По мере того, как государство все глубже втягивается в рыночную экономику, а задачи предприятий, фирм и организаций усложняются, менеджеры обнаруживают, что для достижения необходимых результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно значительно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы наукой и практикой управления выделены признаки эффективно работающих коллективов. Одной из важнейших становится проблема подбора ближайших помощников главного менеджера, создания в них некого мозгового центра предприятия или фирмы.

Что же такое команда менеджера? Ведь просто группа подчиненных работников – это еще не команда, а только набор отдельных личностей. Внутри такой группы ее участники могут преследовать разные цели.

В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – наиболее важное условие формирования команды.

Однако многим коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Взаимодействие в коллективе порой безжизненно, не приносит удовлетворения, неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют использование ресурсов определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют свою деятельность, и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, хотя именно коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Потенциально он является огромным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получить удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели и создавать для себя стимулирующую и творческую среду.

Сам по себе коллективный подход не является универсальным средством решения проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом для достижения совместных целей. Организация команды требует от каждого участника стремления к общему успеху: здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.

В результате различных исследований, проведенных во многих странах, высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительные характеристики:

¾ Имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды.

¾ Отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности.

¾ Имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью.

¾ Члены таких команд хорошо сотрудничают друг с другом.

¾ В таких командах хорошо сбалансирован состав в зависимости от ролей, выполняемых членами команды.

¾ Менеджеры таких команд пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают.

¾ Имеют высокую степень автономности.

¾ Способны быстро учиться на собственных ошибках.

¾ Хорошо ориентированы на клиента, потребителя.

¾ Имеют навыки оптимального решения проблем, регулярно следят за их разрешением.

¾ Участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды говорит ее способность добиваться полезных результатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды – это сильное чувство общности.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин. Среди них можно выделить такие, например:

¾ коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

¾ если браться за решение сообща, то стрессовые ситуации уменьшаются;

¾ вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает;

¾ лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;

¾ в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения;

¾ благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты созидательность и новизна;

¾ команды могут рисковать в большей степени, чем каждый ее член в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимум возможные затраты.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее. Вот что, в частности, привлекает людей, вступающих в команду:

Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.

Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.

Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов.

Гордость. Участники команды испытывают чувство гордости за совместные достижения.

Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

Все управленческие подразделения, кроме команды менеджера, строятся для выполнения одной специфической задачи. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в коммерческий результат – главной задачей.

Единственное исключение – команда менеджера. У нее нет главной задачи, это всегда комплекс задач.

1. Задача продумывания миссии предприятия: определение сферы и характера бизнеса. Это ведет к постановке цели, разработке стратегии и принятию решений. Это может сделать только орган, видящий все предприятие в целом, способный принимать сбалансированные решения, направить человеческие и денежные ресурсы на достижение ключевых результатов. И таким органом должна выступить команда менеджера.

2. Существуют потребности в установлении стандартов деятельности и поведения на предприятии. Должен быть орган, занятый ликвидацией разрыва между официально отстаиваемой организацией позицией, и что она фактически делает. Нужен орган, занимающийся перспективами и ценностями, понимающий все предприятие в целом.

3. На ком-то должна лежать ответственность за эффективное организационное взаимодействие людей, ее самоуважение. Необходимо развивать человеческие ресурсы на перспективу. Поведение команды менеджера, ее ценности и убеждения формируют «корпоративный дух» и организационную культуру предприятия.

4. Важны отношения с внешней средой, которые только члены команды могут установить и поддержать. Отношения с главными клиентами и поставщиками, отношения с инвесторами, с государственными предприятиями – все главные отношения, влияющие на результаты деятельности предприятия.

5. Существуют представительские церемониальные функции – приемы, торжества, где члены команды представляют предприятие.

6. потребность в чрезвычайном органе на случай кризиса, когда команда обязана взять на себя руководство.

Для всех этих задач не может быть общей формы. Отдельные группы задач специфичны для каждого конкретного предприятия. Они должны развиваться исходя из конкретного анализа миссии и целей предприятия. Вопрос стоит так: каковы конкретные дела, которые могут быть решены только командным способом? Стоит ли ее членам занимается оперативным управлением?

Существует два простых правила:

1. Если работу может выполнить кто-то еще, то она не относится к обязанностям команды менеджера. Большинство оперативной работы должно быть устранено из ее работы через анализ ключевых видов деятельности.

2. Люди, которые впервые входят в команду из нижних иерархических должностей, должны оставить оперативную работу, которую они делали раньше. Ее надо передать кому-то еще. Однако это правило нельзя возводить в догму. Важен анализ ключевых видов деятельности.

