Оценка финансового контроля на предприятии

Далее проведем сравнительный анализ исполнению бюджета по транспортной службе (таблица 12).

Таблица 12

Исполнение бюджета Транспортной службы (в тыс. руб.)

за 2005-2007 гг.

Приведенные в таблице 12 свидетельствуют о том, что доходы и расходы в Транспортной Службе осуществляется в рамках утвержденного бюджета. Отметим, что положительной оценки заслуживает перевыполнение плана по доходам как по основной деятельности так и по прочим операциям. В тоже время отметит, что в Транспортной службе имеет место перерасход по отдельным статьям затратам (оплата транзита, ремонт тепловоза, приобретение автозапчастей).

Далее проведем проверку современности оплаты за поставленную и отгруженную продукцию. В ходе проверки можно запросить данные об остатках на счетах или данные о конкретных счетах-фактурах, если суммы в них значительны. Запросы-подтверждения или акты сверок (обычно используют именно их) могут быть оформлены на бланке предприятия. Предприятие, получившее запрос, проставляет сумму, которую оно подтверждает. Такой запрос отсылают поставщику в двух экземплярах, один из которых возвращается аудитору.

Результаты инвентаризации расчетов должны быть оформлены актом. В акте следует перечислить наименование проинвентаризованных счетов и указать суммы выявленной несогласованной дебиторской и кредиторской задолженности, безнадежных долгов, кредиторской задолженности, по которой истекли сроки исковой давности. Результаты проверки оформим в табл. (табл. 13).

Таблица 13

Данные выборочной проверки расчетов с покупателями и

заказчиками в ОАО «Химпром» по состоянию на 31.12. 2007 г.

По двум проверенным суммам с дебиторами выявлено, что с ООО «Яльчикское молоко» акт отсутствует, а по другому дебитору имеются расхождения. В целом, проведенная аудиторами выборочная проверка показала, что по данным на 01.01.2007 г. в учете отражена сумма дебиторской задолженности, числящейся на счете 62 в разрезе различных субсчетов на общую сумму 744558,02 руб., в т.ч. авансов выданных 586807,40 руб., о чем имеется список дебиторов.

В списке указывается наименование организации-дебитора, год образования задолженности, сумма, числящаяся в балансе за данным дебитором, однако следует отметить, что среди 69 договоров просроченной дебиторской задолженности по 53 дебиторами акт сверки отсутствует, еще по 3 дебиторам имеются расхождения.

Данные о проверке договорных отношений с поставщиками и подрядчиками представим в табл. 14.

Таблица 14

Данные выборочной проверки договорных отношений ОАО «Химпром» с поставщиками и подрядчиками за 2007 г.

Выборочная проверка договорных отношений с поставщиками и подрядчиками в ОАО «Химпром» показала, что договора заключены в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, товарно-материальные ценности поставляются в соответствии с заключенными договорами в срок.

Путем прослеживания и арифметической проверки необходимо установить: правильность ценообразования при реализации продукции (работ, услуг), использования наценок (скидок, накидок); нет ли умышленных расчетов с покупателями и заказчиками ниже себестоимости отгруженной продукции при бартерных сделках, взаиморасчетах, расчетах с использованием чеков, аккредитивов, векселей.

Отметим, что аналитический учет по расчетам с покупателями и заказчиками в ОАО «Химпром» ведется раздельно: покупателям (заказчикам) и кредитным документам, срок оплаты которых не наступил; покупателям (заказчикам) в разрезе неоплаченных в срок расчетных документов; авансам, полученным с выделением каждого юридического и физического лица.

Отметим, что внедрение системы бюджетного управления (бюджетирования) в ОАО «Химпром» обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Процесс бюджетирования в ОАО «Химпром» стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода: 1) прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей); 2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период (принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счете), что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет - и ответить на многие другие вопросы.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые "узкие места" в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам в ОАО «Химпром» составляются поквартально, по полугодиям и раз в год. По одним данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Для определения периодичности отчетов, проводится анализ "затраты/выгоды".

В периодических отчетах ОАО «Химпром» сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ план-фактных отклонений (то есть оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Так, отклонения на шестой месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в первом месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

В принципе все отклонения можно разделить на отрицательные, то есть отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением - все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании. Так, если компания ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (то есть имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то данное отклонение положительное.

Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным.

Проводимый в ОАО «Химпром» анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. Например, некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности (производства), поэтому при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость таких затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Анализ исполнения бюджетов позволяет руководству ОАО «Химпром» применять систему управления по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это дает возможность более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и других анализируют работу своих подразделений. Руководитель же предприятия может увидеть всю картину в целом и более того, исследуя отклонения, определить, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и каким образом.

Ответственность за организацию и контроль бюджетного управления (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов.

В целях улучшения производственно-финансовых возможностей ОАО «Химпром» необходима реализация следующих мероприятий:

- постоянное сравнивание бюджетов с фактическими данными, анализ отклонений, усиления благоприятных и уменьшение неблагоприятных тенденций, совершенствование методологии планирования;

- периодическая комплексная диагностика существующей системы управления инвестиционной деятельностью и направления инвестиций;

- внедрение передовых методов и технологий производства продукции с улучшением ее качества, обеспечением надежной безаварийной работы технологического оборудования;

- осуществление управления охраной труда и профессиональной безопасности в соответствии с принципами и требованиями международного стандарта OHSAS 18001;

- повышение качества продукции за счет улучшения загрузки действующих мощностей, восстановления, реконструкции и модернизации ряда производств, внедрения новых технологий;

- проведение модернизации технологического оборудования, компрессоров, сокращение выбросов углеводородов до возможного минимума и т.д.

3. Направления улучшения финансового контроля на примере ОАО «Химпром»

3.1. Рекомендации по улучшению методики финансового контроля на предприятии

Одним из важнейших элементов управления организацией, в т.ч. и крупнейшего предприятия химической промышленности ОАО «Химпром» является внутренний финансовый контроль. В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего контроля исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы внутреннего контроля, которые будут подробно рассмотрены ниже.

1. Совершенствование контроля эффективности сегментов бизнеса. Сегмент бизнеса - это любой элемент коммерческой деятельности организации, который может быть рассмотрен в аспекте расширения или сокращения этой деятельности (например, вид продукции, тип заказчика, географический район сбыта и т.п.). Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности ОАО «Химпром» целесообразно составить внутреннюю сегментарную отчетность по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.д. Оперативный контроль показателей деятельности организации в данных разрезах на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности предотвращает появление и рост негативных тенденций в отдельных сегментах бизнеса и положительно влияет на результаты деятельности организации в целом. Например, работникам экономических служб предприятий (при участии экономистов по сбыту) целесообразно регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты, чтобы выявить наиболее рентабельные сегменты и направления бизнеса, требующие более продуманной сбытовой политики.

2. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита. В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности ОАО «Химпром» из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам - высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий: а) степени выполнения обязательств по расчетам за продукцию: на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями; б) наличия и содержания первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния ОАО «Химпром» вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, то есть определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования.

При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по договору (с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции минус общая сумма оплаченной по договору (с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности.

При наличии отклонения (если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

3. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков). Структура досье на покупателей (заказчиков) разрабатывается одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье утверждается заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями).

Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.

4. Совершенствование контроля за злоупотреблениями ответственных лиц. Для снижения риска потерь в результате злоупотреблений (сговор с заказчиками) отдельных должностных лиц, санкционирующих заключение договоров с условиями коммерческого кредита, а также отгрузки по таким договорам, целесообразно при разработке сбытовой политики отдавать предпочтение заключению крупных и долговременных договоров при детальном обсуждении ключевых условий таких договоров на совете директоров (правлении). Внутренние аудиторы (ревизоры) должны контролировать исполнение заключенных договоров.

5. Совершенствование контроля при планировании продаж. В рыночных условиях хозяйствования необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж. Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода ОАО «Химпром» с рынка.

Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

- во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), что практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должно входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом.

Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов;

- во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:

- избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

- максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, то есть потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

- наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

- наиболее оптимальные продуктовые программы;

- увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);

- в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга.

Основные задачи маркетингового подразделения:

- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеется в виду общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);

- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

- определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

- анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

- расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

- определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

- прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий;

- разработка на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов краткосрочных (1 - 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации.

Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта ОАО «Химпром» при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:

1) на основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж;

2) контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов;

3) контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленных экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта проекты годовых и квартальных планов продаж должен согласовать с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

После этого проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж - начальником отдела сбыта).

При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

6. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта. Процедуры оперативного контроля выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры, принимает решения относительно виновников нарушений.

7. Меры по предотвращению несанкционированного доступа к активам и файлам. Следующие меры препятствуют несанкционированному доступу к активам и файлам:

1. Организация контроля за несанкционированным проникновением в помещения - охрана, пропускной режим, сигнализация, технические средства наблюдения и т.д.

2. Организация контроля за несанкционированным доступом к компьютерной и некомпьютерной информационной базе - система компьютерных паролей, инициирование изменений в файлах, сейфах, мероприятия по блокированию несанкционированного получения информации с помощью технических средств (защита от наблюдения и фотографирования, подслушивания, перехвата) и т.д.

3. Организация системы контроля и допуска сотрудников к ознакомлению и работе с документами и бездокументарными носителями информации конфиденциального характера (с целью исключения возможности ознакомления со сведениями, не относящимися к выполняемой ими работе, и разглашения коммерческой тайны организации). Такая система должна включать: схему выдачи разрешений на доступ сотрудников к сведениям, составляющим коммерческую тайну; оформление обязательств о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну; формальное установление порядка работы с документами с грифом "КТ" (коммерческая тайна); контроль и ведение досье на сотрудников, допущенных к работе с документами и материалами, составляющими коммерческую тайну; учет и анализ нарушений режима работы с документами, содержащими коммерческую тайну, а также различного рода попыток несанкционированного доступа к конфиденциальным документам традиционного и автоматизированного исполнения (базы данных и др.).

4. Установление лимитов полномочий при заказе товаров (работ, услуг). Решения по заказам, превышающим установленный уровень, должны приниматься на совете директоров (правлении) либо на собрании (оперативном совещании) управленческих работников верхнего звена (заместителей директора по экономическим, коммерческим, финансовым, производственным вопросам и др.). По крупным сделкам решения необходимо принимать на общем собрании собственников.

5. Внедрение новых информационных технологий в учетную контрольную деятельность. Крупным организациям корпоративного типа (то есть с множеством относительно самостоятельных подразделений) и ОАО «Химпром», имеющим достаточно устойчивую организационную и финансовую структуру с резервами роста, налаженными процессами снабжения и сбыта, целесообразно поэтапно переходить на новые качественные программные технологии, в том числе полнофункциональные, реализованные на основе единого информационного пространства. Это позволит:

- устранить проблемы несогласованности загрузки мощностей и заказов клиентов;

- повысить производительность контрольной деятельности работников;

- обеспечить режим управления организацией в реальном масштабе времени (что даст общесистемный эффект управления организацией);

- обеспечить эффективное и согласованное взаимодействие между подразделениями, исключающее дублирование информации;

- исключить проникновение ошибочной информации при подготовке и вводе данных в компьютерную систему ручным способом ("узкое место" традиционных технологий);

- исключить производственный брак (например, контроль качества с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей);

- по каналам связи оперативно контролировать движение грузов на всех участках маршрута (технологии "безбумажного" информационного отслеживания материальных потоков).

Использование автоматизированных систем учета (АСУ) для подготовки управленческих маркетинговых решений (позициирование товара на рынке, выбор эффективных методов рекламы, управление товарно-материальными запасами, выбор поставщиков и покупателей, ценовая и ассортиментная политика, составление прогнозов продаж в количественном и суммовом выражении с учетом существующих условий, конкурентоспособность продукции и т.д.) позволит реально интегрировать маркетинг в систему управления организацией. Качество внедряемых АСУ должно быть достаточно высоким, чтобы исключить ошибки в аппаратных или программных средствах, которые могут привести к неправильной обработке всех идентичных операций при одинаковых условиях.

6. Документальное подтверждение выполнения контрольной работы. Должностные лица должны регулярно делать отчеты в письменной форме и за своей подписью представлять их в координационный центр. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Выполнение этого правила позволяет координировать и контролировать работу звеньев системы внутреннего контроля.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5