Процесс бюджетирования в организации

В таблице рассчитаны потребности в материалах для производства каждого вида продукции исходя из запланированного объема выпуска и данных, приведенных в таблице 17. А также общие потребности в прямых материальных затратах как в натуральном так и в стоимостном выражении.

Следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов) [34, c. 62].

Так для материала «обивочная ткань» в первом квартале это значение составит 395,2 (988*0,4) м2. Зная требуемый объем материала для выполнения плана первого периода 893 м2 , оцениваем общий требуемый объем сырья 1288,2 (893+395,2) м2 . Но начало первого квартала на складе имеется 379,39 м2 сырья. Следовательно, закупить следует 908,81 (1288,2-379,39) м2.

В свою очередь, произведение полученных величин на стоимость единицы материала дает сумму запасов на конец периода в стоимостном выражении, она будет равна 16358,8 (908,81*180) руб.

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах обивочной ткани на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала.

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общее время использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.

В организации имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который для мягкой мебели составляет – 40 человеко-часа, спального гарнитура – 48 человеко-часов, компьютерного стола – 13 человеко-часа. Стоимость 1 человеко-часа составляет 26 руб. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представлен в таблице 19.

Таблица 19

Бюджет прямых затрат на оплату труда в ООО «Татьяна»

Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 35 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 140005,1 руб. Окончательный вид бюджета содержится в таблице 20.

Таблица 20

Бюджет общепроизводственных расходов в ООО «Татьяна»

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки.

Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе 35 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 150115 (4289*35) руб.

Постоянные издержки составляют 140005,1 руб. в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 290120,1 (150115+140005,1) руб.

Таблица 21

Себестоимость реализованной продукции в ООО «Татьяна» (руб.)

Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные – 1,2%; доставка собственным транспортом – 1%; премиальные выплаты – 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Таблица 22

Бюджет управленческих расходов в ООО «Татьяна» (руб.)

Данные таблицы 22 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сформированный бюджет расходов и доходов ООО «Татьяна» представлен в таблице 23.

Таблица 23

Сводный бюджет доходов и расходов ООО «Татьяна» за 2008 г.

В данном отчете (таблица 23) валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 441070,5 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 17 и 18 Она будет равна 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (121313,2–(121313,2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 24 показан бюджет движения денежных средств[28, c. 45].

Таблица 24

Бюджет движения денежных средств ООО «Татьяна»

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа.

Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Так в таблице 25 представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый квартал.

Таблица 25

Управленческий отчет о финансовых результатах ООО «Татьяна» за I квартал 2008 г.

Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

СВОР = (11)

Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

СВОР =

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% фактических 32% , и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.

По компьютерным столам величина выручки возросла по сравнению с плановым уровнем, за счет роста цены и объема реализации. Такая ситуация возможна в данном случае по причине, того что они изготавливаются на заказ, и незначительное повышение цены не влияет на спрос. Тем более на рынке мебели существует тенденция к росту спроса на данный вид продукции.

Увеличение отпускной цены на спальные гарнитуры по сравнению с планом на 485 (16975-16490) руб. привел к снижению физического объема продаж на 1(31-30) шт. При этом величина выручки осталась на уровне плана (577150) руб. Очевидно, что маржинальный доход по данному виду продукта увеличился по сравнению с планом, так как снижение физического объема продаж определило пропорциональное снижение себестоимости реализации.

Основной статьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию – 1526225 руб.

Был проведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что предприятие развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна. Ничто не говорит о неблагоприятном состоянии организации.

Приобретая мебель, потребитель хочет получить вещь, не только имеющую привлекательный внешний вид, обладающую хорошими функциональными свойствами, надежную и удобную в эксплуатации. Совершив продажу, очень важно создать ему мотив для будущей покупки мебели в нашей организации.

Основываясь на эти выводы, были разработаны приоритеты планируемого бюджетного периода. Они заключаются в следующем.

В комплекте мягкой мебели «Жемчужина» применены 2–конусные пружины с диаметром опорного кольца 83 мм. Использование пружинного блока повышает упругость мягких элементов, равномерно распределяет нагрузку в мягких элементах сидений, обеспечивает надежность и долговечность мебели.

