Финансовый маркетинг и разработка ценовой стратегии предприятия (на примере АО "Таттуу")

Система рыночного исследования за исследуемый год, на Ошском рынке дала отрицательные результаты. По данному анализу, сумма убытков составила - 26113 тыс. сом.

Торговые издержки АО «Таттуу» на Ошском рынке показали 9-месячную отрицательную рентабельность, из 9 месяцев 2 были прибыльными, а остальные 7 месяцев убыточными.

Рентабельность за февраль и за март составила общую двухмесячную сумму на 7732 т.е.

За февраль - 5249

За март - 2483

Вследствие появления в летний период товаров заменяющих кондитерские изделия, таких как ягоды и фрукты, спрос на шоколад падает, соответственно снижается и объем продаж.

По финансовому показателю можно определить что АО «Таттуу» проигрывает в ценах от нелегальных производителей кондитерских изделий. Поэтому продажа продукции АО «Таттуу» на этой торговой точке является невыгодной, по сравнению с другими торговыми точками, а продукция не выдерживает конкуренции с частными производителями кондитерских изделий. Однако, несмотря на убыточность, компания продолжает организовывать реализацию своей продукции на Ошском рынке, так как не может терять эту нишу рынка, что сложилась на данный момент.

Из этого сравнительного анализа вам станет ясна ситуация сложившаяся на рынке кондитерских изделий Кыргызстана.

Сильная сторона АО «Таттуу» заключается в том, что оно является единственным в стране производителем кондитерских изделий такого масштаба. Что в свою очередь есть и его слабая сторона, но только на сегодняшний день, поскольку как крупный производитель, «Таттуу» должен поддерживать свой имидж на высоком уровне, потому что оно все время на виду, в то время как подпольные предприятия могут выбросить на рынок партию дешевой не совсем качественной продукции, не беспокоясь о своей репутации. В данном случае оно проигрывает подпольным цехам по уровню цен, поскольку нелегальные производители ориентированы на сиюминутные прибыли, цикл их оборота очень короток, период времени между вложением средств и получением прибыли 30 дней максимум, тогда как у Таттуу этот период может составлять несколько месяцев и даже лет.

Подпольные производители еще живут по законам «дикого капитализма»: получить как можно большие деньги за как можно меньшие сроки. Их не заботит ни качество продукции, ни собственная репутация, тогда как большие и легальные производители работают по принципу: получение пусть не очень большой, но стабильной прибыли на протяжении большого периода времени.

Теневой бизнес невыгоден, прежде всего, самому бизнесу. Расширяя свою деятельность, он отдает себя под власть криминала.

Когда речь заходит о теневой экономике, специалисты, говорят о налоговой, таможенной политике. К сильным негативным воздействиям теневой экономики можно отнести определенное влияние на режим конкуренции и на эффективность рыночного механизма. На начальном этапе подпольное предприятие получает гораздо большую выгоду, чем легальное. Получение дополнительных прибылей возможно только до момента, когда легальные предприятия либо разоряются, либо уходят в тень.

Система подпольной работы позволяет бесконтрольно использовать наносить ущерб здоровью населения.

Термин «новогодний мерчендайзинг» довольно быстро вошел в словарь торгового маркетинга. Главное, что привлекает внимание в этом словосочетании,— это обещание праздника, которое в нем скрыто. И хотя отечественные производители кондитерских изделий, в отличие от зарубежных, скорее повышают, чем понижают цены перед новогодними праздниками, спрос в этот период превышает предложение. Товар просто сметают с полок, в том числе по завышенной цене. Крупные магазины и розничные сети часто используют новогодние праздники для проведения масштабных акций по продвижению своей торговой марки на рынке — концерты звезд, праздники для детей, розыгрыши лотерей, конкурсы. Подобные рекламные и PR-мероприятия и эффективный мерчендайзинг являются залогом успеха в «борьбе за покупателя» в новогодний сезон. Проблема заключается также и в том, что реклама распродаж и скидок подчеркивает выгодное ценовое позиционирование, но при этом ставит под сомнение честность ценообразования в обычное время. Далеко не всех потребителей вдохновляют распродажи. Когда все сети делают распродажи и обещают фантастические скидки, им перестают верить. Поэтому, как считают в ОАО «Таттуу», гораздо выгоднее эффективно работать с клиентами в течение всего года, изучая их личные вкусовые пристрастия и психологические слабости, и поощрять наиболее выгодных клиентов особенными подарками, бонусами по индивидуальной программе, давая каждому именно то, что он хотел бы получить. В будущем скидка, ставшая массовым явлением, останется только для потребителей низшей ценовой категории.

Компаниям придется вкладывать деньги не в рекламу распродаж, а в составление индивидуальных картотек на своих постоянных покупателей, и тогда разговоры о лояльности будут уместными не только под Новый год.

Применять или не применять скидки? А если использовать, то какими они должны быть? Эти, на первый взгляд, несложные вопросы часто задают себе руководители компаний, в том числе и руководство ОАО. В действительности ответы на них не так однозначны, как может показаться.

Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок – от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей.

Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок – от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей.

