Теоретико-методологічні і прикладні проблеми визнання ймовірності банкрутства підприємства

– скорочення періоду погашення кредиторської заборгованості при уповільненні оборотності поточних активів;

– тенденція до витіснення у складі зобов'язань підприємства дешевих позикових засобів дорогими і їх неефективне розміщення в активі;

– наявність простроченої кредиторської заборгованості і збільшення її питомої ваги у складі зобов'язань підприємства;

– значні суми дебіторської заборгованості, відношувані на збитки;

– тенденція випереджаючого зростання найтерміновіших зобов'язань порівняно із зміною високоліквідних активів;

– падіння значень коефіцієнтів ліквідності;

– нераціональна структура залучення і розміщення засобів, формування довгострокових активів за рахунок короткострокових джерел засобів;

– збитки, відбивані в балансі, і ін.

На своєчасне виявлення вказаних причин направлений аналіз ліквідності і поточної платоспроможності підприємства.

Фінансовий аналіз має також в своєму розпорядженні засобу, сприяючі виробленню синтетичного (системного) погляду на фінансове здоров'я підприємства. Наприклад, до найпопулярніших методів використовування фінансового аналізу відноситься пірамідальна структура фінансових коефіцієнтів, що дозволяє в рамах однієї схеми або таблиці стисло, але разом з тим наочно показати відразу декілька аспектів діяльності підприємства, розкритих фінансовим аналізом, і допомагає зрозуміти взаємозв'язок між ліквідністю, фінансовою структурою і рентабельністю компанії.

3. Шляхи підвищення фінансової стійкості і зниження ризику ймовірності банкрутства ТОВ «Трансінвестсервіс»

Антикризове управління (антикризовий менеджмент) стало одним з «найпопулярніших» термінів в діловому житті України. У одних випадках під ним розуміють управління фірмою в умовах загальної кризи економіки, в інших – управління фірмою, на передодні банкрутства, треті ж зв'язують поняття антикризове управління з діяльністю антикризових керівників в рамках судових процедур банкротства.

Деякі автори вважають, що антикризові заходи слід вживати, коли фінансове положення функціонуючого на ринку підприємства стає вже сумним, а перспектива банкрутства – реальною. Виходячи з цього вони повністю ігнорують діагностику загрози банкрутства на ранніх стадіях її виникнення і акцентують увагу тільки на «лікування» кризи. Інші ж, вважають подібний підхід неприйнятним. Так, наприклад, в своїй книзі» Справочник кризисного управляющего " професор Уткін Е.А. писав:

«Подобный подход – это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»

Деякі ж автори, навпаки, звертають увагу тільки на заходи по діагностиці кризи і механізмах банкрутства і абсолютно забувають про методи антикризового управління.

Найбільш вірним є системний підхід до антикризового управління, коли антикризове управління розглядається як комплекс заходів від попередньої діагностики кризи до методів по його усуненню і подоланню.

Розглянемо на яких принципах базується система антикризового управління. До числа основних принципів відносяться:

* Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. Враховуючи, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства і пов'язане з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на якомога ранніх стадіях з метою своєчасного використовування можливостей її нейтралізації.

* Терміновість реагування на кризові явища. Кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більші можливості до відновлення матиме в своєму розпорядженні підприємство.

* Адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів по нейтралізації загрози банкрутства в переважній своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. Інакше або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство нестиме невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надмірна).

* Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство повинне розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.

Вищевказані принципи є основою організації антикризового управління підприємством.

Тепер торкнемося питання яку роль виконує фінансовий менеджмент в антикризовому управлінні.

Практично всі вищевказані автори сходяться на думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю за грошовими коштами украй необхідне будь-якому підприємству, що тим більше знаходиться у стадії кризи. Величезна роль фінансового менеджменту і в діагностиці кризових ситуацій, оскільки однією із задач фінансового менеджменту, є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства можливо встановить зачатки кризи на якомога ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила значну систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства.

Отже, можна зробити наступні висновки, що антикризове управління – це цілий комплекс взаємозв'язаних заходів від ранньої діагностики кризи до заходів по його подоланню. Антикризове управління базується на деяких принципах, які і відрізняють антикризове управління від звичного. Велику роль в антикризовому управлінні виконує фінансовий менеджмент

Як вже мовилося, зовнішній керівник на підставі глибокого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства виявляє чинники, що привели до кризи на підприємстві, і указує їх в плані зовнішнього управління.

