. имущество не может быть вовлечено в хозяйственный оборот.
Имущество, сдаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной балансовой стоимости, либо на основе рыночной стоимости.
И, наконец, последний тип реструктурирования предприятий при сокращении масштаба предприятия является безвозмездная передача имущества предприятия.
В соответствии с Гражданским кодексом РФ, при безвозмездной передаче
(дарении) “одна сторона (даритель) ... передает или обязуется передать другой стороне (одаряемому) вещь в собственность, ...” без встречной передачи вещи или обязательства.
Безвозмездная передача имущества может быть экономически целесообразной в тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам. Ими могут быть:

. невозможность полноценного вовлечения имущества в хозяйственный оборот из-за высокого морального или физического износа имущества;

. узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие достаточного для формирования цены спроса на него.
Кроме того, в некоторых случаях безвозмездная передача производится в рекламных и политических целях, то есть обусловлена желанием местных органов власти (учредителей унитарного предприятия) создать себе положительный имидж.
Все перечисленные типы изменения масштаба предприятия можно свести в следующую итоговую таблицу (Таблица 2).

Таблица 2

Перечисленные типы неразрывно связаны с другими направлениями реструктурирования предприятий.

1.3. Виды и типы реструктурирования собственности и корпоративного контроля
Реструктуризация собственности и корпоративного контроля не сопровождается изменением масштаба предприятия, однако затрагивает интересы собственников капитала и вопросы корпоративного контроля за деятельностью предприятия.
Реструктурирование собственности и корпоративного контроля может проводится в виде: изменения состава собственников, изменения структуры собственников, реструктурирования кредиторской задолженности.
1.3.1. Изменение состава собственников
Изменение состава собственников унитарного предприятия может быть реализовано посредством следующих типов реструктурирования:

. преобразование предприятия;

. продажа предприятия;

. осуществление процедуры банкротства;

. ликвидация унитарного предприятия.
Преобразование унитарного предприятия подразумевает изменение его организационно-правовой формы. При этом создается новое юридическое лицо, к которому переходят все права и обязанности реорганизованного унитарного предприятия с прекращение деятельности последнего.
Преобразование унитарного предприятия может осуществляться по решению его учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. При этом они обязаны письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемого унитарного предприятия. Кредиторы вправе потребовать досрочного исполнения обязательств, должником по которым является это унитарное предприятие, и возмещение убытков. Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного унитарного предприятия, вновь возникшее юридическое лицо несет ответственность по его обязательствам.
Преобразование предприятия в другую организационно-правовую форму позволяет регулировать отношения собственности. Так, унитарное предприятие может быть преобразовано в акционерное общество открытого типа, тем самым расширив круг потенциальных собственников и инвесторов.
Основными целями реорганизации унитарного предприятия в форме преобразования можно считать:

. расширение круга собственников предприятия;

. повышение привлекательности предприятия для инвесторов;

. предоставление кредиторам более серьезной гарантии исполнения обязательств.
Продажа унитарного предприятия может осуществляться по решению учредителя либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами, о его приватизации или ликвидации. При продаже унитарного предприятия происходит смена его организационно-правовой формы и собственника без перехода к нему прав и обязанностей покупаемого предприятия. Средства, полученные учредителем от продажи унитарного предприятия идут в местный бюджет и на погашение обязательств продаваемого предприятия.
Продажа унитарного предприятия в рамках приватизации может осуществляться следующим образом:

. продажа унитарного предприятия на аукционе;

. продажа унитарного предприятия на коммерческом конкурсе с инвестиционными или социальными условиями;