Сложность и многообразие задач команды менеджера делают важным четкое распределение ответственности. Иначе важные задачи останутся незамеченными. Должен быть план работы команды, где детально расписывается персональная ролевая функция и ролевая обязанность, цели и задачи в каждой функциональной области и так далее.

Ролевые функции в «команде»

Ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение ролевых функций между членами команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее членов должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей. Американские профессора Хескон, Альберт, Хедоури предлагает подразделить все роли в команде менеджера на две группы: целевые роли и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы была возможность распределять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целей группы.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.

Рассмотрим каждую роль отдельно.

Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - «Chairman» - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор («Co-ordinator»), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения.

Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

Генератор идей, «Ideas». Его деятельность заключается в разработке новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор, «Informer». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт, «Exspert». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Завершатель, «Сomletor». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.

Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы. Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями. Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях членов команды и т.д.

Основные из них:

«Поощритель». «Encourager». Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму». «Shaper». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель», «Doer». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии». «Purposing criterion». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды.

«Ответственный за внешние контакты». «Ext contacter». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром.

Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степень удовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг с другом.

В сочетании ролей сбалансирован функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда действует заинтересовано.

Эффективность деятельности команды зависит во многом от самого главного человека в команде – ее лидера.

Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную, ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости и сотрудничества, совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своим поведением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат.

В управлении руководящей командой опытные менеджеры придерживаются ряда полезных рекомендаций:

¾ Распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заниматься интригами.

¾ Избегают фаворитизма и фамильярности. Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде.

¾ Показывают пример. При этом нужно помнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки.

¾ Отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера.

¾ Не избегают проблем личного характера. Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь для них как-то вроде отца и матери, и они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать. Никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах.. Если совет поможет, вас не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вина.

¾ Находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами всегда не легко. Попытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненных завалил работу, взять вину на себя.

¾ Делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать право подчиненным принимать решения самостоятельно и заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это снимает с плеч менеджера лишнюю нагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом.

Все текущие задачи и решения должны поручаться сотрудникам. Менеджер показывает первый раз, как это делается, а потом поручает работу другому.

¾ Не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав.

Вот на что обращают внимание лидера Стюарт Ливайн и Майкл Кром:

¾ Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять работников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие и примените прямо прилюдно противоположный подход. Примите на себя любые обвинения, а уж потом наедине поговорите.

¾ Используйте любую возможность, чтобы помочь членам команды поверить в собственные силы.

¾ Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер должен участвовать в работе, никогда не стоять в стороне.

Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

Подбор членов «команды» менеджера.

Когда Дэвида Паккарда. Основателя фирмы «Hewlett Packard», спросили: что является ключом к успеху, тот ответил однозначно: «Люди». Иначе говоря, успех команды менеджера более всего зависит от того, какие люди в ней работают. Приведем и другой пример: известный журналист В.Цветков, долгое время работавший в Японии т привыкший ко всякого рода неожиданностям, поначалу удивился, увидев плакат с главным принципом японского концерна «Мацусита денки»: «Кадры решают все».

Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающих японских бизнесменов Пол Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономическую тему, советует: «Нанимайте людей, которых Вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, – …вот что составляет для вас «окружающую среду». Если Вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших». Из этих слов видно, насколько серьезно относятся западные бизнесмены к подбору управленческого персонала. Те управляющие, которые нанимают себе помощников в команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор конфиденциально менеджеру. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет целый ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе, а значит, самых лучших работников, кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Те руководители, которые выбирают сотрудников не из своих служащих, а «со стороны», пользуются другим методам. Чаще всего руководитель выдвигает ряд качеств, черты характера тех людей, с которыми он хотел бы работать, а затем каждое качество или способность проверяются при помощи тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Фрэнсис определяют следующие пять критериев: энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; умение хорошо излагать свое мнение.

Другие американские ученые, профессора Роберт Хизрич и Майкл Питерс считают, что самое эффективное управление будет тогда, когда в компании будет дух предпринимательства. Если каждый член команды в душе предприниматель, то успех этой команде обеспечен. Отсюда, три основных качества сотрудника управленческой команды: опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха, склонность к риску.

Все эти качества были основательно изучены Робертом Хизричем, что дало ему основание разработать специальные тесты на обнаружение этих качеств у человека.

Руководящая команда может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.

