Как правило
традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на свою внутреннюю
деятельность, например, на управление взаимодействием между подразделениями или
передачу информации вверх и вниз по иерархии.
Горизонтальная
структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании
фокусирует на клиентах.
Внедрение способов
управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение
аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы ради
горизонтальной структуры — часто очень комплексное и мучительное испытание.
Действительно, простое определение процессов в данной финансово-промышленной
группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени
упражнением. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама
цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу
горизонтальной корпорации гораздо проще.
Но существует
опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не
существует единого решения для всех проблем организации. В действительности
современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых
индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.
Перед тем, как
перекраивать организационную схему, финансово-промышленная группа должна
понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести анализ: что надо
предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна
начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как
снижение затрат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше.
В те времена, когда
бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании создавали вертикальную
структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую
задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались на
верху. Но пока преобладала ясность и стабильность, такие организации затруднили
понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного
человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями
часто одерживало триумф над формальной организационной схемой.
Чтобы разрешить эту
проблему, в 1960-1970 годах некоторые компании переходили к структуре,
называемой матричной. Эта модель основывалась на определенных проектах,
"пересекающих" отдельные подразделения. Но такая модель не затронула
иерархию и в основном оставила на верху ответственность и право принимать
решения.
Усилившаяся с тех пор
мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие изменили правила
игры и заставили специалистов по корпоративному планированию искать новые пути.
Многие западные
корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как
потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем
простого совершенствования и объединения.
Цель горизонтальной
корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов,
которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части
функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь каждый
сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в
которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно пытаться
исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и
"разрывы при передаче из рук в руки". Это является общей чертой как
для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются
организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее
организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.
Фактически всегда для
достижения цели процесса работает многопрофильная команда.
Основная лидирующая
группа — лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие
специалисты — существует для поиска ресурсов и координации процессов и
программ. Они удаляются от повседневной деятельности, которая реализуется
самоуправляемыми командами.
Изменения в
организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию
систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется
приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации применяется
"процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом производительность
каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами,
начальством, предыдущим и последующим в процессе элементами.
Изменения, сделанные
в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода
конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше. Процесс
перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально.
В случае, если корпорация имела структуру управления, организованную по
функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные
подразделения и функции. Даже если в корпорации в течение нескольких лет все
еще будет в той или иной мере формальная функциональная структура, но люди,
вероятно, будут достаточно свободны, чтобы большую часть времени работать вне
своих функций.
Изменения условий
работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, карьерного
пути, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом
главное — взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из службы
маркетинга и финансовой службы стали разговаривать, а не кидаться друг в друга
камнями раз в несколько дней.
Тем не менее, рано
хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила
функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят
возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший
случай, когда организация полностью построена по вертикальному или
горизонтальному принципу. Большинство организаций — гибриды.
Горизонтальная
корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей
более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким
образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.
В крупных российских
компаниях, как правило, модернизация управления должна начинаться с подбора
новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче — имя, отчество и
фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять,
что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских
компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не
нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для
этой работы. При этом, однако, наиболее перспективным из числа непрошедших
нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в
новых условиях.
Своих ближайших
помощников не контролируют по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков:
"каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель,
иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может
сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.
Корпорация,
оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений,
выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких
директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе
правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою
работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с
которой решаются основные вопросы.
В управлении,
особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое
планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и
фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты.
Причем роль бюджетного планирования постоянно возрастает: если сначала
финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, то в
дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент
согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточнение бюджета
с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных
служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования
полномочий и распределения ответственностей.
Полномочия по работе
в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было
бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге
обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать.
Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему
самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений
должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество
продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в
абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.
Поэтому политика со
стороны правления в отношении подразделений — максимум самостоятельности
при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются
имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями
без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность.
