Особенности финансового оздоровления и реструктуризация предприятия на основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО)

Таблица 2.31 Исходящие документы

Входящие и исходящие товарно-материальные ценности (ТМЦ) ООО «Альпина» представлены в таблице 2.32 и таблице 2.33.

Таблица 2.32 Входящие товарно-материальные ценности

Таблица 2.33 Исходящие товарно-материальные ценности

Таким образом, по итогам исследования настоящей главы можно сделать выводы. За анализируемый период ( с янв. 2004 по янв. 2006) ключевыми стали следующие моменты:

- Динамику изменения актива баланса нельзя назвать положительной, в первую очередь за счет уменьшения валюты баланса за рассматриваемый период.

- Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «Альпина», в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной.

Выявленные отрицательные моменты требуют реагирования, которое может выражаться в реструктуризации предприятия путем создания центров финансовой ответственности (ЦФО).

3.      РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЛЬПИНА» ПУТЕМ СОЗДАНИЯ ЦЕНТРА ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

3.1.   Разработка финансовой структуры и сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия

Разработка финансовой структуры ООО «Альпина» требует сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия. В целом процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

-Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

-Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).

-Анализ организационной структуры предприятия;

-Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

-Проектирование финансовой структуры.

-Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в »Положении о финансовой структуре предприятия».

Расмотрим порядок сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия.

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

-сбор документов;

-анкетирование;

-интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

-задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;

-порядок документооборота и обмена прочей информацией;

-виды ТМЦ и порядок их движения;

-ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование - учет - контроль - анализ);

-движение финансовых потоков;

-существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

3.2.   Описание бизнес-процессов и анализ организационной структуры предприятия

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса - продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес - процессу - наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 3.1.

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

-актуальность организационной структуры;

-наличие организационных несоответствий;

-выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на Рис. 3.1.

Таблица 3.1 Основные бизнес - процессы предприятия

Рис. 3.1 Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес - процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие - либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в Табл. 3.2

Таблица 3.2 Анализ организационной структуры предприятия

3.3.   Методология проектирования финансовой структуры предприятия

Проведем сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в Табл. 3.3.

Проведем проектирование финансовой структуры ООО «Альпина» на основе бизнес - процессов.

Сопоставив основные бизнес - процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь вид представленный на рисунке 3.2.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

-структура перегружена элементами, одновременно все они являются необходимыми;

-поскольку все три бизнеса реализуют одну и ту же группу товаров, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их раздел на три бизнеса;

-не используется положительный эффект масштаба, поскольку однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

Таблица 3.3 Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

Рис. 3.2 Финансовая структура предприятия на основе бизнес - процессов

Каким же образом совместить положительные эффекты от бизнес процессной и функциональной организации бизнеса?

Первое решение. Разделение бизнеспроцессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними бизнес-процессами в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Внутренние бизнес-процессы

На основании данных таблицы 3.4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом

Рис. 3.3 Оптимизированная финансовая структура предприятия

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

В целях повышения эффективности бизнес-единиц и оптимизации затрат, внешние бизнес-единицы должны иметь возможность выбора - приобретать товары/услуги у внутренних бизнес-единиц или у внешних для предприятия поставщиков. Однако при одинаковых условиях предпочтение, несомненно, должно отдаваться внутренним поставщикам. Бизнес-единица всегда имеет альтернативу - приобрести аналогичный товар/услугу на стороне, организовать такой процесс самостоятельно, за счет своих ресурсов, или всё же приобрести товар/услугу внутренней бизнес-единицы. Поскольку при такой организации работ внутренние бизнес-единицы используют положительный эффект масштаба, их цены, при правильной организации работ, должны быть конкурентоспособны.

Но у такой структуры есть и свои недостатки. Её слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда представляется возможным корректно рассчитать цены на все внутренние товары и услуги. Кроме проблемы определения корректных внутренних цен, возникает проблема учета внутренних взаиморасчетов. При такой организации бизнеса становится необходимо, во-первых, четко формализовать и документировать все процессы взаимодействия бизнес-единиц, во-вторых, учесть их.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8