Численность. Теоретики управления посвятили значительное внимание изучению этого. Авторы школы административного управления считали, что команда менеджера должна быть сравнительно небольшой. По мнению К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности в группе.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из их непохожих для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе вопроса личностей, так как это принесет большую эффективность, чем если бы члены имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями команд, нормы, принятые в группах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность. Сплоченность команды – это мера тяготения членов группы к друг другу и к группе. Высокосплоченная команда – это команда, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, враждебности, напряженности и недоверия, а производительность их труда и качество принимаемых ими решений выше. Но если цели фирмы и высокосплоченной группы не совпадают, то это отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, и поэтому несогласия следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если она или он имеет иное убеждение. В результате этого решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять в общем-то посредственное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести и к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Подбор конкретных людей для совместной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается менеджер.

Здесь действует два момента:

С одной стороны, люди хотят ощутить себя частью коллектива. Это дает им чувство безопасности. Но с другой стороны, люди стремятся оставаться индивидуальностями, хотят чтобы их уважали за то, какие они есть, и тем отличаться от других.

Что может помешать созданию коллектива? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии.

Само по себе состязание, соперничество – вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствует зависть и неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества:

¾ К запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе игнорируют;

¾ Вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;

¾ Разговоры в отделе носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;

¾ Выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся и приветливое;

¾ Тон разговора недовольный;

¾ Посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса;

¾ Текучесть кадров велика, часты прогулы.

Методика исследования.

Цели и задачи исследования. В рамках методики исследования по изучению практики формирования и деятельности управленческой команды менеджера разработана методика изучения проблемы.

Целью исследования является: на основе комплексного анализа сложившейся практики формирования и деятельности управленческой команды менеджера определить организационно-экономические выгоды от ее деятельности.

Достижение поставленной в работе цели достигается решением комплекса конкретных задач:

¾ Выявление причин и целей создания команды менеджера;

¾ Выявление основных условий успешной деятельности команды;

¾ Общая оценка деятельности команды с позиции определения ее возможностей;

¾ Выявление основных признаков высокоэффективной команды;

¾ Выявление ограничений в работе команды менеджера;

¾ Разработка методики примерной оценки деятельности команды;

¾ Характера и степени влияния рыночных нововведений на формирование и деятельность команды;

¾ Оценка знаний, умений, навыков команды менеджера. Разработка системы формирования и деятельности команды;

¾ Разработка методических рекомендаций по совершенствованию практики формирования и деятельности команды менеджера.

Содержание и этапы работы. Исследование проведено в несколько этапов.

На I этапе: разрабатывается рабочая программа и изучаются литературные источники по проблеме, разрабатываются формы сбора информации, определяются их задачи и сроки исполнения.

На II этапе: размножаются формы сбора исходной информации для проведения обследования, определяются предприятия и организации-представители. На примере которых изучаются проблемы исследования.

На III этапе: осуществляется сбор информации и ее обработка .

На IV этапе: на основе анализа данных формируются выводы и предложения по формированию и деятельности команды менеджера.

Методы и рабочие документы сбора информации. Основной метод сбора исходной информации – анкетный опрос, карточки руководителей и специалистов, карта оценки удовлетворенности работой команды менеджера, карта оценки удовлетворенности персонала работой команды менеджера.

Важно, чтобы опросы дали достоверные результаты, не приводили к росту напряженности в коллективе. Поэтому их лучше проводить не самому руководителю, а, например, работникам кадровой службы предприятий (организаций), общественным организациям.

Получив данные по различным подразделениям, можно сравнить положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными социальными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.

Обработка всех карт дает возможность получить средний результат по группе.

Выборочная совокупность. Важное значение для получения достоверной информации имеет правильное определение объема первичной совокупности предприятий и организаций. Обследуемые предприятия и организации относятся к одной отрасли народного хозяйства: промышленность.

Важное значение имеет правильное определение объема вторичной совокупности – количества и состава непосредственно обследуемых работников. Обследуются следующие категории работников – начальник организации, заместитель начальника организации, главный инженер, начальник отдела, главный бухгалтер, главный специалист (маркетолог, инженер и т.д.).

Обработка исходной информации. На основе полученной информации строятся аналитические таблицы, которые благодаря своей наглядности позволяют расширить возможности теоретического содержательного анализа.

Деятельность «команды» менеджера

Нужна ли фирме команда менеджера? Является ли просто модой или элементарной за организованностью? Заменяет ли она правление? Является ли наличие команды в фирме лишь слабостью директора? Является ли она необходимой только для крупных фирм? Является ли пустой тратой времени?