Крім того, в план зовнішнього управління (стабілізаційну програму) входить комплекс заходів, направлених на відновлення платоспроможності підприємства. Саме тут починають виявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичного. Ці відмінності полягають в зміні критеріїв ухвалення рішень.

В рамках «нормального» управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. Під час переходу підприємства в кризовий стан в довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.

Сміливо можна сказати, що криза на підприємстві означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність:

Грошові кошти < Поточна господарська потреба в оборотних коштах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах

Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ПФП) – найпростіша і зрозуміліша частина формули. ПФП визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів (включаючи відсотки по них), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовам взаємозаліковими операціями.

Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ПГП) є різницею між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і об'ємом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншою. Іншими словами, якщо по кошторису місячна витрата сировини А складає 10 млн. грн., тоді як на складі його є лише на 8 млн., то ПГП складає 2 млн. грн. Якщо ж сировини на складі на 12 млн., то потреба в оборотних коштах відсутня («негативної» потреби при цьому не виникає).

Визначення порогового значення ПГП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої приналежності і інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно допустимий об'єм виробництва, а для металообробки немає. Об'єм постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скоректований. ПГП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства за змістом і умовам взаємозаліку (тобто поставкою в потрібні терміни за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошові кошти підприємства).

Грошові кошти – власне грошові і еквівалентні їм кошти (в даний час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаємозаліком). Сума грошових коштів є показовою для визначення кризового стану підприємства.

По-перше, кожна операція взаємозаліку може бути достатньо легке приведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і тимчасових втрат).

По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються по ступеню ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійною незалежно від формальних термінів і зобов'язань по її погашенню, а запаси готової продукції – мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку зрештою визначають саме грошові кошти.

Уточню, згаданий вище еквівалент грошових коштів – це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн. грн. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обмінена на сировині для виробництва на суму 90 млн., то вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 млн. грн.

Фінансова стабілізація на підприємстві в умовах кризової ситуації по отже здійснюється по трьох етапах:

1.      Усунення неплатоспроможності;

2.      Відновлення фінансової стійкості;

3.      Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

Усунення неплатоспроможності може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна добитися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.

Настання неплатоспроможності означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття, тобто утворюється «кризова яма». У цей момент найчастіше і починаються «проблеми» з кредиторами підприємства. Кредитори, намагаються повернути свої засоби шляхом арештів майна. Всі засоби, що надходять на рахунок підприємства автоматично блокуються і списуються на користь кредиторів, діяльність підприємства заморожується, а штрафи і пені продовжують нараховуватися.

Суть даного етапу стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими потоками для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже вилученими і матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути одержані, якщо підприємство переживе кризу.

Заповнення «кризової ями» може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).

Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.

Збільшення грошових коштів засноване на перекладі активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокуючих звичного керівника підприємства кроків, оскільки пов'язано із значними втратами. Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) в даній роботі не розглядаються, проте відзначимо, що втрати неминучі.

Продаж короткострокових фінансових вкладень – найбільш простій крок, що напрошується, для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже зроблений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажу цінних паперів безглуздо розраховувати – вони йдуть за тією ціною, по якій їх готові купити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидний і робиться в даний час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамках стабілізаційної програми полягає у тому, що дисконт тут може бути набагато більше, чим представляється керівництву кризового підприємства. В деяких випадках розрахунковий дисконт може складати трохи менше 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-якою пропонованою ціною.

Продаж запасів готової продукції складніший, оскільки, по-перше, припускає продаж із збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами. Проте, як вже наголошувалося, суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами. Збитками в даному випадку є жертва частини вилучених у минулому грошових коштів, а проблеми із сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.

Продаж надмірних виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надмірним запасом, якщо сировини Б залишилося на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною нижче купувальною і не дивлячись на те, що через деякий час його знову доведеться закупляти, ймовірно, за вищою ціною. Це ще один приклад маневру минулими і майбутніми грошовими коштами.

Продаж інвестицій (дезінвестування) може виступати як зупинка інвестиційних проектів, що ведуться, з продажем об'єктів незавершеного будівництва і невстановленого устаткування або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часток). Рішення про дезінвестиції ухвалюється на підставі аналізу термінів і об'ємів повернення засобів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не виконують визначальної ролі – якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи – вірний шлях до банкрутства і ліквідації підприємства.

Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сфери найбільш складний і припускає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основний технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційній програмі неможливо коректно визначити, які з них має значення зберегти, а які у будь-якому випадку слід ліквідовувати – це вимагає детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема присутня і при заходах щодо зменшення ПГП.