Финансово-промышленная
группа может быть разделена на комплексы, в каждом из которых есть собственный
маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются
специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов,
маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются
собственные финансово-экономические службы.
Внутри
финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать деятельность
подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена
система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать
свой бюджет на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется,
можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления
должны быть безжалостно закрыты.
Помимо чисто
финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие.
Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне
управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению
предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и
продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может
контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через
государственные организации. Может и должна быть централизована служба качества
— в комплексы ее не отдали.
Таким образом
организация работы финансово-промышленной группы по принципу горизонтальной
корпорации имеет некоторые преимущества в условиях переходной экономики.
Корпоративная
эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму:
1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗКi) в затратах
финансово-промышленной группы. Как отмечалось выше, в качестве денежного
выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость
совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды – это балансовая
стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат ФПГ –
это стоимость совокупных активов финансово-промышленной группы.
,
(3.1)
где
ЗКi –
затраты i-той команды;
ЗФПГ –
затраты финансово-промышленной группы.
2. Вычисляется доля
каждой команды (ДПКi) в совокупной чистой прибыли
финансово-промышленной группы:
,
(3.2)
где
ПКi –
чистая прибыль i-той команды;
ПФПГ –
чистая прибыль финансово-промышленной группы.
3. Вычисляется
коэффициент корпоративной эффективности (ККi) для каждой команды:
.
(3.3)
4. Команды
сортируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.
Пример 3.1.
Процесс функционирования финансово-промышленной группы состоит в реализации
пяти процессов, каждым из которых руководит отдельная команда. Соответствующие
данные представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Номер команды
1
2
3
4
5
Затраты команды
2190
3820
2430
3270
2930
Чистая прибыль команды
230
170
310
280
150
По данным таблицы 3.1
можно рассчитать искомые показатели и выяснить какая команда вносит наибольший
вклад в успех финансово-промышленной группы. Результаты расчетов представлены в
таблице 3.2.
Таблица 3.2
Номер команды
1
2
3
4
5
Доля команды в затратах
0,1496
0,2609
0,1660
0,2234
0,2001
Доля команды в прибыли
0,2018
0,1491
0,2719
0,2456
0,1316
Коэффициент корпоративной эффективности команды
1,3487
0,5715
1,6383
1,0996
0,6574
По данным таблицы 3.2
произведем сортировку команд по значению коэффициента корпоративной эффективности.
Команда с большим значением коэффициента вносит больший вклад, а команда с
меньшим значением коэффициента – меньший (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Порядковый номер
1
2
3
4
5
Номер команды
3
1
4
5
2
Вывод. Команда,
управляющая третьим процессом, работает с наибольшей среди всех команд
эффективностью.
Изучение динамики
корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную
модель, которую можно получить, подставив в (3.3) выражения из (3.1) и (3.2).
Тогда
.
Таким образом,
изменение ККi зависит от изменения
любого из двух множителей.
Мотивация участников
технологической цепочки — это процесс побуждения участников к деятельности для
достижения целей ТЦ.
Таким образом, каждый
из участников ТЦ должен четко представлять цель функционирования ТЦ, а также
должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТЦ.
Мотивация необходима
для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
Мотивация,
построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную
атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет
положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в
том, что люди способны понять очень многое, если им объяснить.
Современные теории
мотивации основаны на результатах психологических исследований.
Современная теория
мотивации [86] делает основной упор на определение перечня
и структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие
чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить
вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя
ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения
(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство
успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
В условиях переходной
экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а
заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место
выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы,
принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для
этого нужно от каждого работника.
Такая работа с людьми
дает свои результаты. Например, если раньше при встрече с руководством рабочие
на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с
заказами.
Для стимулирования
предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на
организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди
предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и
простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТЦ.
Для достижения
мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких,
как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих,
ответственность, рост возможностей.
