Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление	Формирование команды для осуществления проекта - помощь в определении качественной потребности в персонале; - исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций; - более рациональное использование трудовых ресурсов; - основа для написания должностных инструкций, МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отноше­нию к данной работе. Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров". Используется система обозначения функций: • П - подготовка решения; • Р - принятие решения; • И - исполнение; • К - контроль за исполнением решения; Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные: • С - согласование решения; • У - участие в реализации соответствующих функций. В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситу­ации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей". Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответству­ющем элементе бизнес-процесса не подразумевается. Таблица 1. Матрица распределения функций.
Бизнес-процесс	Исполнители
	Кладов-щик	Грузчик	Прода-вец	Менед-жер торг. зала	Кассир	Води-тель	Марке-толог	Бухгал-тер	Дирек-тор
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
1. Получение заказа	И		П	Р К			С А
2. Формирование партии	Р К	И
3. Оформление док-тов	И							П
4. Доставка в торг. зал	П	И		Р К
5. Выбор места для товара				Р И			К А
6. Установка цены							П А	И	Р К
7. Раскладка товара			И	Р К А
8. Оформление ценников			И	Р К				П
ПРОДАЖА ТОВАРА
1. Встреча покупателя			И	К
2. Выяснение запроса			И	К
3. Рассказ о товаре			И	К
4. Ответы на вопросы			И	У К
5. Помощь в примерке, выборе			И	К
6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торговом зале)	П	И	Р	К			А
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар			И	К
8. Оформление заказа				И			А
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен)				И
10. Передача покупки на кассу			И	К
11. Оформление покупки					И			К
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров				К	И		П
13. Упаковка покупки					И
14. Предложение доставки покупки					И
15. Оформление доставки					И		А
16. Доставка покупки				Р К		И

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Б). Формулировка требований к персоналу

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформули­ровать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обя­зательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией про­давца в нашем случае являются консультирование покупателя, по­этому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навы­кам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продав­цы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.

• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет допол­нить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в ра­боте будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимально­го набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к су­щественной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных тре­бованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки биз­нес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределе­ния функций.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),

Возврат,

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

Б). Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежур­ства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по сколь­зящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следую­щий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

В). Расчет количества сотрудников

Какие полезные сведения для расчета количественной потребно­сти в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление цен­ников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для об­служивания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин дол­жен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В мо­менты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг дру­га, им также будет помогать менеджер зала.

3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное ко­личество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления ста­тистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволя­ющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот пери­од лучше воспользоваться услугами временного работника.

4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продав­цов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир, 1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуще­ствить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);

- 2 кассира;

- 2 менеджера торгового зала.

Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допу­щений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с заплани­рованным. В этом случае потребуются корректировки кадровой полити­ки. В дальнейшем также могут возникать проблемы, связанные с числен­ностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребо­вать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников.

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ

2.1. Должностные инструкции

Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки должностных инструкций.

Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей.

Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов.

Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника.

С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов – можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:

-         четко определить цель деятельности сотрудника;

-         на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

-         выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

-         наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;

-         разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности;

-         установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструкции представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий. Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.

Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале:

-         кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

-         кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;

-         от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

-         какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

-         каковы направления деятельности сотрудника;

-         каковы его функциональные обязанности;

-         в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;

-         что конкретно он должен уметь делать;

-         каким должен быть его образовательный уровень;

-         какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей;

-         какой должна быть мера ответственности;

-         каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким вопросам и в каком объеме информации;

-         при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;

-         какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При составлении должностных инструкций важно формализировать деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций и т.д.

Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной частью процесса приема на работу.

Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в крупных организациях.

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату[11]

План, состоящий из 7 пунктов

План, состоящий из 5 пунктов

1.         Физические данные (например, возраст, здоровье, внешность)

2.         Подготовка (например, квалификация, опыт работы)

3.         Общее развитие (например, быстрая реакция, хорошая память, решительность)

4.         Особые способности (например, литературные или счетоводческие, ловкость рук)

5.         Интересы

6.         Характер (например, способность приспосабливаться к другим, надежность, уверенность в себе)

7.         Обстоятельства (например, разрешение домашних вопросов, занятость для других членов семьи)

1.        Воздействие на других (как другие реагируют на служащего)

2.        Квалификация (опыт)

3.        Природные способности (например, быстрая реакция и т.д.)

4.        Мотивация (как личность использует способности для достижения результатов)

5.        Возможность приспосабливаться (например, эмоциональная стабильность, поведение в стрессовых ситуациях)