Для того, щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжирувати виробництва по ступеню залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжирування зважаючи на стислі терміни здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:

* В першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери і допоміжні виробництва, що використовують універсальне технологічне устаткування (наприклад, ремонтно-механічні і будівельно-ремонтні цехи). Їх функції передаються зовнішнім підрядчикам.

* У другу чергу ліквідовуються допоміжні виробництва з унікальним устаткуванням (цехи підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв в майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок покупки відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.

* У третю чергу позбавляються від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу (ливарні і ковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. В деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти місцями.

* У четверту (останню) чергу відмовляються від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така міра швидше прийнятна для підприємств, що володіють не однієї, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.

Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового управління вельми небажана і допустима тільки як крайній захід. Продаж основних фондів швидше за все доведеться виробляти за ціною нижче за їх балансову вартість, а це означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.

Суть відновлення фінансової стійкості – максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат. Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунена в перебігу короткого періоду за рахунок здійснення продажу «непотрібних» активів, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стійкість підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але і у відносно тривалішому проміжку часу.

Зупинка нерентабельних виробництв – перший крок, який необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільне або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких приведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації.

На даному етапі, як правило, скоюються дві помилки. Перша полягає у тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція знаходить збут, хоча і за ціною нижче за фактичну собівартість. Це достатньо поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктів.

Друга помилка у тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація – міра, природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще одним виразом турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинне бути зупинене без неї (виняток становлять лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому приходом в непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі є ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати устаткування доведеться, тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно і економічно виправданий.

Виведення з складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Всяке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх.

Вдосконалення організації праці і оптимізація чисельності зайнятих на підприємстві. У докрізисної ситуації на більшості підприємств спостерігається надмірна чисельність персоналу, і в період кризи скорочення персоналу стає гострою необхідністю, а це нелегка задача. Якщо на основному виробництві працівників можна скорочувати пропорційно об'єму продукції, що випускається, то персонал допоміжних підрозділів і сфери управління менш пластичний (охороняти підприємство, наприклад, необхідно незалежно від об'єму продукції, що випускається). Скорочення не може відбуватися одночасно. Потрібна, отже, обережність при звільненні персоналу, відмові від виплати доплат і надбавок, знятті соціальних пільг (обід, поліклініка і т. п.). Прямолінійні дії в цій сфері нерідко приводять до плачевних результатів: персонал, що залишився, не в змозі справиться з об'ємом робіт, що різко збільшився, падає зацікавленість в якісному виконанні функцій. Відбувається зниження мотивації персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. Вже не інтереси фірми, а пошуку іншої роботи коштують на чолі кута поведінки працівника. Так, до того ж, працівники часто просто починають розкрадати підприємства, таким чином компенсуючи зниження доходів.

Разом з тим економія фонду зарплати при її умілому проведенні може стати дієвим чинником антикризового управління. Багато зовнішніх керівників користуються зараз тим, що на більшості підприємств існують борги по заробітній платні перед працівниками і виплати її відбуваються не регулярно. Так, в перший же місяць оголошується, що всім робітникам зменшується заробітна платня, але з умовою її регулярної сплати. Така політика допомагає уникати протистояння між трудовим колективом і новим управляючим.

Зменшення поточної фінансової потреби на практиці здійснено тільки через ті або інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства-боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, декілька полегшує реструктуризацію боргів, а з іншою – виправдовує такі його форми, які у нормальному стані незадовільні.

Викуп боргових зобов'язань з дисконтом – один з найбажаніших заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх із значним дисконтом. Тонкість даного рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна провести викуп. Ось, на наш погляд, основні з них:

* викупаються тільки ті борги, які безпосередньо визначають ПГП, а не ті, термін платежу або стягнення по яких відносно видалений в часі;

* сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ПГП, тобто не можна витрачати засоби на викуп боргів в збиток господарської діяльності;

* допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.

Конвертація боргів в статутний капітал – украй хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (за відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакету акцій). Строго регламентованих методів ухвалення такого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.

Форвардні контракти на поставку продукції підприємства за фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижчою деякій прогнозованій собівартості продукції.

Вище ми розглянули найрадикальніші заходи вживані під час антикризового управління. Проте, не забуватимемо, що основною метою антикризового управління є «реабілітація» підприємства, тобто повернення підприємства в ряд нормально господарюючих суб'єктів економіки.

