Команда менеджера

Желательно, чтобы организационная структура фирмы была такой, чтобы команду можно было собрать без особого труда. Уже при формировании команды надо объявить, что ее состав в зависимости от ситуации и потребностей развития фирмы может быть изменен.

Ниже приводятся некоторые альтернативные решения по составу команды.

1.           Директор–распорядитель и руководители подразделений фирмы, а также, возможно, правление или директор по развитию образуют так называемую группу стратегического управления.

2.           Названные выше лица, а также руководство по направлениям образуют расширенную команду.

3.           Директор–распорядитель и руководство наиболее значительных подразделений входят в прикладную команду.

4.           Команда. Составляемая время от времени в зависимости от складывающейся ситуации, когда постоянно действующей команды на фирме нет.

Для работы годятся те же правила игры, о которых шла речь при рассмотрении обычной группы. Однако на некоторые детали все же стоит обратить внимание.

Желательно, чтобы председатель правления время от времени принимал участие в совещаниях команды. Это особенно важно в тех случаях, когда команда будет рассматривать вопросы, которые позднее попадут в правление, или когда будет обсуждаться вопрос о долгосрочной программе или другие вопросы, связанные с основополагающими принципами деятельности фирмы. Члены команды в свою очередь должны иметь возможность принимать участие в заседаниях правления, особенно тогда, когда на них идет речь о работе руководимых ими секторов. Естественно, что право голоса на заседаниях правления из членов команды имеет только директор-распорядитель. Иногда полезно приглашать на заседания правления всех членов команды. Однако практиковать это слишком часто не следует, так как на заседаниях при этом присутствует слишком много людей, что может мешать деловому обсуждению вопросов.

Чаще всего председателем команды является директор-распорядитель. Иногда целесообразно председательствовать всем по очереди. Такая практика дает возможность посмотреть на себя со стороны и принять меры к самосовершенствованию в качестве председательствующего. Когда работа команды достигнет определенной зрелости, то роль председательствующего становится менее значительной.

Команда должна планировать время своей работы, чтобы все ее члены могли всегда присутствовать на заседаниях. Далее, никто из членов группы не должен уходить с заседания до его окончания.

Роль секретаря в работе команды является значительной. В качестве секретаря на заседаниях команды используют одну из работниц конторы «записывать на бумагу вопросы, обсуждаемые на заседании», в этом случае секретарь лишь механический фиксатор вопрос, если секретарь записывает только механически то, что слышит, то в конечном итоге разбираться во всей этой писанине будет сам председатель группы. Если же в роли секретаря выступает один из членов группы, то это сулит следующие выгоды:

—         Количество участников совещания становится на одного меньше;

—         Доверие к повестке дня и соответственно к протоколу заседания становится больше;

—         Поочередное выполнение обязанностей секретаря заседания улучшает стиль членов команды на заседаниях;

Письменная повестка дня и тщательная подготовка к заседаниям команды является безусловной предпосылкой успеха заседаний. Железным правилом считается, что повестка дня должна быть готова примерно за пять дней до проведения заседания.

Часто повестка дня составляется так, что в нее вносятся вопросы без предварительного их обоснования. Продумать повестку дня команды можно с помощью следующих вопросов:

1.                 Относятся ли вопросы, указанные в повестке дня, действительно к компетенции команды?

2.                 Правильно ли определен порядок обсуждения вопросов?

3.                 Показана ли в повестке дня проблема, которую стоит обсудить, так что это поможет в подготовке к совещаниям команды?

4.                 Знакомятся ли члены команды с повесткой дня вовремя?

У секретаря должны быть достаточные основания для того, чтобы он мог составит повестку дня, отвечающую самым высоким требованиям. Наиболее крупные, срочные и трудные вопросы следует размещать в числе первых. Информационные вопросы для протока можно собрать, например, с помощью листа бумаги, пущенного по кругу во время заседания. Такими вопросами могут быть поездки, визиты. Секретарю можно дать полномочия включать в протокол заседания и такие информационные вопросы, о которых на заседании вообще не шла речь, но являющихся достаточно важными, чтобы сообщить о них в протоколе. Председатель команды может сообщить секретарю составить по какому-либо вопросу с помощью одного из членов команды краткое резюме для включения в протокол. Таким путем экономится время, и рассмотрение других вопросов будет происходить быстрее.

Рассматриваемые на заседании команды проблемы в повестке дня млжно изложить и в форме вопросов, что делает повестку более интересной и актуальной.

/ Как, например, можно снизить производственные расходы на выпуск продукта А или почему реализация продукта А в прошлом месяце упала на 30%?/.