В качестве основы
мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на
предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели
только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот
счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией
фактора ожидания "затраты труда – результаты", ожидания –
"результаты – вознаграждение". Наиболее эффективная мотивация
достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь
цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает,
если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми
невысоко.
Чтобы предъявлять
высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но
параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем
работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те,
кто в таких условиях работать не может – уходят.
Необходимо сделать
так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не
только высшее руководство завода.
Чтобы создать
коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные
задачи, необходимо выстроить систему работы с людьми.
Первый этап контроля: контроль взаимодействия предприятий
Контроль за
деятельностью технологической цепочки в целом состоит из следующих этапов:
¨
анализ взаимодействия предприятий - участников;
¨
выявление узкого места в технологической цепочке.
Рассмотрим содержание
перечисленных этапов.
Для первоначального
анализа функционирования бывает достаточно показателя интегральной
эффективности. Но зачастую перед руководством ТЦ возникает необходимость
ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве
единого целого чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет,
и насколько? Показатель эффективности (ЭЦ) не дает ответа на
поставленный вопрос.
Очевидно, что для
ответа на поставленный вопрос необходимо получить показатель, при расчете
которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ТЦ
с каким-то другим показателем, отражающим общую эффективность функционирования
предприятий, действующих самостоятельно.
За показатель,
отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например,
принять среднее значение показателей эффективности, вычисленных для каждого
предприятия.
Для нахождения
приемлемой формулы вычисления среднего значения, используем сначала формулу
среднего арифметического, затем формулу среднего геометрического и, наконец,
формулу среднего экономического.
Рассмотрим пример.
Пример 3.2. Имеется 5
предприятий-участников ТЦ и данные об их функционировании, представленные в
таблице 3.4.
Таблица 3.4
Исходные данные
Наименование
Пр-е 1
Пр-е 2
Пр-е 3
Пр-е 4
Пр-е 5
Чистая прибыль, млн.
руб.
40
35
20
25
41
Всего активов, млн.
руб.
1 500
1 200
1 800
2 000
1 000
Эффективность
i
0,0267
0,0292
0,0111
0,0125
0,0410
Выбор подходящего
значения проведем по следующему плану:
1. Вычислим среднее
арифметическое значение [28] показателей эффективности:
4. Упорядочим
вычисленные показатели по возрастанию:
ЭСРГ, ЭСРХ, ЭСРА;
Поскольку средним по
значению является ЭСРХ, для дальнейших расчетов будем использовать
среднее экономическое значение.
Таким образом,
формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом:
,
где
ИП – искомый
показатель;
ЭЦ – интегральная
эффективность ТЦ;
ЭСРХ –
среднее экономическое значение показателей эффективности отдельных предприятий.
Назовем искомый
показатель показателем взаимодействия (ПВ). ПВ соотносит эффективность ТЦ и
среднюю эффективность предприятий-участников ТЦ. Для простоты ЭСРХ
будем в дальнейшем обозначать ЭСР (если не оговорено иное). В общем
виде показатель взаимодействия можно представить следующей формулой:
ЭСР –
средняя эффективность предприятий-участников ТЦ, которая вычисляется по формуле
[40, 48]:
,
где
Э1 –
эффективность первого предприятия ТЦ;
Эi –
эффективность i-го предприятия;
Эn –
эффективность n-го предприятия ТЦ;
n – количество
предприятий-участников ТЦ.
Таким образом, для
определения качества взаимодействия предприятий в рамках ТЦ необходимо
соотнести интегральную эффективность ТЦ и среднюю эффективность
предприятий-участников ТЦ.
Пример 3.3.
Рассмотрим ТЦ, состоящую из 4-рех предприятий, которые имеют следующие исходные
показатели для анализа, представленные в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Данные по предприятиям
Предприятия
Наименование
1
2
3
4
Чистая прибыль
предприятия i, млн. руб.
25
30
10
34
Валовые активы
предприятия i, млн. руб.