Ми розглянули можливості усунення неплатоспроможності і відновлення фінансової стійкості підприємства шляхом продажу «зайвих» активів підприємства і зменшенням витрат. Тепер розглянемо заходи для забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді, що можливе тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства.

Основними завданнями на даному етапі є:

* підвищення конкурентних переваг продукції;

* збільшення грошового компоненту в розрахунках;

* збільшення оборотності активів.

Тут в першу чергу необхідно звернути увагу на маркетинг. Як відомо, маркетинг одне з самих хворих місць наших підприємств і антикризові керівники повинні вміло проводити маркетингові підприємства, інакше, підприємству не вижити. Суть антикризового маркетингу – діяльність, що перетворює потреби покупця в доходи підприємства.

Висновки

Звичайно, єдиного рецепту по виведенню підприємства з кризи на всі випадки життя не може бути, але навчитися вирішувати названу проблему – це не те ж саме, що прикласти якусь універсальну формулу до підприємства, яке потрапило у важку фінансово-економічну ситуацію, щоб воно почало діяти безперебійно.

Основна роль в системі антикризового управління підприємством відводиться широкому використовуванню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Задача управлінської команди полягає в тому, щоб виділити основні напрями розвитку і підібрати до них єдино вірні на даний момент рішення. Зокрема, необхідно глибоко проаналізувати всі аспекти цієї проблеми і зрозуміти, що необхідне для того, щоб вивести підприємство з кризової ситуації.

На підставі проведеного аналітичного опрацювання фінансової звітності ТОВ «Трансінвестсервіс» можна зробити висновки, що на підприємстві склались обставини при яких баланс підприємства знаходиться під загрозою порушень. На підприємстві був виявлений ряд недоліків, пов'язаних із здійсненням його фінансової діяльності і управління нею. За наслідками проведеної оцінки фінансового стану можна зробити наступні висновки:

1. Проаналізувавши склад та структуру майна підприємства за 2007–09 роки можна сказати що майно підприємства на кінець 2009 року склало 2654,1 тис. грн., що на 11,3 тис. грн. або на 0,4% менше ніж на кінець 2008 року, незважаючи на те, що у 2008 році майно збільшилося на 863,9 тис. грн. або на 48,0% у порівнянні з 2007 роком. Це трапилося за рахунок збільшення оборотних активів на 856,9 тис. грн. або на 48,2% в 2008 році порівнянні з кінцем 2007, знову незважаючи на те, що у 2009 році відбулося зменшення на 11,3 тис. грн. або на 0,4%. Водночас необоротні активи на кінець 2008 року в порівняні з 2007 роком збільшилися на 7,0 тис. грн. або на 27,7%, в 2009 році вони залишилися незмінними. Аналіз показників структурної динаміки свідчить про те, що приріст майна в 2008 в порівнянні з 2007 роком було забезпечено за рахунок приросту оборотних активів. Аналіз структури динаміки оборотних коштів показує приріст суми оборотних коштів за рахунок значного приросту дебіторської заборгованості. Дебіторська заборгованість збільшилася у 2008 році на 1455,0 тис. грн. або 559,4%, у 2009 році спостерігалося її незначне зниження на 59,5 тис. грн. або 0,5%. Ліквідні запаси збільшилися у 2009 році на 120,1 тис. грн. або 16,3%. Це говорить про те, що фінансові ресурси не було вкладено у ліквідні активи, що підвищує ділову активність підприємства.

2. Дані таблиці 2.1.2 свідчать про збільшення вартості майна, яке на кінець 2008 року склало 2665,4 тис. грн., що на 863,9 тис. грн. або на 48,0% більше ніж на кінець 2007 року, незважаючи на те, що у 2009 році майно зменшилося на 11,3 тис. грн. або 0,4% у порівнянні з 2008 роком. Це зумовлено у 2008 році зростанням як власного капіталу, так і позикових коштів, які на кінець 2008 року в порівнянні з 2007 роком збільшилися на 841,8 тис. грн. або на 47,0% але в 2009 у порівнянні з 2008 роком спостерігалося зменшення на 5,5 тис. грн. або на 0,2%. Власні кошти збільшилися в 2008 році в порівнянні з 2007 роком на 22,1 тис. грн. або на 295,6%, їхня частка в загальному обсязі коштів збільшилась в 2008 році в порівнянні з 2007 роком на 0,7 пункту та зменшилася у 2009 році в порівнянні з 2008 роком на 0,3 пункту.