Они же, в свою очередь, «на дружеских началах» стали позволять себе неаккуратность в сроках платежей. Эти незапланированные отсрочки незаметно превратились для организации в проблему. Компания не всегда стала получать в срок деньги, на которые рассчитывала. Может быть, это и сравнительно небольшие суммы, но все, же «Таттуу» неплохо было бы иметь их в собственном распоряжении, а не «кредитовать бесплатно» другие компании. В итоге ОАО оказалась в весьма затруднительной ситуации. С одной стороны, она, конечно, не хочет портить отношения с клиентами. С другой, руководитель компании приходит к выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными не получится. Эффективная система управления дебиторской задолженностью включает в себя много факторов. Основные из них - это мотивация менеджеров прямых продаж, стимулирование клиентов, совершенствование договорных условий, построение схемы управления дебиторской задолженностью.

Программа мотивации менеджеров прямых продаж основана на системе оплаты их труда. А их вознаграждение имеет смысл привязать к тому, как клиент выполняет свои обязательства по своевременному погашению задолженности. Налаженные теплые взаимоотношения с покупателем – это всегда плюс. Но нельзя забывать и свои обязанности. Поэтому менеджер должен понимать свою выгоду и выгоду компании в ситуациях, когда он либо «пьет чай с клиентом», таким образом, теряя в заработной плате, либо поддерживает и контролирует выгодное для предприятия сотрудничество. Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно и другим способом. ОАО отмечают, что их покупатели стали гораздо дисциплинированее после того, как им предоставили гибкую систему скидок. Например, оплачивая товар раньше или в оговоренный срок, покупатель получает бонусы.

Решается проблема просрочки дебиторской задолженности и с помощью совершенствования договорных условий. Для этого нужно прописывают в договоре поставки штрафные санкции в виде пени за просрочку платежа по коммерческому кредитованию.

Еще один выход из создавшейся ситуации - утвердить регламент управления дебиторской задолженностью. Также закреплены за сотрудниками ОАО (коммерческого и финансового отдела) функции по контролю дебиторской задолженности.

Жесткая конкуренция заставляет поставщиков товаров учитывать интересы клиентов. Но люди так устроены, что быстро привыкают к хорошему и начинают требовать лучшего. В результате возникают сначала небольшие просрочки платежей, потом побольше, а затем это вообще становится нормой. Поэтому дебиторская задолженность требует четкого системного управления.

В основе любой системы управления лежит принцип «кнута и пряника». Управление долгами покупателей не исключение. Возникающую на предприятии проблему просроченной дебиторской задолженности можно разделить на две части. Первая – это работа с менеджерами. Вторая – работа с клиентами.

Начнем с менеджеров. Несомненно, для предприятия очень хорошо, когда сотрудники поддерживают с клиентами теплые, человеческие отношения. Нередко это помогает в критических ситуациях. Однако, зачастую такая дружба существенно расхолаживает покупателей. Выход из этой ситуации очевиден. Руководству следует объяснить менеджеру по продажам, что его заработная плата напрямую зависит от прихода денег. То есть чем больше денежных поступлений, тем быстрее будет расти процентная часть его зарплаты.

Деньги должны возвращаться в компанию вовремя. Поэтому менеджер должен знать, что каждый день просрочки оплаты покупателем будет приводить к дополнительным штрафам из его зарплаты. Данная система болезненна, но необходима. Для справедливости необходимо дать менеджеру возможность маневра. Например, не штрафовать его за просрочку до трех дней. Все эти моменты следует прописать в положении об оплате труда менеджера.

В компьютерной программе можно создать отчет, в котором каждый менеджер сможет посмотреть, на сколько какой клиент наносит убытки его компании, а, следовательно, и ему лично.

В отношении клиентов сложнее. Здесь важно, насколько привлекательным товаром торгует компания, с какой скоростью он продвигается на рынке. Только изучив эти факторы, ОАО сможет установить оптимальную величину отсрочки.

Самым эффективным способом своевременного получения денежных средств является грамотная система скидок. В частности, схема, при которой размер скидки зависит от своевременной оплаты. Клиент должен понимать, что бизнес - это взаимовыгодное сотрудничество. Невыполнение обязательств ведет к обоюдным потерям. В качестве крайней меры продавец должен сократить сроки отсрочки вплоть до предоплаты или оплаты по факту. В борьбе с просроченной дебиторской задолженностью подчас не остается другого выхода, как установить санкции за несвоевременную оплату – штрафы и пени. Но прежде чем принять такое решение, компания должна реально оценить все риски, связанные с ним. И прежде всего налоговые. Должна ли фирма, получившая от контрагента штрафные санкции, заплатить с этой суммы НДС? Налоговый кодекс четкого ответа на этот вопрос не дает.

Позиция налоговых инспекторов однозначна: НДС надо платить. Штрафные санкции не увеличивают установленную в договоре стоимость реализованных товаров и оплачиваются сверх этой цены. Таким образом, нет никаких оснований рассматривать штрафы и пени как средства, связанные с оплатой реализованных товаров. Ведь они не возмещают их стоимость, а лишь покрывают убытки продавца, вызванные нарушением условий договора покупателем.

Однако если организация решит не платить НДС с полученных штрафных санкций, отстаивать свою позицию скорее всего придется в суде.