80
90
50
70
Проведем необходимые
вычисления и заполним таблицу 3.6:
Э1 = 25 /
80 = 0,31;
Э2 = 30 /
90 = 0,33;
Э3 = 10 /
50 = 0,20;
Э4 = 34 /
70 = 0,49;
ЭЦ
= (25+30+10+34) / (80+90+50+70) = 0,34;
ЭСР =
(0,31/2 + 0,33 + 0,20 + 0,49/2) / 3 = 0,31;
ПВ = ЭЦ /
ЭСР = 0,34 / 0,31 = 1,096.
Таблица 3.6
Определение показателя взаимодействия
Эффективность
предприятия i
0,31
0,33
0,20
0,49
Эфпг
0,34
Эср
0,31
ПВ
1,096
По данным таблицы 3.6
можно сделать вывод, что функционирование предприятий в качестве
технологической цепочки более эффективно, чем их функционирование как
самостоятельных предприятий.
Измерение
эффективности всей финансово-промышленной группы производится по формуле:
Зi – дебиторская
задолженность i-тому предприятию - участнику ТЦ от следующего за ним в
технологической цепочке (соответственно n-ному предприятию должен потребитель
конечной продукции ТЦ, который не является членом ФПГ);
n – количество
предприятий в i-той ТЦ;
k – количество ТЦ,
действующих в рамках ФПГ;
ЗУПР –
затраты на содержание управленческого аппарата ФПГ.
Таким образом, на
первом этапе контроля выясняется насколько эффективно действуют технологические
цепочки как структурные подразделения ФПГ, а также вся группа в целом.
На следующем этапе
проводится изучение эффективностей ТЦ в динамике.
Второй этап контроля: анализ влияния факторов на изменение
показателя взаимодействия
Допустим, что в ходе
функционирования производственного процесса у руководства ТЦ или
финансово-промышленной группы возникают два очень важных вопроса:
1. Под влиянием каких
факторов произошло изменение показателя взаимодействия?
2. Изменение каких
факторов оказало наибольшее влияние на отклонение фактических показателей от
запланированных на этапе оценки экономической эффективности производственного
цикла?
Ответы на эти вопросы
необходимо получить на этапе контроля производственного процесса для
своевременного выявления и устранения причин вызвавших изменение.
Для ответа на
поставленные вопросы проводится первый этап анализа функционирования ТЦ,
который сводится к выявлению роли факторов – факторный анализ показателя
взаимодействия.
Первый шаг анализа –
преобразование формулы показателя взаимодействия в мультипликативную модель вида
,
где
Y — результирующая
функция (показатель взаимодействия технологической цепочки);
X — вектор факторов, от которых зависит результирующая функция.
Проведя
преобразования, получим:
ЧПЦ
1 1
ПВ = –––––––––– = ЧПЦ
* ––––– * ––––– . (3.5)
ВАЦ
* ЭСР ВАЦ ЭСР
Чтобы
избавиться от единиц измерения, в формулу (3.5) в знаменатель при ЧПЦ
и в числитель при ВАЦ вместо единиц введем нормирующий множитель
(нм).
Мультипликативная
модель ПВ будет иметь вид:
ЧПЦ нм 1
ПВ
= –––––– * –––––– * ––––– ,
нм ВАЦ ЭСР
где
ПВ – результирующая функция;
ЧПЦ
–––––– – фактор 1;
нм
нм
–––––– – фактор 2;
ВАЦ
1
–––– – фактор 3.
ЭСР
Применив к
мультипликативной модели ПВ метод цепных подстановок, можно ответить на
поставленные вопросы.
Для ответа на первый
вопрос необходимо воспользоваться алгоритмом А, суть которого состоит в
следующем:
1. Определяются
исходные значения факторов в начальный (X0) и конечный (X1)
периоды исследования.
2. Определяется
приращение (Dxi) каждого фактора за исследуемый период времени
Dxi = xi1
— xi0 , i = 1, ... , n (n – количество факторов),
где
хi0 –
величина i-го фактора в начальном периоде;
хi1 –
величина i-го фактора в конечном периоде.