Для обеспечения максимальной комфортности используется новый объемный нетканый материал «Спрут». Это мягкий, легкий, упругий наполнитель для мебели и матрацев. Состав сырья: шерсть, хлопок, лен с добавками полиэстера и полипропилена. «Спрут» безвреден для здоровья человека, не вызывает аллергической реакции даже у людей страдающих астматическими заболеваниями. Идеальное сочетание мягкого настилочного слоя и пружинного блока обеспечивают максимальное удобство, позволяет создавать ортопедический эффект и комфорт во время отдыха.

Отличительной особенностью данной модели мебели являются подушки сидения со съемными чехлами. Это чрезвычайно удобно, так как их можно снимать для чистки или менять не только по мере изношенности, но и зависимости от настроения.

Для комплекта спального гарнитура «Орхидея» предусмотрены следующие новшества. Осуществлена замена, используемых материалов, таких как фанера и ДВП новым материалом OSB. Сроки службы данного материала практически не ограничиваются. У OSB много преимуществ: высокая прочность; однородность структуры, влагостойкость (разбухание при нахождении в воде в течение 24ч. составляет 17-25%, при этом материал не разрушается и сохраняет свою прочность, поэтому OSB можно использовать для возведения опалубки); простота в обработке (достаточно легко режется и сверлится, может краситься и склеиваться клеями и красками, предназначенными для дерева); способность прочно удерживать гвозди и шурупы (физико-механические показатели у OSB выше в 2,5 раза, чем у ДСП); экологически и гигиенически безвредный материал (несмотря на применение синтетических связывающих для производства, OSB соответствуют классу гигиены Е-1).

В данной главе были разработаны приоритеты будущего бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших видов материалов, применяемых при изготовлении мебели. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов производства благодаря внедрению на предприятии минифабрики по изготовлению мебели на заказ. Это даст преимущество перед другими предприятиями по отношению таких факторов, как простота, удобство и надежность мебели. Именно наличие этих деталей придаст мебели дополнительную ценность.

Рассчитаны цены для моделей, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетами обосновываются изменения предыдущих цен.

Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.

Таким образом, в ООО «Татьяна», в 2007 г. в структуре активов предприятия внеоборотные активы составляли – 99,7%, в 2008 г. – 79,8%. Оборотные активы увеличились на 67209 руб., в 2007 г. в структуре баланса они составляли 0,34%, в 2008 г. – 20,2%.

Собственный капитал ООО «Татьяна» снизился на 43387, это произошло за счет снижения нераспределенной прибыли. Кредиторская задолженность увеличилась на 41111 тыс. руб., рост произошел за счет увеличения задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 22657тыс. руб., перед персоналом организации на 1731 тыс. руб., по налогам и сборам на 5195,3тыс. руб. ООО «Татьяна» является ликвидным.

Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ТАТЬЯНА»

3.1 Совершенствования системы бюджетирования в организациях в

современных условиях

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведении конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом.

Таким образом, бюджетирование в ООО «Татьяна» осуществляется в следующей последовательности:

- проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования;

- разрабатываются планы;

- формируются бюджеты.

Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий [21, c.12].

Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использования оборудования.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

- наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

- расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;

- выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов [34, с.47].

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «Татьяна» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

- недостаточная оперативность составления отчетов;

- низкая профессиональная подготовка персонала.

Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами:

В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу 2010 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот.

Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений.

На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности (IAS). Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов (аудиторская компания KPMG).

Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

- исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

- разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

- использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «Татьяна»:

- собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

- руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

- персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на оказываемые услуги ООО «Татьяна» являются:

- изменение географии поставок;

- экономические кризисы на мировых рынках;

- повышение ж/д тарифов в направлении Новороссийского порта;

- изменение курса рубля по отношению к иностранным валютам;

- рост конкуренции.

Меры, предпринимаемые ООО «Татьяна» в отношении снижения влияния негативных факторов:

- повышение качества предлагаемого сервиса;

- внедрение высокопроизводительных технологий и оборудования;

- применение конкурентоспособных тарифов.

3.2 Использование информационных технологий в осуществлении

бюджетирования на предприятии

Информационное обеспечение – информация, необходимая для управления экономическими процессами, содержащаяся в базах данных информационных систем [14, c. 202].