Итак, общие результаты для компании:

руководитель настраивает вместе с лучшими менеджерами систему управления дебиторской задолженностью;

лучшие менеджеры (вместе с руководством) ищут ответы на вопросы рынка и клиентов;

в фирме формируется более четкая система ориентации на потребности рынка, возрастает командный дух, менеджеры работают эффективнее;

руководство постоянно проводит мониторинг рынка, находится в курсе дел клиентов;

предприятие «Таттуу» готова к переменам на рынке, конкуренции;

Глава III. Пути повышения использования финансового маркетинга для оптимизации ценовой стратегии

3.1 Практические рекомендации для организации маркетинговой деятельности в ОАО «Таттуу»

Организация маркетинга в ОАО «Таттуу» имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат которой – товар и он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара организация предлагает покупателю определенный ассортиментный ряд, выступая на конкретном сегменте продовольственного рынка.

Таким образом, «Таттуу» сочетает в себе одновременно характерные черты производственного предприятия и предприятия сферы торговли. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.

Основная цель финансового маркетинга в организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта продукции .

Эффективность финансового маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических финансовых и сбытовых процессов во всех подразделениях предприятия.

Разработав программу по привлечению новых клиентов, руководство предприятия должно выделить большие средства на ее финансирование. Однако если ,заметных результатов этот маркетинговый ход не принесет, то в результате руководство оказажется перед выбором: свернуть финансирование программы или же попытаться ее реанимировать.

В борьбе за рынок компания может рассчитывать на успех при наличии активной маркетинговой стратегии. Но зачастую это предполагает высокий уровень затрат на продвижение продукции. При этом на практике тщательный анализ этих расходов, несмотря на их значительную величину, осуществляется не так часто, как следует. Принимая решение о капиталовложениях производственного характера, компании, как правило, готовят бизнес-план либо составляют прогнозные расчеты. В первую очередь оценивается доход на вложенный капитал с учетом всего срока экономической жизни инвестиций ( ROI – Return on Investments ). При оценке рентабельности инвестиций предполагается, что убытки в начале периода должны быть компенсированы в будущем. Однако к расходам на маркетинг в рамках традиционных систем учета финансисты подходят с точностью «до наоборот». Как правило, их признают в качестве краткосрочных и списывают на расходы текущего периода. Такой подход не позволяет оценить, насколько эффективны и целесообразны были понесенные расходы.

Маркетинговые расходы недооцениваются. Традиционная система бухгалтерского учета вызывает в последние годы все большую критику. Одной из причин этого является то, что она практически не учитывает нематериальную составляющую бизнеса. В то же время в финансовом сообществе распространена концепция, согласно которой стоимость компании определяется путем дисконтирования будущих денежных потоков. По сути, будущий денежный поток характеризует оценку полезности рыночного предложения предприятия потенциальными потребителями. Поэтому стоимость организации, рассчитанная по методу дисконтирования, отражает стоимость присущих ей нематериальных активов. Например, таких, как внутренне созданная деловая репутация (разница между потенциальной стоимостью бизнеса и балансовой) .

Методология традиционного учета не позволяет рассматривать расходы на маркетинг и продвижение как актив. Однако со стратегической точки зрения они обладают одним из главных критериев актива – потенциальной способностью приносить доход в будущем. Конечно, существует проблема надежного измерения стоимости такого актива. Но все, же представляется, что для целей стратегического управленческого учета ею можно пренебречь.

Инвестиции в маркетинг и продвижение можно анализировать аналогично вложениям в материальные активы компании. Одним из основных инструментов контроллинга в этом случае является расчет рентабельности инвестиций. Данный показатель определяется как отношение эффекта от инвестиций к их величине. С определением величины инвестиций задача решается более или менее просто: она представляет собой всю сумму осуществленных расходов. А вот как быть с определением самого эффекта?

При расчете рентабельности инвестиций в числителе формулы используется показатель прибыли. Для измерения прибыли от мероприятий в сфере маркетинга придется прибегнуть к определенным допущениям.

Прежде всего необходимо выработать стандартные процедуры измерения и интерпретации показателей. Исследуя маркетинговые активы, следует определить их свойства и описать их с помощью измеримых параметров. Это даст возможность оценить, что происходило либо что будет происходить с этим активом. К подобным свойствам, например, можно отнести: осведомленность потребителей о торговой марке или продукте;
знание потребителями особенностей продукта; склонность делать покупки у данной компании и т. п.

Определение указанных свойств подразумевает три этапа. Первый - постановка конкретных рыночных задач для продуктов, групп потребителей, каналов сбыта. Второй этап - разработка качественных и количественных маркетинговых целей, а также выбор способов их достижения. Третий - увязка целей и мероприятий с системой стратегического управленческого учета и контроллинга.

Изменение данных свойств будет оказывать влияние на прибыльность продукта. Получив четкие критерии, можно будет определить приростную выручку, затраты и прибыль. Рассчитанную прибыль и рекомендуется рассматривать как величину эффекта от инвестиций, необходимую для расчета ROI .

В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний. Применительно к ОАО «Таттуу» можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:

Внешний маркетинг:

1. Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

2. Маркетинг рынка кондитерских изделий– выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков, анализ цен.