. при выкупе арендованного унитарного предприятия.
Если иметь в виду не только унитарные предприятия, то может осуществляться также и просто прямая продажа предприятия, ведущая в дальнейшем к процедуре присоединения с правопреемством (в том числе и по обязательствам).
Согласно Гражданскому Кодексу РФ, юридическое лицо по решению суда может быть признано несостоятельным (банкротом), если оно не в состоянии удовлетворить требования кредиторов. Основания признания судом юридического лица банкротом, а также порядок ликвидации такого юридического лица устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве). Юридическое лицо может принять решение об объявлении о своем банкротстве и о добровольной ликвидации.
Дела о банкротстве могут рассматриваться в судебном и внесудебном порядке
(в соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятия” №6 от 08.01.98г.) Судебные дела о банкротстве начинаются по заявлению должника (который официально признает свою неспособность своевременно оплачивать долги), кредитора (который подает заявление в том случае, если не получает причитающихся платежей по прошествии 3-х месяцев со дня наступления сроков их исполнения), прокурора (при наличии подозрений на ложное банкротство и других случаях).
Сама по себе процедура банкротства не является формой реорганизации, однако ее осуществление приводит к изменению состава собственников предприятия, рассматриваемого как несостоятельное. В состав собственников могут войти крупные кредиторы предприятия (в зачет части долга), стратегические инвесторы (в счет погашения части долга предприятия) с последующим заключением мирового соглашения и последующим выводом предприятия из кризиса.
В настоящее время инициация процедуры банкротства является одним из самых массовых способов передела собственности.
1.3.2. Изменение структуры собственников
Изменение структуры собственников может произойти посредством реализации следующих механизмов:

. продажа акций;

. приобретение акций;

. конвертация акций.
Продажа акций может осуществляться как непосредственно акционерами, так и самим хозяйственным обществом в результате их дополнительной эмиссии. В случае продажи акций самими акционерами изменение уставного капитала не происходит. Меняется только структура собственников. В случае стихийной продажи акций акционерами возможен захват контрольного пакета акций конкурирующими организациями.
Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке ценных бумаг. В результате дополнительной эмиссии происходит увеличение уставного капитала. В этом случае кроме изменения структуры собственников предприятие получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает его финансово-экономические показатели. Такая реструктуризация уставного капитала имеет очень большой потенциал, т.к. помогает не только кардинально улучшить финансово-экономическое состояние предприятия, получить новое оборудование, технологии, но и найти себе так называемого “стратегического инвестора”.
Эмиссия акций также может являться средством борьбы за корпоративный контроль, когда приобретение эмитируемых акций дает одной из конкурирующих групп акционеров преимущество в виде контрольного пакета акций предприятия, а следовательно, большее количество голосов на общем собрании акционеров и дополнительные места в правлении.
Приобретение акций акционерным обществом у акционеров совершается по решению общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала путем приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если иной порядок не предусмотрен законом и уставом.
В решении о приобретении акций устанавливаются категории приобретаемых акций, количество приобретаемых обществом акций каждой категории, цена приобретения, форма и срок оплаты, а также срок, в течении которого осуществляется приобретение акций.
Таким образом в результате приобретения обществом акций у своих акционеров может произойти:

. уменьшение уставного капитала;

. увеличение долей в уставном капитале пропорционально выкупленным акций;

. уменьшение доли голосующих акций.
Конвертация акций может происходить при консолидации, дроблении акций или других случаях. Приводит к изменению номинальной стоимости и количества акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. В результате консолидации две и более акций конвертируются в одну новую акцию той же категории. В результате дробления одна акция акционерного общества конвертируется в две и более акций той же категории. При этом в устав общества вносятся соответствующие изменения относительно номинальной стоимости и количества объявленных акций общества.
В случае реорганизации акционерного общества конвертация акций дает возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или присоединении и развести собственников акций по разным обществам при разделении. Подобные действия при реорганизации в форме выделения возможны только при условии, что решение общего собрания акционеров о выделении предусматривает конвертацию акций реорганизуемого акционерного общества.
Перераспределение акционерного капитала между собственниками может привести к изменению рыночной политики предприятия, методов управления и, как следствие, финансового состояния предприятия, поэтому реорганизацию в форме изменения структуры капитала нужно использовать очень осторожно, учитывая интересы держателей крупных пакетов акций.
1.3.3. Реструктуризация кредиторской задолженности
Характерная структура задолженности большинства предприятий включает в себя следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно улучшить экономическую “плавучесть” предприятия:

. задолженность в бюджеты различных уровней;

. задолженность во внебюджетные фонды;

. краткосрочные кредиты банков;

. задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического комплекса (ТЭК) и транспорта, а также прочим кредиторам;

. задолженность по оплате труда.
По долгам в федеральный, областной и местные бюджеты уже сегодня существуют многочисленные нормативные документы, позволяющие проводить их реструктуризацию. Например, постановление Правительства РФ №254 от 5.03.97 г. “Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет”, а также другие ежегодные постановления
Правительства РФ по этому вопросу.
При реструктуризации задолженностей используются следующие механизмы: погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация.
Все перечисленные типы реструктурирования можно свети в следующую итоговую таблицу (Таблица 3).

Таблица 3

Данные типы реструктурирования влекут за собой и другие мероприятия по реформированию предприятий.
1.4. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия
Реорганизация системы управления является наиболее важным условием достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования.
Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является: реструктуризация организационной структуры и реструктуризация производственной структуры.
1.4.1. Реструктуризация организационной структуры
Реструктуризацию организационной структуры можно проводить следующими путями:

. изменение перечня функций и задач управленческих служб;

. кадровая политика;

. перераспределение полномочий;

. реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота.
Изменение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности предприятия, а по столбцам – наименования необходимых функций управления и обслуживания.
В каждой организации могут быть выделены:
Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакого предприятия.
Например, для промышленного предприятия это следующие функции: исследования и разработки, производство, маркетинг.
Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями, но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения, не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги.
Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации к этим функциям относятся: кадровая работа, организация и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация, хозяйственные функции, охрана и т.д.
Одной из главных внутренних проблем большинства российских предприятий является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы их оценки оторваны от результативности предприятия в целом:

. исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении новых видов продукции, а ориентированы на увеличение собственного бюджета;

. финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и всей инженерной инфраструктуры предприятия;

. и т.д.
Следовательно при перераспределении функций и задач между подразделениями предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а также детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций различными подразделениями.
Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и трудового персонала работающего на предприятии. На настоящее время можно указать значительное количество ошибок российских руководителей при ее осуществлении. Основная из них заключается в том, что в настоящее время возраст и стаж – основные формальные критерии, которыми руководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные характеристики – квалификация, дисциплина, исполнительность – важны для выживания, но часто они далеко не так очевидны. На втором месте среди критериев при сокращении находятся различные “житейские” обстоятельства – состав семьи, заработная плата членов семьи, обеспеченность жильем.
Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей, который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений
– пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.
Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для сохранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.
Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.
Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.
Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации.
Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.
Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры.
В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации.
Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.
1.4.2. Реструктуризация производственной структуры
Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

. модернизация производства;

. создание центров финансовой ответственности;

. четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;

. выявление и использование внутренних резервов.
Модернизация производства может производится на предприятии только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.
Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто негодного оборудования резко повышает их рентабельность и конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, ответственные за достижение определенного финансового результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией (Таблица 4). Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательное сальдо)
ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.
Организация ЦФО осуществляется следующим образом:

. формирование целевой группы при участии специалиста по организации финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель

ЦФО;

. разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о переходе в новый статус;

. переговоры между офисом и руководителем будущего ЦФО для достижения баланса интересов;

. составление ТЭО перевлда подразделения в ЦФО;

. разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией

(офисом) предприятия.

Таблица 4

Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.
Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют производственную структуру предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.
Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации.
Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки основного производства.
Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.
Итак, основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент, себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.
Руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем в этом может стать внедрение информационных технологий. Это позволит не только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.
Реформирование производственной и управленческой структуры – наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет.
Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.
Таким образом рассмотренные виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия можно представить в следующей таблице (Таблица 5).

Таблица 5

Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного реформирования предприятия для оптимизации производственных и управленческих процессов.

