал «Финансовый менеджмент» №3, 2003

41. Сычев Н.Г. Производственный менеджмент: Тексты лекций. – Мн.: НО ООО «БИПС», 2002.100с.

42. Терещенко О.О. Теоретичні засади бюджетування на підприємстві // Фінанси України. – 2001. – № 11. – С. 17–23

43. Управленческий учет / Под ред. В. Палия и Р. Вандер Виля. – М.: Инфра – М, 1997.

44. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК–ПРЕСС, 1999.

45. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник, 2е изд., – М.: ЗАО «Бизнес школа ИнтелСинтез», 2000.464с.

46. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.:ИНФРАМ, 2000.672с.

47. Фінанси підприємств.Підручник /За ред. А.М. Поддєрьогіна – К.:КНЕУ, 2000

48. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. / Пер.с англ. – 10е изд. – СПб: Питер, 2005.

49. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В, Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.

50. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2001. – 496 с.

51. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России (отрывок из книги) // журнал «Финансовый менеджмент» №2, 2004

52. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред

приятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. 544 с.

53. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред

приятий России.4е изд. – М.: Издательство «Деловая литература», 2005. 589 с.

54. HTTP://WWW.NOVYSTYL.COM.UA – Офіційний сайт ЗАТ «Новий стиль-Україна» в мережі Інтернет

55. HTTP://WWW.NEWSTYLE.RU – Офіційний сайт російського представництва ЗАТ «Новий стильУкраїна» в мережі Інтернет

Страницы: 1, 2, 3, 4