Планирование и бюджетирование в системе финансового управления предприятием (на примере ОАО "Порт Камбарка")

Укажем, однако, что данная методика оправдана при сравнительно небольших изменениях структуры элементов затрат в составе выручки от продаж. В других случаях понадобятся коррективы с учетом структурных изменений (особенно при существенном изменении удельного веса прибыли в выручке).

Применение факторных моделей расширяет возможности прогнозирования прибыли. Эти модели хорошо поддаются программированию и сочетаются с использованием возможностей обработки данных на персональных компьютерах, особенно для расчета структурных сдвигов.

Выводы

Анализ баланса ОАО «порт Камбарка» и степень ликвидности его баланса выявил неудовлетворительные результаты. За 2005 год баланс ОАО «порт Камбарка» неликвиден. Наибольшую долю в активах занимали труднореализуемые и медленно реализуемые активы. Наибольший вес в пассивной части баланса в 2005 г. имеют постоянные пассивы. За 2006 год баланс ОАО «порт Камбарка» неликвиден. Необходимо отметить, что абсолютную ликвидность нарушают условия А1<П1 и А2<П2, что свидетельствует о проблемах организации с кредиторами.

Коэффициент текущей ликвидности имеет положительную тенденцию к повышению, коэффициент быстрой (срочной) ликвидности также имеет положительную динамику, но все же ниже нормативного значение на конец периода. Коэффициент абсолютной ликвидности имеет очень низкий уровень значения. На конец анализируемого периода Кв = 0,26 поэтому у предприятия отсутствует реальная возможность восстановить свою платёжеспособность.

За 2004 - 2006 гг. значение общего коэффициента оборачиваемости составляет соответственно 15,35, 15,97 и 20,29, что указывает на замедление кругооборота средств предприятия в 2006г. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств уменьшился за 2004 - 2006 г. с 7,81 до 4,93, т. е. на 2,88. Коэффициент оборачиваемости запасов увеличился за 2004 - 2006 г. на 1,97 (с 16,05 до 18,08). Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия в 2006 по сравнению с 2004 годом снизился на 10,84 (с 2 до 1,9). Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился на 2,55 (с 1,15 до 3,7). Средний срок оборота кредиторской задолженности ОАО «порт Камбарка» за 2004 - 2006 г. уменьшился с 318 до 97 дней соответственно.

Таким образом, ОАО «порт Камбарка» самостоятельно планирует размер прибыли и направления ее использования. Целью планирования прибыли является определение возможной ее величины и резервов на основе прогнозирования себестоимости производства и реализации продукции, конъюнктуры рынка, роста инфляции, налоговой политики правительства. Планирование прибыли на ОАО «порт Камбарка» начинается после расчета плановой себестоимости производства и реализации продукции по экономическим элементам затрат, обычно на квартал, так как планирование на более длительный период значительно снижает точность плановых расчетов. При планировании прибыли на ОАО «порт Камбарка» выделяют валовую прибыль, прибыль до налогообложения, налогооблагаемую прибыль, прибыль для расчета фактического уровня рентабельности.

планирование бюджетирование доход расход

3.                Пути совершенствования планирования финансовой деятельности предприятия на примере ОАО «Порт Камбарка»

3.1           Обобщение зарубежного опыта планирования финансовой деятельности предприятия

Вопросы методологии финансового планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях финансовое планирование содержит две основные компоненты – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений (принцип управления путем ранжирования стратегических задач, Ансофф И.). Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и прежде всего финансового планирования. В последние годы традиционные формы финансового планирования трансформируются в направлении использования его современной формы – бюджетирования.

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. Вопросы финансового планирования нашли наиболее широкое отражение в отечественной и зарубежной литературе, посвященной планированию экономических систем на макро- и микроуровнях.