3. Вычисляется
влияние приращения каждого фактора на приращение показателя взаимодействия за
исследуемый период времени
DYxi = * Dxi * , (n – количество факторов),
при этом
DY = DYxi .
4. По
полученному значению DYxi определяется, изменение какого
фактора оказало максимальное влияние на изменение значения показателя
взаимодействия предприятия.
5. Если период
исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние
изменения факторов на изменение показателя взаимодействия можно на каждом
промежутке. В этом случае конечное значение фактора на предыдущем интервале
является начальным значением для последующего.
Для ответа на первый
вопрос необходимо воспользоваться алгоритмом Б:
1. Определяются
исходные плановые значения факторов (X0) и фактические
значения (X1) в определенном периоде исследования.
2. Определяется
отклонение фактического значения от планового (Dxi) каждого фактора
в исследуемом периоде времени
Dxi = xi1
— xi0 , i = 1, ... , n (n – количество факторов),
где
хi0 –
плановое значение i-го фактора в исследуемом периоде;
хi1 –
фактическое значение i-го фактора в исследуемом периоде.
3. Вычисляется
влияние отклонения каждого фактора на итоговое отклонение фактического значения
показателя взаимодействия от планового значения
DYxi = * Dxi * , (n – количество факторов),
при этом
DY = DYxi .
4. По
полученному значению DYxi определяется, отклонение какого
фактора оказало максимальное влияние на отклонение фактического значения ПВ от
планового значения.
5. Если период
исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние
отклонения фактических значений факторов от плановых значений на отклонение
фактического значения ПВ от планового можно на каждом промежутке. В этом случае
для каждого промежутка времени необходимо иметь плановые и фактические значения
соответствующих факторов. Имея исходные данные необходимо действовать по
алгоритму Б.
Пример 3.4. Пусть
имеются результирующая функция Y и факторы x1, x2, x3,
заполним таблицу 3.7:
Таблица 3.7
Начальный период
Конечный период
Результирующая
функция
Y0
Y1
Фактор 1
x10
x11
Фактор 2
x20
x21
Фактор 3
x30
x31
Тогда влияние
изменения первого фактора на изменение результирующей функции
DYх1 = (х11 - х10) * х21 * х31
;
влияние изменения
второго фактора на изменение результирующего показателя
DYх2 = х10 * (х21 - х20) * х31
;
влияние изменения
третьего фактора на изменение результирующего показателя:
DYх3 = х10 * х20 * (х31 - х30).
Проверить
правильность расчетов можно с помощью следующей формулы:
DY = Y1 - Y0 = DYх1 + DYх2 + DYх3 .
Применив метод цепных
подстановок, можно выявить изменение какого из факторов в наибольшей степени
повлияло на снижение эффективности деятельности технологической цепочки.
Пример 3.5. Заполним
таблицу 3.8:
Таблица 3.8
Значения исходных показателей
Наименование
Начальный период
Конечный период
Фактор 1 – ЧПЦ
/ 1 у.е.
161 000 000
173 000 000
Валовые активы
цепочки ВАЦ
7 500 000 000
8 320 000 000
Фактор 2 – 1 у.е. /
ВАЦ
1,33E-10
1,20E-10
Средняя
эффективность Эср
0,0241
0,0212
Фактор 3 – 1 / ЭСР
41,51
47,06
Результирующая
функция ПВ
0,8911
0,9786
Применив метод цепных
подстановок, рассчитаем влияния изменения различных факторов на изменение
показателя взаимодействия и заполним таблицу 3.9:
По данным таблицы 3.9
можно сделать вывод, что на увеличение показателя взаимодействия повлияло в
большей степени уменьшение среднего значения эффективности, а также увеличение
совокупной чистой прибыли, отрицательное влияние оказало увеличение совокупных
валовых активов цепочки и, как следствие, уменьшение фактора 2.
Таким образом первый
и второй этапы применяется для анализа деятельности ТЦ в целом и выявления
причин изменения показателя взаимодействия.
Главная