Глава II. Основные алгоритмы реформирования предприятий при их сокращении
2.1. Организация процесса реформирования унитарных предприятий в регионе
Типичными проблемами любого региона и муниципального образования России сегодня являются проблемы неплатежей в бюджет, предкризисного или кризисного состояния большинства унитарных предприятий. Выходом из этой ситуации могло бы быть реформирование предприятий и повышение их инвестиционной привлекательности. Реформирование заключается в проведении комплекса мероприятий по изменению структуры управления и, в случае необходимости, изменению структуры собственности. В общем виде организация процесса комплексного реформирования унитарных предприятий региона
(муниципального образования).
Унитарные предприятия находятся в разных состояниях: от относительно благополучных до предбанкротных и банкротных. Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является формирование списка предприятий, перспективных для осуществления комплексного реформирования, а также списка предприятий, которые могут рассматриваться после соответствующей прединвестиционной подготовки, как объект привлечения инвестиций.
Решение поставленной задачи требует комплексного подхода, разработки процедуры взаимодействия различных структур администрации и иных структур в процессе ее решения, включая создание, по необходимости, новых структур, разработку нормативных документов. Особенно важно производить мониторинг реализации этих процессов на территории региона. Весь разрабатываемый комплекс мер должен быть направлен на конечную цель – оздоровление социально-экономической ситуации региона.
Для формирования списка предприятий, перспективных для осуществления комплексного реформирования необходимо выделить критерии, по которым можно было бы определить пригодность предприятия для этого списка. Дело в том, что существующие формальные критерии оценки деятельности предприятий (в том числе критерии банкротства) существенно занижены, и именно поэтому большинство предприятий находятся формально в зоне кризиса. Необходимо разработать критерии, позволяющие оценить перспективность предприятий для региона, причем не только финансово-экономические.
Например, с точки зрения городской администрации, важным критерием является отнесение предприятия к категории градообразующих. Это связано с тем, что налоги и иные обязательные платежи, отчисляемые градообразующими предприятиями, составляют существенную долю доходов местного бюджета, пенсионных трансфертов и расходов на финансирование систем жизнеобеспечения населенного пункта при том, что альтернативные источники пополнения соответствующего бюджета незначительны. В условиях перехода к рынку градообразующие предприятия оказались не в состоянии содержать социальные активы, инженерную инфраструктуру и коммуникации населенных пунктов, а также обеспечивать занятость населения. Приватизация таких предприятий не привела к их последующей реструктуризации и увеличению выпуска новой конкурентоспособной продукции. Неразвитость региональной инфраструктуры и коммуникаций, традиционно низкая мобильность рабочей силы, наряду с территориально обособленностью и удаленностью от региональных и федеральных рынков сбыта, предопределили локализацию экономической деятельности в границах населенного пункта и препятствует созданию новых предприятий, развитию малого бизнеса и самозанятости населения. Поэтому указанные предприятия должны быть реструктурированы, поскольку в большинстве случаев их ликвидация невозможна вследствие угрозы развития неконтролируемых социальных явлений и последствий. При этом, наряду с проведением процесса реструктуризации градообразующих предприятий, необходимо предусмотреть реструктуризацию моногорода в целом. Вследствие этого проведение реструктуризации градообразующих предприятий невозможно без участия государства.
На территории области действует специальная структура – Территориальное агентство Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, в которое, с одной стороны, приходит информация о
“неблагополучных” предприятиях, и которое, с другой стороны, само формирует список предприятий для рассмотрения Межведомственной балансовой комиссии.
ФСФО взаимодействует:

. с Министерством экономического развития и торговли, Министерством финансов, отраслевыми министерствами и ведомствами – по вопросам анализа экономического состояния и финансового положения предприятий, имеющих признаки несостоятельности (банкротства), подготовки рекомендаций по их устранению; разработки принципов, критериев и методов оценки эффективности антикризисных процедур;