В экономической литературе советского периода планирование, как основа административно-командной системы, отражено в работах Л.Я. Берри, М.П. Лебединского, В.И. Ленина, Т.Е. Малофеева, А.В. Моисеева, С.С. Шаталина, М.С. Кунявского, а также Я.М. Урисона, Б.Е. Меньшова и др. Финансовые аспекты планирования российской экономики переходного периода, построенной на нормативной основе, рассматриваются в работах В.А. Яковлева. Стратегическим вопросам макропланирования при переходе к рынку посвящены работы Е.Н. Ведута, Л.А. Ворониной, В.А. Самойленко, С.Н. Воронина, В.М. Полтеровича и др. В работах И. Ансоффа, М.Г. Портера, В.А. Волконского, Оґ.Шонесси, И.Н. Герчиковой, М. Мескона, Ф. Котлера, М.К. Старовойтова, Е.С. Стояновой изучаются отдельные функциональные подсистемы управления предприятиями, особенности их формирования в рыночных условиях развитых стран. Новые тенденции в планировании и финансовом управлении рассматриваются в работах Дж. Форрестера, Р. Пиндайка, У. Шарпа, А. Томпсона и др.

Зарубежный опыт финансового планирования в условиях рыночного хозяйства представляет интерес в научном и практическом плане, но его изучение необходимо не для копирования, а для использования с учетом особенностей современного состояния экономики и степени развития экономических реформ.

В настоящее время, когда прежняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и полностью разрушена, на большинстве предприятий не уделяется должного внимания финансовому планированию, а плановые расчеты имеют сиюминутный характер, например, планирование прибыли для определения более или менее точного размера авансовых взносов налога на прибыль. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях ослаблено из-за высоких темпов инфляции. Да и постоянно меняющиеся условия хозяйствования, нестабильность налоговой системы, значительный налоговый пресс, разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи предприятий делают расчеты финансовых показателей недостоверными. Вместе с тем отказ от финансового планирования равнозначен отказу от разработки способов финансового обеспечения поставленных задач в области развития предприятия.

Развивающееся предприятие постоянно нуждается в финансовых ресурсах, что не всегда можно обеспечить за счет внутренних источников, и тогда возникает необходимость привлечения заемных средств или дополнительного акционерного капитала. Поскольку финансовое планирование является завершающей стадией производственного планирования, при составлении финансового плана необходимо решить главные задачи. В общем виде их можно сформулировать следующим образом:

— выявление резервов увеличения доходов предприятия и способов их мобилизации;

— эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений инвестиций предприятия, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;

— увязка показателей производственного плана предприятия с финансовыми ресурсами;

— обоснование оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом и банками, а также другими кредиторами.

Так как предприятия не располагают более совершенной методикой составления финансовых планов, то известную форму баланса доходов и расходов можно использовать с учетом изменившихся возможностей предприятий в формировании собственных доходов, привлечении средств извне. Важно, чтобы составление финансового плана не являлось пересчетом производственных показателей, наоборот, аналитический характер работы в области финансового планирования должен сделать финансовый план инструментом воздействия на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Переход к рыночной системе и приватизация в России привели к появлению в народном хозяйстве страны множества коммерческих фирм: от мелких до крупнейших акционерных обществ, образованных на базе бывших государственных предприятий промышленности и машиностроения. Их деятельность в условиях рыночной экономики приобрела совершенно новое качество: полная самостоятельность в выборе направлений деятельности и заказчиков и почти такое же полное исключение бюджетного финансирования. Hа развитие фирмы и пополнение оборотных средств необходима прибыль или заемные средства, требующие своевременного возврата. В этих условиях часть фирм постоянно увеличивает свой доходы и эффективно развивается. Другие оказываются неплатежеспособными, закрываются или попадают под процедуру принудительной ликвидации.

Новые условия работы вызывают необходимость применения новой системы планирования и оценки финансово-хозяйственной деятельности. Hа первое место выходят маркетинговый анализ и разработка плана доходов и расходов. Главным показателем финансового плана становится чистая прибыль и чистые денежные поступления. В каждой средней и особенно крупной фирме более важной становится роль финансово-экономической службы и деятельность по управлению денежными ресурсами.

Внутрифирменное финансовое планирование за рубежом является одним из важнейших элементов управления и достигло высокого уровня развития. Первым и наиболее отработанным этапом его организации является бюджетирование (budjeting) - составление ежегодной сметы расходов на различные цели по фирме и ее подразделениям. Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям фирм, а также по видам деятельности- производству, торговле, строительству, рекламе, HИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия.