3. Маркетинг строительных проектов – сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей, изучение требований и условий заказчика.
4. Маркетинг технологий, сырья и оборудования (маркетинг инноваций) - предполагает изучение, анализ и определение экономической целесообразности освоения, разработки и использования новых технологий и сырья на текущих и перспективных объектах.

5. Маркетинг конкурентов – анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ.

6. Маркетинг организаций- потребителей (проводится по тем же показателям, что и анализ конкурентов).

7. Маркетинг поставщиков – анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки сырья и оборудования.

8. Маркетинг рабочей силы изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала.

9. Маркетинг информационных коммуникаций – анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.

10. Маркетинг банковских и страховых услуг – анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования рисков.

Внутренний маркетинг:

1. Маркетинг менеджмента – анализ соответствия существующий системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.

2. Маркетинг сбыта – изучение и анализ процесса организации продаж, эффективности рекламы, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров поставок.

3. Маркетинг производственного процесса – оценка состояния технического и технологического уровня, эффективности организации работ, изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия.

4. Маркетинг персонала – оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот.

5. Финансовый маркетинг – анализ и выработка ценовой политики, определение уровня рентабельности каждого структурного подразделения и предприятия в целом.

6. Маркетинговый контроль (аудит) – комплексный анализ реализации маркетинговой концепции предприятия, тактических и стратегических планов развития.

Четкое структурное построение маркетинга деятельности дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

При организации маркетинговой деятельности в ОАО «Таттуу» необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:

- несовершенство и нестабильность правовой базы экономики КР, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и предпринимательские «правила игры»;

- отсутствие достоверной информации о состоянии рынка КР, так как существующая система налогообложения вынуждает предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;

- большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе торговой организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе партнеров;

- высокая степень финансовых и имиджевых рисков: любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество продукции, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой организации, так и ее руководством;

- низкая мобильность предприятия (подготовка дополнительного ассортимента, как товара, в том числе, виде новых производственных технологий и используемых ингредиентов, занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке);

- ярко выраженный коллективный характер работы (в производственной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия);

- необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках одного рынка.

Из вышеизложенного следуют некоторые рекомендации, подкрепленные практическим опытом по организации маркетинга ОАО «Таттуу»:

1. В целях получения наиболее достоверных данных:

- при сборе исходной информации для последующего анализа, необходимо пользоваться максимально возможным количеством не связанных между собой источников;

- иметь в виду, что официальные статистические данные по потребительскому сектору, как правило, имеют тенденцию:

а) в бюджетной сфере - к завышению;

б) в коммерческой сфере – к занижению.

2. Для достижения оперативности в сборе информации и качественной подготовке коммерческого предложения (оферты):

Сбор информации о потенциальных поставщиках и партнерах целесообразно осуществлять на максимально ранних стадиях реализации стратегии развития.

Это позволяет:

- заблаговременно оценить возможность и целесообразность договоров;

- осуществить личный контакт с потребителем, либо его представителем, для получения подробной информации о требованиях по технологии, организации, качеству и сроках поставки, объеме и условиях платежа;

- на основании имеющейся стратегии, выделить круг проблем в плане организации сбыта, и предложить потребителю, экономически обоснованные пути их решения вплоть до внесения изменений в ассортиментный ряд;

Коммерческое предложение (оферта) относительно ценового ряда, должно отражать реальные возможности ОАО «Таттуу», и при этом быть максимально акцентированным на те преимущества, которые получает потребитель, сделав выбор в пользу организации.

3.В целях повышения эффективности рекламы:

Объектом рекламы является должностное лицо (топ-менеджер), уполномоченное принимать (готовить) решение о привлечении торговых организаций, из чего следует:

- рекламная деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный, ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер, декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности ОАО, подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым фактом или цифрой, (ссылка на Интернет-сайт для получения более подробной информации более чем желательна);

- форма публикации: рекламный модуль (содержание модуля не должно повторяться дважды, неизменным должен оставаться только фирменный стиль предприятия), либо информационно-рекламная статья (буклет) аналитического характера, обобщающая опыт работы предприятия на рынке Кыргызстана, применяемые им технологии, способы организации работ и т.д.;

- места публикаций: издания, рассчитанные на конечного потребителя;

- периодичность: один раз в 2-3 месяца;

- публикация в специализированных и общегородских справочниках носит необязательный, исключительно имиджевый характер.

4. Маркетинг в кадровой политике предприятия

Одним из основных вопросов кадровой политики организации, помимо профессионального подбора персонала, является обеспечение стабильности кадров, максимальное уменьшение их текучести и частой сменяемости. Причина состоит не только в том, что стабильность кадров является одним из показателей стабильности самого предприятия. Учитывая сугубо коллективный характер работы и высокую степень информированности его сотрудников, замена любого должностного лица неизбежно приводит к временному сбою в производственном процессе, утечке производственно-коммерческой информации.

Кроме того, независимо от причин, побудивших сотрудника к смене места работы, его уход и последующие поиски нового работодателя (как правило, в том же секторе), даже при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем месте работы. Это лежит в плоскости человеческой психологии.