. с отраслевыми министерствами и ведомствами – по вопросам разработки предложений по созданию новых рабочих мест, социальной защите и переподготовке работников, высвобождающихся в результате ликвидации предприятий-должников , а также, с участием местных органов исполнительной власти, - по разработке и исполнению федеральных и региональных программ, направленных на предотвращение несостоятельности (банкротства) предприятий, находящихся в федеральной собственности, и предприятий, находящихся в собственности субъектов

Федерации, - по согласованию с соответствующими органами субъектов

Федерации;

. с территориальными агентствами Мингосимущества - по предложениям о проведении санации предприятий при условии гарантированного удовлетворения имущественных требований кредиторов; решениям о залоговых сделках неплатежеспособных предприятий, находящихся в федеральной собственности; участию в приватизации неплатежеспособных государственных предприятий;

. с Главным управлением по подготовке кадров для государственной службы при Правительстве Российской Федерации, с участием министерств, ведомств, организаций и учреждений – по вопросам разработки программ и организации системы подготовки специалистов по вопросам несостоятельности (банкротства) предприятий.
Межведомственные балансовые комиссии создаются Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству, Министерством финансов
Российской Федерации, Федеральной налоговой службой России и Федеральной службой налоговой полиции России и их территориальными органами. Цель их создания – проведение анализа финансового состояния предприятий-должников и выбор антикризисных процедур.
Вопросы возможности полного погашения организациями - налогоплательщиками имеющейся фискальной задолженности рассматриваются межведомственными балансовыми комиссиями при участии представителей федеральных государственных внебюджетных фондов, соответствующих федеральных отраслевых министерств и департаментов и органов исполнительной власти субъектов
Российской Федерации.
Рассмотрение осуществляется при участии уполномоченных представителей организации - недоимщика. В результате рассмотрения определяется реальная возможность погашения фискальной задолженности при условии предоставления отсрочки (рассрочки) по налоговым платежам, отсрочки (рассрочки) уплаты штрафов за нарушение налогового законодательства, а также реализации мероприятий по финансовому оздоровлению организации-недоимщика. О результатах рассмотрения составляется протокол, подписываемый всеми членами межведомственной балансовой комиссии, участвовавшими в заседании, и представителем организации-недоимщика. Протокол должен содержать заключение
(положительное или отрицательное) о возможности погашения фискальной задолженности. При наличии положительного заключения к протоколу прилагается проект графика погашения фискальной задолженности и перечень необходимых мероприятий. Указанные документы в недельный срок со дня заседания комиссии направляются в Министерство финансов Российской
Федерации и Государственную налоговую службу Российской Федерации.
Комплексное проведение работ по реформированию предприятий области невозможно без тесного взаимодействия Администрации и последних двух упомянутых структур, которые должны быть привлечены как для выделения соответствующих критериев, так и для участия в дальнейших процедурах выбора.
Для координации работы по реформированию предприятий необходимо создать специальную структуру, которую можно условно назвать Агентством по реформированию. Взаимодействие участников комплексной программы реформирования унитарных предприятий осуществляется на основе утвержденного регламента, который содержит следующие положения:
Администрация:

. подготавливает и принимает Постановление “О создании Координационного совета Администрации по реформированию предприятий и привлечению инвестиций”;

. утверждает план работы по реформированию предприятий;

. определяет и утверждает перечень пилотных предприятий;

. учреждает “Агентство по реформированию предприятий”;

. осуществляет общий контроль программы реформирования.
Аккредитованные консалтинговые компании:

. участвуют в создании “Агентства по реформированию предприятий”;

. выполняют проекты по реформированию, привлечению инвестиций и автоматизации финансово-хозяйственной деятельности;

. привлекают партнеров для выполнения специализированных блоков программы не профильных для основной деятельности самих компаний;

. принимают участие в разработке и реализации координационным советом по реформированию “Комплексной программы ...”;

. предоставляют отчеты по проведенным работам в агентство по реформированию предприятий.
Агентство по реформированию предприятий:

. координацию целого спектра работ, начиная от подбора консультационной фирмы для работы с предприятием, до заключения контрактов на реформирование от своего имени, с привлечением некоторых консалтинговых фирм и отдельных специалистов по субподряду;

. контроль качества выполнения работ по реструктуризации, производимых отдельными фирмами, с том, чтобы предприятия имели гарантию качества проводимых работ от областной Администрации;

. привлечение и отбор лучших консалтинговых фирм для работы с предприятиями. Под этим подразумевается то, что основная часть оплаты услуг консультационной фирмы является процентом от прироста прибыли предприятия (чаще всего, маржинальной прибыли, поскольку чистая прибыль даже у процветающего предприятия близка к нулю). В этих условиях фирма как бы предоставляет предприятию кредит на начальных стадиях реформирования, который погашается н более поздних стадиях в случае успешной его работы. Конечно, работа на таких условиях возможна только для достаточно мощных фирм.
Координационный совет по реформированию:

. рассмотрение заявок на реформирование от предприятий;

. согласование целей и результатов проектов: рост числа рабочих мест, увеличение налогооблагаемой базы, увеличение оборотных средств предприятия и т.д.

. выработка согласованной позиции по вопросам реформирования предприятий.
К рычагам воздействия Администрации на успешность процессов реформирования относятся:

. участие в финансировании начальных этапов реформирования пилотных предприятий (не более 10-15);

. отсрочка банкротства сроком от 6 до 12 месяцев;

. реструктуризация долгов предприятий в местный бюджет;

. льготы и отсрочки платежей в местный бюджет;

. мониторинг хода проекта, рассмотрение и утверждение результатов.
Заключительным шагом является разработка механизмов реализации процессов реформирования. Этой цели служит постановление Главы Администрации об утверждении порядка проведения комплекса мероприятий по реформированию, особенно для предприятий, находящихся в кризисном состоянии.
Организационная схема проведения комплексной программы реформирования предприятий в регионе представлена в виде схемы на примере г.Москвы.
В процессе реализации программы реформирования предприятий местная администрация должна в той или иной форме оказывать реформируемым предприятиям поддержку. При этом предприятие, как правило, быстрее достигает конечных результатов по всем направлениям своей деятельности, получает возможность расплатиться с долгами и становится надежным налогоплательщиком, пополняя доходную часть бюджетов всех уровней. Не стоит сбрасывать со счетов и макроэкономический фактор, так как в масштабе страны рост числа конкурентоспособных предприятий приводит к усилению экономики региона и национальной экономики в целом.
Наиболее существенными показателями, которые определяют результативность реформирования с точки зрения Администраций, являются:
Обеспечение текущих платежей в бюджет (местный и субъекта Федерации) и в пенсионный фонд;
Выполнение графика погашения задолженности во все виды бюджетов и пенсионный фонд (как правило, в режиме реструктуризации федеральных долгов);
Сокращение задолженности по зарплате и рост душевого дохода;
Сохранение и рост числа рабочих мест;
Стабилизация и рост объемов производства и реализации;
Рост конкурентоспособности продукции;
Стабилизация и рост экономической эффективности (рентабельности, нормы прибыли на вложенный капитал, производительности труда, оборачиваемости и др.);
Уход из зоны банкротства (снижение задолженности, улучшение критериев банкротства и др.);
Выход на безубыточное функционирование, стабилизация и рост предельной и чистой прибыли.
Обобщая опыт регионов и муниципальных образований в сфере реформирования предприятий, можно сделать вывод, что администрации имеют в своем распоряжении достаточно инструментов, позволяющих принять меры по предупреждению банкротства, своевременно продиагностировать ситуацию и оказать финансовую поддержку несостоятельным предприятиям.
Финансовое оздоровление унитарных организаций включает в себя комплекс мер, направленных как на предоставление финансовой помощи для восстановления платежеспособности, так и другие меры, обеспечивающие возможность дальнейшего развития предприятия. Финансовое оздоровление осуществляется в форме:

Страницы: 1, 2, 3, 4