Различаются два вида бюджетирования:

- ориентированное на неизменность плановых документов в течении года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения руководства фирмы;

- направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде.

Второй подход с годами получил большее распространение.

Бюджетирование направлено внутрь фирмы, на распределение ее ресурсов, эффективную организацию и контроль за деятельностью подразделений. Наибольшее распространение в последние годы за рубежом получили системы финансового планирования на базе учета переменных издержек (direct-costing). Здесь применяется также термин «маржинальный учет».

К более высоким уровням развития финансового управления относятся долгосрочное планирование (long-rang рlanning), направленное на внешнюю среду деятельности фирмы и стратегическое управление (strategic managment). В настоящее время в зарубежной литературе выделяется четыре стадии развития финансового планирования, из которых для большинства российских предприятий подходят первые две, основанные на бюджетировании.

Новую для России систему финансового планирования за рубежом определяют как специальную службу, обеспечивающую систематизированное движение комплекса документов, направленное на отражение и анализ фактических и предполагаемых в будущем доходов и затрат по фирме и ее подразделениям с целью получения полной и достоверной информации для принятия решений.

Основные вопросы реализации этого подхода:

- создание специальной службы или группы финансового планирования;

- разработка для каждой фирмы собственной системы документов, обеспечивающей «общий язык» - язык упорядоченных цифр, представленных в удобной и, главное, понятной всем форме. Эта система включает как сам набор плановых и отчетных документов, так и регламент их заполнения, движения, обсуждения, корректировки и принятия решений;

- обеспечение регулярности, четко определенной периодичности представления сводок и отчетов, разработки, корректировки и пересмотра плановых документов;

- использование современных средств автоматизации и программного обеспечения.

За рубежом в каждой фирме система финансового планирования строится по критерию целесообразности: максимум полезной и только необходимой для дирекции информации при приемлемом уровне затрат на ее содержание. В малых фирмах функции финансового планирования возложены на одного из директоров. Однако нецелесообразно передавать эти функции главному бухгалтеру. В средних по размеру фирмах для реализации этих функций выделена должность экономиста-финансиста или бюджетная (плановая) группа, в крупных фирмах это может быть отдел, включающий группы управления текущими платежами, долгосрочного планирования и инвестиций, анализа кредитоспособности партнеров и другие.

Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, по оценкам зарубежных экономистов, требует тем не менее соблюдения определенных общих правил построения этих систем:

- подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;

- обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);

- создание специальной службы;

- первичная организация достоверного учета затрат;

- запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;

- и далее - запуск новых плановых документов, переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.

При организации системы финансового планирования за рубежом ориентируются на длительный период внедрения и освоения, величина которого зависит не от сложности или простоты системы, а главным образом от психологических факторов, определяющих адаптацию руководителей и персонала работать при регулярном четком контроле и анализе результатов их деятельности в дирекции или на совете директоров. Зарубежный опыт показывает, что замена почти бесконтрольной деятельности подразделений периодическим (еженедельным, ежедневным в зависимости от деятельности фирмы) четким контролем с анализом результатов и сводок на совете директоров сразу вызывает резкое психологическое противодействие попадающих «под колпак» бюджетной службы. При этом, чем менее эффективно работает подразделение, тем сильнее противодействие. Выражается оно обычно такими фразами: «сейчас ничего невозможно предсказать даже на неделю», «персонал перегружен и не может выполнять дополнительную работу», «нашему предприятию это не подходит» и т.д.

Как показывает зарубежная практика, систему финансового планирования наиболее целесообразно внедрять по этапам: сначала необходим хотя бы укрупненный, но регулярный план с оценкой доходности и эффективности. Затем появляется необходимость в периодической отчетности: как этот план выполняется. И только после этого руководство фирмой начинает требовать не только формальный отчет план/факт, но и анализ деятельности с прогнозом на будущее.