У складі позикових коштів значне зростання спостерігається за кредиторською заборгованістю, яка на кінець 2009 року збільшилися в порівнянні з 2008 роком на 1136,7 тис. грн. Поточна заборгованість в 2008 році в порівнянні з 2007 роком значно збільшилася на 841,8 тис. грн. або в 11,3 рази. Її питома вага збільшилася в 2009 році в порівнянні з 2008 роком у 8 разів.

У 2009 році теж спостерігається зростання поточної заборгованості на 351,2 тис. грн., або 41,3%.

3. Проаналізувавши фінансову стійкість за рахунок тримірного показника можна сказати, що підприємство у 2008–09 році перебуває у кризовому стані, тому що витрати і запаси не забезпечуються джерелами їх формування. Запаси і витрати не забезпечуються за рахунок власних оборотних коштів, довгострокових позикових джерел та короткострокових кредитів.

4. Аналіз даних таблиці 2.3.1. свідчить про те, що фінансова незалежність підприємства на критичному рівні. Це підтверджується коефіцієнтами автономії та співвідношення позикових і власних коштів у 2007–2009 роках, на кінець 2009 року коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів склав 95,2, коефіцієнт автономії 0,010, тобто кількість позикових коштів, залучених підприємством на 1 гривню вкладених в активи власних коштів. Спостерігається тенденція до зменшення власного капіталу та значного збільшення позикового. На кінець 2008–09 року коефіцієнти фінансування не є достатніми і складають відповідно 0,006, 0,012 та 0,010.

Коефіцієнт маневреності показує, яка частина власних коштів підприємства знаходиться у мобільній формі, що дозволяє відносно вільно маневрувати цими коштами. Значення коефіцієнта маневреності негативно характеризує фінансовий стан підприємства.

Таким чином, результати аналізу дозволяють зробити висновок про наявність загрози банкрутства.

5. Проаналізувавши динаміку прибутку, можна зробити наступний висновок, що чистий прибуток за 2009 рік склав 973,5 тис. грн., що на 111,4 тис. грн. більше ніж у 2008 році. Це пов’язано зі збільшенням прибутку від реалізації продукції на 131,9 тис. грн., збільшення прибутку від операційної діяльності на 121,3 тис. грн., збільшення прибутку від звичайної діяльності на 117,9 тис. грн.

6. За даними таблиць №2.4.2. та №2.4.3. можна зробити висновок, дохід від реалізації на підприємстві зазнав значного приросту: 350,98% у 2008 році та 49,06% у 2009 році. Але приріст собівартості продукції у 2008 році склав 305,42%, у 2009 році 52,75%, що вплинуло негативно на зростання прибутку. Значний приріст чистого прибутку у 2008 році відбувся за рахунок приросту валового прибутку 269700,0%, у 2009 році 16,3%.

7. Із даних таблиці №2.4.6. видно, що коефіцієнт фінансового левериджу в 2009 році значно зменшився на 63,24, що потягло за собою і зменшення прибутковості капіталу.

Знаходження в зоні ризику – це негативна ситуація, але все-таки ще не криза, оскільки майновий стан підприємства, активи і зобов'язання, збалансовані.

Потрапивши в зону ризику, підприємство повинне вживати енергійних заходів по виходу з цієї зони, перш за все до переміщення в зону відносної безпеки. Для цього необхідно, в першу чергу, забезпечити відповідність власного капіталу і неліквідних активів, Рівність або мінімальне перевищення власного капіталу над сумою неліквідних активів означатиме вихід із зони ризику через відновлення ліквідності і придбання безпеки, хоча і відносної.

Тому як першочергові заходи, керівництву підприємства слід використовувати механізм фінансової стабілізації:

1. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

Перевищення власного капіталу над нефінансовими активами означає наявність фінансово-економічної стійкості з тим або іншим запасом стійкості. При цьому фінансові активи перевищуватимуть позиковий капітал і тим самим не тільки гарантуватимуть підприємству покриття зобов'язань підприємства, але і забезпечать, крім того, можливість маневру власними вільними фінансовими активами. Всі ці вимоги присутні у балансі підприємства, але мають негативну тенденцію у динаміці.

Щоб придбати рівновагу, яка є відправним пунктом для відновлення платоспроможності, необхідне і достатньо збільшити власний капітал, за інших рівних умов.