 Решение данной проблемы не является исключительной прирегативой кадрового органа. Стабильность обеспечивается всем ходом сложившегося производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климата коллектива предприятия в целом и его каждого структурного подразделения в частности. Осуществление постоянного анализа, и контроля над состоянием работы с персоналом предприятия, прогнозирование и оперативное принятие решений, выработка предложений и рекомендаций являются базовыми маркетинговыми функциями кадрового органа.

5. Структура маркетинговой службы

Создание штатного маркетингового отдела в ОАО, на сегодняшний день, не целесообразно. Наиболее рациональным является такой подход, при котором каждое структурное подразделение компании выполняет конкретные маркетинговые функции в части своих прямых функциональных обязанностей. В той или иной степени все подразделения фирмы занимаются маркетингом, порой, не осознавая этого. Объемы, периодичность и формы предоставления информации определяются коммерческим директором (директором по маркетингу, либо штатным маркетологом), в обязанности которого входит сбор, анализ, выработка решений и рекомендаций по вопросам организации и координации производственно-сбытовой деятельности предприятия. Задача руководителя – выработать единую концепцию организации маркетинговой деятельности предприятия и создать условия для ее реализации.

Чтобы избавиться от просроченной дебиторской задолженности, руководству компании следует приготовиться к долгой и кропотливой работе. Нужно проявлять мудрость и дальновидность в отношениях с клиентами, но при этом жестко соблюдать интересы своей компании. Идя навстречу покупателю «в виде исключения», необходимо подчеркивать эту исключительность и, по возможности, требовать что-то взамен (например, предоплату следующей партии).

Проблема просроченной дебиторской задолженности встречается довольно часто. Но есть несколько вариантов, как организация может решить проблему ограниченности ресурсов. При этом, помним, что кредитуя клиентов, получаем выгоду.

Для простого решения этого вопроса можно воспользоваться схемой «метод кредитования клиентов». Она проста. Свой недостаток оборотных средств фирма восполняет с помощью банковского (или иного) кредита. За просрочку платежа продавец взимает с клиента процент, равный по величине или несколько превышающий ставку процента банка. Получается, что покупатель, возвращая долг позднее указанной даты, переплачивает продавцу сумму, из которой последний погасит проценты по банковскому кредиту. Более того, компания, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком, сможет даже получить прибыль от просрочки долга.

При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем. Руководитель компании не проигрывает в деньгах и не «кредитует бесплатно». Наоборот, предприятие даже несколько выигрывает, а также сохраняет хорошие отношения с клиентами.

Рассмотрим теперь не финансовую сторону вопроса, а работу предполагаемых «виновников» проблемы - менеджеров по продажам.

Их теплые отношения с клиентами - отнюдь не редкость в большинстве компаний. Подобно первому варианту, разрешить сложную ситуацию их взаимоотношений и стимулировать исполнение сроков сделки можно только радикальными действиями. Например, штрафовать менеджера, допустившего просрочку платежа. Такой подход компании применяют весьма часто.

Да, это – решение проблемы. Но на практике оно работает до тех пор, пока не ушел клиент. Или, что еще хуже, не ушел менеджер с клиентом.

А нельзя ли возникшую проблему использовать для улучшения дел на фирме? Можно. Причем это решение будет способствовать переходу предприятия в новое качество, создаст эффективную систему управления долгом. Одновременно с этим компания получит конкурентное преимущество.

Предлагаемое решение реализуется поэтапно.

Шаг 1. Руководство компании рассматривает причины создавшегося положения. Проводит личные переговоры с директорами фирм-клиентов, предлагает им совместно решить проблему. Результат - создается система прозрачных отношений в разрезе «директор-директор».

Шаг 2. Компания проводит сравнительный анализ причин задолженностей. Для этого на каждом этапе поставки товара и его оплаты сотрудники фирмы заполняют специальную таблицу. Она может быть в упрощенной форме. Однако наиболее хорош второй вариант, лучше воспользоваться именно им. Вторую таблицу составляют в оперативном режиме. При ее заполнении предполагается, что компания может давать кредит на отсрочку платежа. В последней таблице фигурирует переменная Икс. Это некие неизвестные параметры фирмы, по которым можно учесть риски управления дебиторской задолженностью. В зависимости от специфики своей работы компания сама решает, какие еще факторы, влияющие на деятельность, стоит отразить в таблице.

Целесообразно, чтобы отчет одновременно заполняли несколько сотрудников, например, менеджер по продажам и представитель финансового отдела. Периодически анализируя результаты таблиц, директор сможет оценить работу своей компании по-новому. Это позволит ему решить проблему дебиторской задолженности.

Шаг 3. Руководитель регулярно проводит оперативные совещания. На них он рассматривает проблемы самих клиентов и проводит сравнительный анализ причин их задолженностей. Это позволит директору постоянно держать ситуацию под контролем. Данная схема подразумевает также и маркетинговые исследования рынка реализуемой продукции. То есть в ходе совместной работы клиент будет информировать компанию о том, какой товар пользуется спросом у покупателей, а какой нет, и как происходят дела у конкурентов. В результате фирма сможет гибко и своевременно реагировать на изменения рынка. На оперативном совещании руководитель должен уделять время анализу работы своих сотрудников. Он будет стимулировать их предлагать какие-либо новации, формировать командный дух.