При организации системы финансового планирования наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:

- анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;

- состав документов для финансового планирования и их содержание;

- учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или «вздутых»;

- проблема дисконтирования доходов и затрат;

- как быть с «неучтенкой»;

- планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;

- психологические факторы.

Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.

Какое использовать программное обеспечение? Зарубежный опыт в этой области показал, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Hаиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы - вся система в одной программе или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм.

3.2           Основные направления планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия

Рассмотрим одно из возможных направлений совершенствования текущего планирования ОАО «порт Камбарка» – постановку системы бюджетирования.

Следует различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет – это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета[24]. Бюджетирование – это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов)[25].

Для постановки системы бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно.

Проектирование и утверждение финансовой структуры ОАО «порт Камбарка». Данный этап предполагает:

- составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) – анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;

- определение типа организационной структуры управления компании – дивизиональная или линейно-функциональная;

- распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода);

- распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;

- выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;

- составление перечня центров ответственности;

- разработку положения о финансовой структуре предприятия.

Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на ОАО «порт Камбарка» развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Определение технологии бюджетирования ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

При определении технологии бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность – проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости – их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:

- нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год;

- пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться», поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д.

В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

В структуре себестоимости ОАО «порт Камбарка» преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Определение форматов основных бюджетов ОАО «порт Камбарка». На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии.

Разработка бюджетного регламента ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

Цели составления бюджетного регламента – обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности.

На данном этапе постановки системы бюджетирования ошибкой является недостаточная разработанность непосредственно самого регламента. Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления ОАО «порт Камбарка» включал следующие этапы:

- определение целей и задач системы бюджетного управления;

- определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

- разработка бюджетной модели компании, т.е. видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

- разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

- создание системы документооборота;

- отладка работы системы в тестовом режиме;

- обучение персонала;

- выбор и внедрение системы автоматизации.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственных лиц.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, поскольку без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Организация бюджетного процесса ОАО «порт Камбарка». На этом этапе определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

К организационным ошибкам можно отнести неучастие топ-менеджеров компании в постановке системы бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны, поскольку:

- во-первых, бюджетирование как система управления предприятием необходима именно топ-менеджерам – разработку и внедрение бюджетных форм с точки зрения теории и практики следует осуществлять от верхних уровней управления к нижним;

- во-вторых, в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования нередко возникает необходимость по-новому организовать бизнес-процессы или перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями.

Покажем процедуру бюджетирования, рекомендуемую нами для внедрения на ОАО «порт Камбарка».

Таблица 3.2.1. Объемы продаж и цен ОАО «порт Камбарка» на 2008 г.

Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия. В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен (табл. 3.2.1)

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7500 кг Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 руб. Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 руб. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60600 руб. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15000 руб.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1.80 руб. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены в табл. 3.2.2.

Таблица 3.2.2. Объемы постоянных административных и управленческих затрат ОАО «порт Камбарка» на 2008 г. (руб.)

ОАО «порт Камбарка» планирует закупку оборудования на сумму 30000 руб. в первом квартале и 20000 руб. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма прибыли между участниками 40000 в год, равномерно распределенные по кварталам. ОАО «порт Камбарка» имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для ОАО «порт Камбарка» бюджет продаж представлен в табл. 3.2.3

Таблица 3.2.3. Бюджет продаж ОАО «порт Камбарка» на 2008 г. и график поступления денег (руб.)

В первом квартале ОАО «порт Камбарка» планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90000 руб. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200000 руб., что составляет 140000 руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230000 руб.

Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480000 руб. Аналогичным образом рассчитаны все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом ОАО «порт Камбарка» не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120000 руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства представлен в табл. 3.2.4.

Таблица 3.2.4. План производства продукции ОАО «порт Камбарка» на 2008 г.

ОАО «порт Камбарка» планирует продать в первом квартале 10000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 6000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16000 – 2000 = 14000 изделий.

Планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Сумма запасов на конец последнего периода, прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Плановый отчет о прибыли. Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги.

Таблица 3.2.5. Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования) ОАО «порт Камбарка» на 2008 г., (руб.)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5