2. Підвищити рівень рентабельності. У звітному році підприємство на кожну вкладену гривню у реалізовану продукцію отримувало прибутку менше, ніж у минулому році. На це вплинули наступні фактори: за рахунок збільшення собівартості продукції рентабельність зменшилася, зворотно вплинуло збільшення валового прибутку, за рахунок чого рентабельність збільшилася.

3. Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної реакції на неї, тому фінансові служби підприємства повинні оперативніше робити висновки щодо фінансового стану підприємства та ухвалювати відповідні рішення фінансового характеру. Використовувати такі фінансові інструменти як дискримінантний аналіз, модель Альтмана, модель Спрингейта, Бівера.

4. Впровадження системи раннього попередження. Система раннього попередження та реагування – це особлива інформаційна система, з допомогою якої керівництво підприємства отримує інформацію про потенційну загрозу діяльності, яка може насуватися як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища. Ця система спрямована на проведення комплексу заходів для запобігання фінансової кризи та банкрутства підприємства.

5. У умовах ринкових відносин виникає об'єктивна необхідність визначення тенденцій фінансового стану, орієнтації у фінансових можливостях і перспективах, оцінки фінансового стану інших господарюючих суб'єктів. Підприємство потребує вироблення внутрішньої фінансової стратегії.

Аналіз фінансового стану підприємства ТОВ «Трансінвестсервіс», згідно зі складеною фінансовою звітністю за 2006–2008 роки дав зробити висновки, загальним з яких – фінансовий стан досліджуємого об’єкта – виявився незадовільним.

Таким чином, у ТОВ «Трансінвестсервіс» є вибір: або вивільнити частину оборотного капіталу для вкладення його в розширення іншого напряму діяльності, або розвивати даний напрям, якщо попит на пропонований товар ще повністю не задоволений. При цьому обов'язковою умовою є збільшення суми власного капіталу.

Список використаних джерел

1. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», вiд 14.05.1992 №2343-XII.

2. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» №784 – XIV від ЗО червня 1999 року // Інформаційний бюлетень законодавства України «Юрист-Плюс». – К.: Центр Компьютерных Технологий, 2004. – Вип. 73.

3. Закон України про внесення зміни до Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», вiд 18.01.2005 №2354-IV.

4. Закон України про внесення змін до статті 31 Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», вiд 31.05.2005 №2597-IV.

5. Агентство з питань з питань запобігання банкрутству підприємств. Методика проведення поглибленого аналізу фінансово – господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій // Галицькі контракти, №40, 1997

6. Андреєва О.В., Пепа Т.В., Федорова В.О., Кондрашихін А.Б. Основи управління фінансовою санацією підприємств. – Севастополь-Київ: Підприємство-реєстратор «Світок», 2007. – 125 с. – (Препринт / Севастопольська міська державна адміністрація. ТОВ Підприємство-реєстратор «Світок»; 2007).

7. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. – К.: Ника-Центр, 2006. – 672 с.

8. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. – 2 вид., випр. і доп. – К.: Центр навч. л-ри, 2005. – 501 с.

9. Господарський кодекс України вiд 16.01.2003 №436-IV.

10. Карпунь І.Н. Управління фінансовою санацією підприємства: Навч. посіб. – Л.: Магнолія, 2007. – 418 с.

11. Копилюк О.І., Штангерт А.М. Фінансова санація та банкрутство під приємств: Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 168 с.

12. Колісник М.К, Ільчук П.Г, Відлий П.І. Фінансова санація і антикризове управління підприємством: Навчальний посібник – К: Кондор, 2007 – 272 с.

13. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2004. – 580 с.

14. Мартиненко В.П. Стратегія життєздатності підприємства в промисловості: Навч. посіб. – К.: Центр навч. л-ри, 2006. – 328 с.

15. Методичні рекомендації з аналізу і оцінки фінансового стану підприємств / Затверджені рішенням Центральної спілки споживчих товариств України від 28 липня 2006 року // Юрист + закон. Информ. бюл. – 2007. – Июнь. СВ-КОМ.

16. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій «Про затвердження Методики про ведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану підприємств та організацій» №81 від 27.06.1997 р.

17. Наказ Міністерства економіки «Про Методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства» №10 від 17.01.2001.

18. Пепа Т.В, Федорова В.О, Кондрашихін А.Б, Андрєєва О.В. Управління фінансовою санацією підприємств: Навчальний посібник – Київ: Центр учбової літератури, 2008 – 44 – с.

19. Про методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства / Наказ Міністерства економіки України від 19 січня 2006 року №14.

Страницы: 1, 2, 3, 4