К каким еще позитивным последствиям приведет реализация этой схемы?

Менеджеры по продажам также займут качественно новое положение. Ведь произойдет становление нового корпоративного климата предприятия – более справедливого и требовательного. Это положительным образом скажется на авторитете руководства. В целом же увеличится прозрачность принятия решений, нацеленность на результат, понимание процессов, происходящих на рынке.

3.2 Совремнные методы разработки эффективной ценовой стратегии

Финансовая политика помогает определить истинную цену товара, выявить факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта тактика не дает предпринимателю прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях могло бы привести к банкротству.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, автор концентрирует внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а, следовательно, и прибыльность фирмы.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору метода сбыта, возможность создания собственной торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Без тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ-маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна фирма. Сейчас, когда население планеты растет, увеличивается количество, как продавцов, так и покупателей, производителю и потребителю все сложнее становится отыскать друг друга. Именно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения.

Маркетинг, повышает эффективность и прибыльность, является неотъемлемой частью политики предприятия.

Изучение влияния представления на восприятие цены связано с т. н. теорией перспективы, согласно которой люди оценивают покупки в терминах выигрышей и убытков относительно отправной точки, а поскольку прибыль и потери оцениваются покупателем по-разному, продавцы могут влиять на решения покупателей путем формирования потенциальной прибыли или убытка.

Каждая компания хотела бы эффективно продавать свой товар, да еще по ценам выше, чем у конкурентов. Однако ситуация на рынке не всегда бывает благоприятной и возникает необходимость снизить стоимость продукта.

Ценовая политика ОАО «Таттуу» в условиях демпинга предполагает расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли

Это еще один метод ценообразования на основе издержек. Предприятие стремится установить цену, которая обеспечит ему желаемый объем прибыли.

Такая методика ценообразования основывается на графике безубыточности. На нем представлены общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж.

Независимо от объема сбыта постоянные издержки равняются 6 млн. Валовые издержки растут одновременно с ростом сбыта. Кривая валовых поступлений начинается в начале координат и возрастает по мере увеличения числа проданных единиц товара. В данном примере цена товарной единицы равна 150 (из расчета получения 12 млн. за 80 т проданного товара).

При такой цене для обеспечения безубыточности, т. е. для покрытия валовых издержек поступлениями, фирма должна продать как минимум 60т продукции. Если она стремится к получению валовой прибыли в размере 2 млн., ей нужно продать как минимум 80 тонн по цене 150 за кг.. Если фирма готова взимать за свой товар более высокую цену, то для получения целевой прибыли ей не обязательно продавать так много единиц товара. Однако при этой более высокой цене рынок, возможно, не поглотит даже меньшее количество товара. Многое зависит от эластичности спроса по ценам, чего график безубыточности не отражает. Такой метод ценообразования требует от предприятия рассмотрения разных вариантов цен, их влияния на объем сбыта, необходимый для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли и получения целевой прибыли, а также анализа вероятности достижения всего этого при каждой возможной цене товара.

Существует множество способов борьбы с ценовой войной. Например, можно создать эксклюзив. Очевидно, что в этом случае ценовая конкуренция невозможна в принципе. Также можно применить методику «запутывания» клиента

И, наконец, можно найти аргументацию высокой цены за товары и услуги компании. Здесь ничего запутывать не нужно. Фирма заявляет несколько более высокую цену, чем конкуренты, но при этом предлагает клиентам реальное отличие своих товаров или услуг от альтернативных предложений. Цена важный, но не единственный атрибут товара. Поэтому можно привлечь внимание потребителя к положительному отличию товаров или услуг компании, «отодвинув», таким образом, цену на второй план. Кондитерские изделия «Таттуу» стоят не дороже аналогичных российских, казахстанских или украинских марок, но зато они более экологичны. Это является весьма важной характеристикой, если учесть режим их потребления. Один из вариантов изменения аргументации - конкурентное преимущество.

Менять аргументацию можно также с помощью других методов стратегического маркетинга, в частности маркетинговых войн. В рамках этого подхода рассмотрим «фланговые» и «партизанские» действия.

Для примера возьмем печенье. Обычно она стоит порядка пятидесяти сомов. С точки зрения «фланговых войн», фирма должна предложить товар, который изменит выбор покупателей в ее пользу.

Существует также стратегия «партизанских войн». ОАО необходимо найти сегмент, на который никто не претендует. Так, например, на рынке теперь представлены изделия из патоки. Естественно, они приятнее на вкус и притом диетические. Их цена начинается от 100 сомов. Чуть позднее появились изделия, используемые в качестве сувенирной продукции, с логотипами или дарственными надписями. Все эти подходы позволяют изменить аргументацию и мотивировать клиента заплатить больше, несмотря на присутствие менее дорогих альтернатив.

Пять правил снижения цен рекомендуемых в ценовой политике ОАО «Татту».