В соответствии с законом об акционерном обществе уставом фирмы предусмотрено, что правление имеет право поручит одному из своих членов или какому-либо другому лицу вести часть текущих дел, входящих в компетенцию правления. Эти лица, как правило работают руководителями одного из направлений деятельности (производство, сбыт и др.).

Таким образом, создаются команды во главе с руководителями отдельных направлений деятельности фирмы. В таком случае члены команды отвечают перед собранием фирмы персонально, а не группой, так же как, впрочем, и члены правления.

Желательно, чтобы у членов правления было право назначать такие команды. Но директор-распорядитель должен решать, как будет работать команда и какие вопросы рассматривать. Если команда создается, то очень важно, чтобы правление четко представляло ее задачи и способы работы, равно как и команда должна быть постоянно в курсе дел правления.

Каково же значение команды?

В самых благоприятных условиях от нее можно ожидать:

1. Улучшения принимаемых решений путем более эффективного сбора и использования компетентных данных.

2. Улучшение координации в деятельности отдельных секторов и подразделений фирмы.

3. Облегчение поиска новых идей.

4. Улучшение обмена информацией между участниками.

5. Повышение эффективности взаимодействия и сотрудничества участников.

6. усвоение более эффективных правил игры групповой работы участников. Свой опыт в этом члены команды передадут руководимым ими секторами.

7. Усвоения благодаря проведению совещаний команды и других знаний. Члены команды могут, например, приобрести более широкие взгляды на вещи.

Хорошая работа команды возможна лишь при соблюдении предпосылок. Члены команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание к сотрудничеству и способность добиваться результатов. Члены группы должны уметь также рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должна сознательно прибегать к решениям взаимопонимания. Команда нуждается в определенных внешних факторах. Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения для работы и различная оргтехника. Эффективная работа команды предполагает также, чтобы у нее был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указанием целей и принципов деятельности команды.

Использование команды должно согласовываться с общим способом управления на данной фирме. Если этот способ носит авторитарный характер, то трудно представить, что под этой же крышей функционирует группа, принимающая решения на основе взаимопонимания. Если есть вера в эффективную деятельность команды, то должна быть вера в демократический способ управления. Собрание команды под руководством авторитарного директора-распорядителя может быть лишь информационным мероприятием, раздачей приказов и указаний или просто манипуляцией председательствующего. Настоящая работа команды предполагает, что она должна быть эталонной командой на фирме. Если команда работает в соответствии с установленными для групповой работы общими целями, то нельзя, вероятно, требовать этого и от других групп.

При обдумывании вопроса об использовании команды необходимо рассмотреть и некоторые факторы опасности, связанные с ней. Если работа команды осуществляется неправильно или прямо-таки плохо, то это ведет к тем же негативным последствиям, что и неэффективные, никому ненужные и требующие много времени совещания.

Если о деятельности команды не сообщается остальному персоналу, могут возникнуть разные слухи и разговоры о якобы имеющим место негласном контроле и элитной группе. Иногда складывается впечатление, ч о работа команды приводит к тому, что люди не хотят брать на себя личную ответственность, они как бы прячутся за спиной всей группы, в результате чего замедляется принятие решения и его проведение в жизнь. Может сложиться и такое положение, когда противоречия между отдельными членами начинающей команды обостряются. Слабые люди при этом могут оказаться в положении обвиняемых, вместо того, чтобы рассчитывать на помощь. Это связано с тем, что в такой команде нет достаточно четких правил игры, обязательных для всех членов группы. Каковы же главные задачи в работе руководящих групп? Какие-то детальные задачи, пригодные для всех организаций, трудно назвать. Задачи, например, могут быть следующими:

1. Общее управление фирмой.

2. Координация деятельности отдельных подразделений.

3. Выработка и развитие принципов деятельности.

4. выработка стратегии деятельности: определение главных направлений деятельности, определение ресурсов и определение порядка и важности, срочности задач.

5. Совершенствование организационной структуры фирмы.

6. Составление планов деятельности.

7. подбор руководящего персонала и его совершенствование.

8. Подготовка материалов для правления.

9. Планирование своей деятельности (в том числе круг задач команды и отдельно ее членов).

10. Подготовка важнейшей информации (одинаковое содержание для всех).

В конечном итоге директор-распорядитель сам решает, какие вопросы должны рассматриваться командой. Кто должен войти в состав команды, зависит, естественно, от задач, поставленных перед ней. Общим ошибочным представлением является, что в состав команды должны войти все без исключения прямые подчиненные директора-распорядителя. В принципе, группа в составе 3–6 человек имеет все предпосылки для эффективной деятельности. Группу в составе 5 человек можно считать идеальной.

Страницы: 1, 2