Информационная система – система, элементами которой являются те или иные виды данных, которые взаимодействуют и преобразуются в процессе ее функционирования. Основные функции информационной системы: сбор, хранение, накопление, поиск, передача данных, применяемых в процессе управления, планирования и организации производства.

Система «Консолидации бюджетной информации» относится к информационным системам и предназначена для интеграции, обработки и предоставления информации специалистам по планированию, учету и анализу хозяйственной деятельности предприятия

Пользователями Системы являются руководители компаний, специалисты финансовых и планово-экономических служб компании, а также специалисты всех служб планирующих и контролирующих хозяйственную деятельность предприятия.

Система может быть полезна:

При постановке управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

Для автоматизации управления затратами.

Для совершенствования действующей системы бюджетирования, реализованной на офисном приложении Excel.

Для консолидации данных из территориально - распределенных подразделений (дочерние предприятия, удаленные офисы и т.д.).

Для консолидации информации из различных систем для реализации развернутой системы представления и анализа финансовой и планово-экономической информации. (Рисунок 3)

Рис. 3. Окно системы «Консолидации бюджетной информации»

Масштабируемость и универсальность таких систем позволяет применять их для предприятий:

- различных отраслей (производство, торговля и оказание услуг);

- различного масштаба (от 20 сотрудников до нескольких тысяч работающих);

- различной структуры (холдинги, распределенные сети предприятий, удаленные филиалы или, наоборот, территориально сосредоточенная компания).

Такие системы позволяют решать в автоматизированном режиме задачи планирования, оперативного управления, контроля результатов и корректировки планов, т.е. поддерживает так называемую «петлю управления».

Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года.

Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности фирмы. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности.

В конфигурации поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами.

Средства разделения доступа к данным конфигурации «Финансовое планирование» позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные.

Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета. В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты «Бухгалтерский учет» или «Оперативный учет» семейства программ «1С:Предприятие 7.7».

Программа «Бюджет» предназначена для планирования и анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений на основе плановых и фактических показателей и оптимального планирования ресурсов предприятия для достижения поставленных целей.

«Бюджет» позволяет спрогнозировать состояние предприятия на установленный пользователем период, провести сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов, выяснив при этом причину отклонений, для дальнейшей коррекции деятельности предприятия.

Бюджетирование необходимо для получения ясных целей предприятия, представления о потребности в текущих ресурсах и величине будущих. Программа позволит решить эти вопросы, используя анализ отклонений, наладить работу планово-экономических служб и предприятия в целом.

Система позволяет рассчитывать инвестиционные проекты любой сложности на действующем предприятии с любыми стартовыми показателями.

Очень гибко организован блок задания налогов. Универсальность здесь решена совершенно не с тех позиций, что в КОМФАРе. Это позволило не ограничивать пользователя ни в количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения.

Блок «Операционный план» подчинен определенной внутренней логике, зачастую с трудом воспринимаемой некоторыми пользователями. Она заключается в том, что план производства весьма жестко подчинен плану сбыта, то есть система не дает предприятию возможности «работать на склад», а позволяет производить только определенный программой сбыта объем продукции с учетом заданного пользователем запаса готовых изделий. Поняв и приняв эту логику, как правило, больше трудностей в работе не встречаешь.

В разделе «Финансирование» использование заемных средств организовано как получение некоторого числа кредитов на заданный срок по фиксированной ставке. Это усложняет работу с займами типа открытых кредитных линий.

На основании этого можно сделать вывод, программа по бюджетированию позволяет на основе вводимых пользователем плановых и фактических показателей хозяйственной деятельности, выраженных в денежном и натуральном выражении получить промежуточные и конечные плановые и фактические бюджетные формы. Программа оснащена перечнем возможностей и сервисов, среди которых:

- возможность автоматического сведения в один до 10-и файлов бюджетов подразделений;

- возможность перехода по всем таблицам и графикам программы;

- возможность защиты ячеек от нежелательных изменений;

- возможность составления отчета;

- выбор учета затрат на прямую заработную плату: с учетом, либо без учета тарифов;

- удобные, наглядные и функциональные графики;

- анализ изменений как в абсолютном, так и в относительном выражении;

- выбор базы распределения общепроизводственных расходов.