Правило первое. Не снижать цены только потому, что так поступают все вокруг. Но и не игнорировать действительность. Чаще всего первым о падении цен узнают от своих клиентов менеджеры по продажам, и сразу же идут к руководителю с предложением предпринять ответные шаги. Руководству первым делом следует проверить достоверность полученной информации. Например, можно задать клиенту вопрос: «Какая компания и насколько снизила цены?» Если клиент отказывается назвать конкурента, то такие сведения стоит считать недостоверными. Если же он называет фирму, необходимо продолжить выяснение истины. Для этого разумно побеседовать с другими клиентами, проанализировать динамику их закупок у вашей компании (не падает ли объем?). Также можно использовать методы конкурентной разведки. В данном случае - попытаться провести переговоры с клиентом от имени вымышленной компании. Если информация подтвердится, то сначала руководителю стоит попытаться использовать другие методы. Если они не сработают, придется снизить цену.

Правило второе. Подходить к снижению цен творчески. Творчество в принципе не алгоритмизируется. Но в качестве одной из рабочих идей можно предложить «асимметричность». Это означает, что фирма снижает цену не на тот же товар, что конкурент, а на тот, который приносит ему максимальную прибыль. Таким образом, компания наносит удар по источнику финансового благополучия конкурента и вынуждает его задуматься о целесообразности продолжения ценовой войны.

Правило третье. Оно касается распродажи. Любая распродажа должна иметь причину и быть ограничена во времени. Если это не выполняется, клиенты начинают воспринимать заниженную цену не как временную, а как постоянную. Впоследствии будет крайне сложно ее повысить.

Правило четвертое. Снижать цены только на зрелом рынке. Что такое незрелый рынок? Это ситуация, когда не устоялся круг поставщиков, покупателей, а главное, каналы распространения информации между ними. В данном случае снижение цены вдвойне неразумно: потребители просто не узнают о вашей акции своевременно.

Правило пятое. Убедится, что выгоду получает конечный пользователь. Это далеко не всегда удается выполнить. При этом, сделать так, чтобы скидка не оседала у посредника (внутри канала распределения). Она должна тратиться вашими партнерами на увеличение объема закупок, путем привлечения новых клиентов или увеличения продаж существующим. Другими словами, необходимо добиться, чтобы посредник, то есть покупатель, в этом смысле работал не «с прибыли», а «с оборота».

Необходимо обратить внимание на еще один момент. Если цена на рынке устойчиво падает, скорее всего, тоже придется ее снизить. Но прежде чем на это пойти, необходимо предложить клиенту такой вариант. Оставляете сумму сделки неизменной, но увеличиваете количество товара. Если партнер на это согласится, то удастся увеличить объем продаж в целом по компании и улучшить структуру продаж клиенту.

Подведем итог. Всеми силами ОАО «Таттуу» избегает ценовой конкуренции. Практически всегда есть способ занять необходимую рыночную нишу, не прибегая к демпингу. Если же предприятие подверглись ценовой атаке, обдумать и применить методики, изложенные выше.

Скидки — это всего лишь психологический прием, позволяющий увеличивать объемы продаж. Практика доказывает, что вещи, не проданные во время распродажи, в будущем сезоне принесут только убытки. А все, что светит неискушенному покупателю от скидок,— позитивные эмоции.

У потребителя изначально не было и не будет возможности получить товар по закупочной цене. Поэтому радость от «сэкономленных» 5–30–50% носит виртуальный характер. Однако из года в год и продавцы, и покупатели играют в игру под названием «скидки». Продавцы при этом с каждым разом становятся все более изобретательными и изощренными.

Заключение

1. Обосновано, что в системе финансовых отношений предприятия классический маркетинговый подход целесообразно применять только для управления финансовыми потоками в процессе мобилизации капитала на рынке ценных бумаг. В данной работе предложен термин «финансовый маркетинг предприятия» для обозначения маркетинговой деятельности за счет конкретизации субъекта маркетинга (предприятие) и сферы реализации финансовой концепции , что способствует совершенствованию и уточнению понятийного аппарата финансового менеджмента, позволяя использовать термин «финансовый маркетинг» в широком смысле для обозначения маркетинговой деятельности любых экономических субъектов на рынке.

2. Предложено определение финансового маркетинга предприятия как деятельности предприятия по реализации собственных интересов на рынке, основанной на преодолении рыночных противоречий между спросом на продукцию и предложением и предполагающей применение маркетинговых инструментов для выявления требований рынка, разработки финансового инструмента и изменения цены в рамках управления финансовыми отношениями. Выявлены на основе анализа существующих подходов и объективных интересов возможные цели стратегии финансового маркетинга в области ценообразовании, идентификация которых позволяет разработать необходимые мероприятия для реализации интересов предприятия и эффективности ценовой стратегии рынке.

3. Обоснована необходимость формирования ценовой стратегии предприятия за счет выявленной направленности маркетинговой деятельности на преодоление информационной асимметрии между службами маркетинга и финансов. На основе анализа маркетинга и финансовых отношений с позиций информационного подхода выявлено, что уменьшение информационной асимметрии в процессе маркетинговых исследований и реализации стратегии финансового маркетинга приводит к снижению трансакционных издержек и увеличению эффективности управленческой деятельности, что способствует более эффективной реализации интересов предприятия по снижению затрат на привлечение капитала. Это содействует углублению научных представлений о содержательной сущности маркетинговой деятельности , направленной на управление финансовыми потоками.

4. Определены основные критерии сегментирования рынка и предложен алгоритм оценки емкости отдельных сегментов, учитывающий возможность удовлетворения спроса за счет анализа существующих теоретических подходов и выявления особенностей рынка. Это способствует более полному учету в деятельности предприятий современных экономических реалий, углублению теоретико-методологических основ управления финансовым маркетингом.

5. Предложены критерии выбора метода ценообразования на рынке за счет анализа характеристик и различий метода определения цен, обнаруживающий тесные взаимосвязи с другими элементами стратегии финансового маркетинга.

При этом в работе:

1. Предложен алгоритм формирования финансового маркетинга в АО «Таттуу» за счет адаптации отдельных элементов классической маркетинговой стратегии (продуктового, сбытового, ценового и коммуникативного элементов стратегии) к условиям и особенностям управления финансами. Это способствует углублению теоретико-методологической базы финансового маркетинга и совершенствованию практической деятельности.

2. Выявлено значение маркетинговых исследований для формирования стратегии финансового маркетинга, заключающееся в обеспечении руководства предприятия информацией, необходимой для принятия решений по отдельным элементам ценовой стратегии, за счет теоретического анализа маркетинговой деятельности как процесса управления информационными потоками, направленного на двустороннее преодоление информационной асимметрии. Это позволило конкретизировать объекты маркетинговых исследований макросреды (факторы экономического, политико-правового, социально-культурного и научно-технического характера) и микросреды (инвесторы, конкуренты и посредники), что способствует совершенствованию методического аппарата управления маркетинговой деятельностью .

3. Выявлены ограничения применения многих классических инструментов маркетинговой стратегии. Это может способствовать системной адаптации маркетингового инструментария к реалиям рынка Кыргызстана, совершенствованию и упорядочению деятельности менеджеров.

Практическую значимость имеют следующие положения работы:

- предложения по определению деятельности финансового маркетинга предприятия;

- определение направлений и методов, необходимых для разработки и реализации ценовой стратегии в рамках финансового маркетинга, реализация которых позволит создать и позиционировать конкурентные преимущества выпускаемой продукции;

- конкретные рекомендации по формированию методов ценообразования, ориентированные на реализацию интересов компании с максимальным учетом требований рынка и потребностей покупателей;

Апробация и внедрение результатов исследования. Отдельные положения исследования были доложены руководству ОАО «Татту».

Данная работа не претендует на полноту и всесторонне освещение всех вопросов, связанных с организацией финансового маркетинга в организации. Как и всякий творческий процесс, маркетинговая деятельность не терпит догм и штампов. Выделив проблему, связанную с разработкой стратегии ценообразования, являющиеся общими для всех производственных предприятий, и предложив свои варианты и рекомендации по их решению, надеемся, что они будут творчески доработаны и успешно использованы менеджерами в практической деятельности.

Литература

1.                Алексеев Н.С. Эволюция систем управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления 2, 1999.

2.                Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003.

3.                Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999.

4.                Барышева А.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. 3(9).

5.                Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер"", 2000.

6.                 Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы. .2006. 2.

7.                Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003.

8.                Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.

9.                 Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. 2(16).

10.           Голубков Е.П. Маркетинговые исследования - Финпресс 1998

11.           Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. 1 (15). - С.

12.           Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

13.           Котлер, Филип. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с анг. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

14.           Лазурко Н.В. Основы организации деятельности на предприятии. Москва: 2005. -72

15.           Левшин Ф.М. Маркетинг: Учебное пособие.-М.:АВТ,2007.

16.           Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование: Учебник. Сборник деловых ситуаций. Тесты. – 2-е изд., доп. и испр. – М., Издательство БЕК, 2007,

17.           Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник для вузов / Под ред. В. А. Алексунина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2005.

18.           Маркетинг: Общий курс.учеб.пособие для студентов вузов, обучающих по направлению «Экономика»/Под ред. Н.Я.Ламажковой, А.Я.Якобсона-3-е изд. «Омега»-2009г.

19.           Маркетинг: Учебник для ВУЗов/Н.Д.Эриашвили, К. Хорвард, Ю.А, Цыплин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2007.

20.           Маркетинг: учебник для студентов обучающихся по специальности 008110- Маркетинг/А.Н. Панкрухин-5-е изд.Москва. Омега Л, 2007 г.

21.           Слепнева Т.А., Е.В. Яркин. Цены и ценообразование: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.

22.           Торговое дело: экономика, маркетинговая организация: Учебник.- 2- е изд. перераб. и доп. / под ред. проф. Л.А. Багина и проф. Т.П. Данько - М.: Инфра - М, 2005.

23.           Цены и ценообразование/ учебник для вузов 5-е изд./Под ред. В.Е. Елисеева. СПб: Питер, 2008г.

Размещено на /

Приложение №1

РЕЕСТР НАГРАД

Приложение №2.

Порядок информационного взаимодействия службы маркетинга с основными структурными подразделениями предприятия

 /

[1] В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев. Политика и практика маркетинга на предприятии. Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1998, 1999.

[2] Котлер Ф. Основы маркетинга. М. Дело. 1999.

[3] По данным  маркетинговой службы ОАО «Таттуу»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5