Таким образом, стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.

Результатом выполнения программы должно стать решение кадровой проблемы на предприятии, как в количественном, так и в качественном аспектах.

Система «Консолидации бюджетной информации» относится к информационным системам и предназначена для интеграции, обработки и предоставления информации специалистам по планированию, учету и анализу хозяйственной деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

- бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

- сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

- бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);

- бюджет производства, включая его обеспечение;

- бюджет административных расходов;

- инвестиционный бюджет;

- финансовый бюджет.

По итогам исследования было выявлено:

Организация реализовала продукции в 2008 году на 70% или на 76 комплект мебели больше, чем в 2007 году. Это произошло за счет следующих факторов:

- увеличение рынка сбыта;

- увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71 комплекта, что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9%;

- остатки на начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на 3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличило объем реализации на 7,5%.

Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%).

Предприятие увеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризует его деятельность.

В ООО «Татьяна » в 2007 г. произошло увеличение внеоборотных активов на 40798 тыс. руб., уменьшение оборотных активов на 25311 тыс. руб. , уменьшение дебиторской задолженности на 3062 тыс. руб. за счет запасов на 15171 тыс. руб., денежных средств на 7078 тыс. руб.

В ООО «Татьяна» , что в 2007 г. в структуре активов предприятия внеоборотные активы составляли – 99,7%, в 2008 г. – 79,8%. Оборотные активы увеличились на 67209 руб., в 2007 г. в структуре баланса они составляли 0,34%, в 2008 г. – 20,2%.

Запасы увеличились в 2008 г. на 67209, увеличение произошло за счет увеличения сырья и материалов на 40325.

в ООО «Татьяна» произошло уменьшение собственного капитала на 268302 тыс. руб., уменьшение кредиторской задолженности на 25211 тыс. руб., темп роста кредиторской задолженности составил 2 %.

собственный капитал ООО «Татьяна» снизился на 43387, это произошло за счет снижения нераспределенной прибыли. Кредиторская задолженность увеличилась на 41111 тыс. руб., рост произошел за счет увеличения задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 22657тыс. руб., перед персоналом организации на 1731 тыс. руб., по налогам и сборам на 5195,3тыс. руб.

В ООО «Татьяна» произошли следующие изменения: в 2007 г. сумма имущества предприятия составляла 342076 тыс. руб., в 2008 г. она уменьшилась и составила –339800тыс. руб., в 2008 г. произошел и значительный рост оборотных активов на 67585тыс. руб., по сравнению с 2007 г. темп роста составил 59,6%.

Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на оказываемые услуги ООО «Татьяна» являются:

- изменение географии поставок;

- экономические кризисы на мировых рынках;

- повышение ж/д тарифов в направлении Новороссийского порта;

- изменение курса рубля по отношению к иностранным валютам;

- рост конкуренции.

Меры, предпринимаемые ООО «Татьяна» в отношении снижения влияния негативных факторов:

- повышение качества предлагаемого сервиса;

- внедрение высокопроизводительных технологий и оборудования;

- применение конкурентоспособных тарифов.

Программа «Бюджет» предназначена для планирования и анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений на основе плановых и фактических показателей и оптимального планирования ресурсов предприятия для достижения поставленных целей.

Система является инструментальным средством, позволяющим автоматизировать управленческую деятельность в части финансового планирования (бюджетирования), учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 584с.

2.Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 110с.

3. Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2006 – 632с.

4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 – 339с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2006. – 368с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

7.Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: -

#"#">http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.

22. Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 324с.

23. Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 928с.

24. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 578с.

25. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2007. – 512с.

26. Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистка, 2008. – 368с.

27. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 438с.

28. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2006. - 575с.

29. Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 2006. – 252с.

30. Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №2. – с. 89-93.

31. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2007. – 549с.

32. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2006.-495с.

33. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 304с.

34. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2008. - №3. – с.23-42.

35. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 2007. – 239с.

36. Тренев Н.Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 496с.

37. Управление предприятием и анализ его деятельности/Под ред. В.Н. Титаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 420с.

38. Финансовое управление фирмой/Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 2006. – 98с.

39. Хорн Дж. В. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистка, 2009. – 398с.

40. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 423с.

Страницы: 1, 2, 3, 4