Секретарь должен позаботиться о том, чтобы члены команды заранее получили необходимые материалы с тем, чтобы заранее они могли подготовиться к предстоящему заседанию. За правило можно принять, что во время самого заседания по обсуждаемым вопросам можно добавить не более одной страницы текста.

Протоколы заседаний команды могут служить эффективным средством информации. Надо обязательно использовать эту возможность, организовать рассылку протоколов всем руководителям организации. Иногда почему-то высказываются опасения по этому поводу. Практика все же показывает, что действительно секретных материалов и вопросов очень мало. Кроме того, команда может показать пример быстрого составления и рассылки протоколов заседаний. Когда готовые протоколы поступают на рассылку через два часа после окончания заседания. В таком случае сведения, содержащиеся в протоколе, являются действительно свежими, и никакие слухи или кривотолки не могут определить их. Такая практика увеличивает доверие к деятельности команды.

Ниже приведены десять пунктов, которые могут свести на нет всю работу команды:

1.                 Директор–распорядитель говорит, другие слушают. У членов команды нет действительных возможностей влиять на дела;

2.                 В состав команды назначены не те люди, да и их к тому же слишком много;

3.                 Плохая подготовка к совещаниям;

4.                 В повестку дня включены не те вопросы, пустая говорильня, много перерывов в работе;

5.                 Неумелое ведение совещания;

6.                 Обтекаемые решения;

7.                 Плохо поставленный контроль за выполнением решений;

8.                 Члены команды защищают интересы только руководимых ими групп или личные интересы;

9.                 Отсутствие настоящего желания сотрудничества;

10.             Усталость, нежелание выйти из привычной колеи.

Признаки эффективных и неэффективных команд.

Успех в бизнесе обеспечивает слаженная команда менеджера.

От команды ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она определяет систему ценностей и цели организации с учетом интересов ее членов. Во-вторых, она определяет отношения между организацией и внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры.

Таким образом, команда оказывает решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование организации, что и определяет ее конкурентоспособность.

Для эффективной деятельности команды необходимо, чтобы ее члены имели подготовку в трех областях – концептуальные знания, знания людей и технические знания. Необходимы для членов команды и стандарты поведения.

1.           Концептуальные способности и знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и непрерывная учеба.

2.           Личные качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу.

3.           Здоровье.

Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой, видеть систему организации в целом.

От членов команды требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации.

Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.

Долгосрочное предвиденье – это способность заглянуть в будущее и выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему.

Команда должна принимать решения, связанные с элементом риска, а не дожидаться, пока все станет абсолютно ясным. С новыми данными, не имеющими прецедентов, всегда связана высокая степень неопределенности. И когда мнения членов команды разделились, а большинство даже против него, член команды должен иметь мужество идти на риск. Энергичное принятие решений должно опираться на достаточную информацию и накопленные знания, но команде приходится принимать решения, когда будущее все еще останется неясным.

Человеческие качества лидера и членов команды определяются способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить необыкновенную работу. Команда обязана информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях и были в курсе любой важной идеи.

Готовность прислушиваться к мнению других подчеркивается в связи с необходимостью выработки гибкости мышления и для того, чтобы поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодотворные идеи.

Бескорыстность и беспристрастность могут стать источником силы команды, помочь в принятии решения о выдвижении подчиненного на руководящий пост. Чтобы подобрать подходящих людей на руководящие должности, команда должна быть способной проявить беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей и мотивов.

Еще одним требованием является способность создать дух коллективизма и атмосферу доверия.

Эти требования очень важны для эффективной деятельности команды. Статистические данные еще раз доказывают данное утверждение. Из 100% опрошенных 70,6% составляли руководители предприятий, организаций. Они достаточно единодушно отметили, что для эффективной командной работы необходимы:

Профессионализм                                                                                            65,3%

Обладание навыками коллективной работы                                                52,0%

Возможность положиться друг на друга                                                      51,0%

Хорошее понимание друг друга                                                                    49,0%

Быть надежной опорой явного лидера                                                          47,0%

Заряженность единой целью                                                                          49,7%

В последнее время все чаще отмечается, что управленческая команда не соответствует требованиям времени, рынка. Что же устраивает в деятельности команды? Не устраивает главным образом уровень профессиональный управленческой компетентности – качество команды. Ставя задачу формирования команды, необходимо осуществить переход к новому качеству команды.

В современной обстановке ко всем командам с особой остротой предъявляются следующие требования: компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и мотивации труда, психологии. Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение принципов «партнерского доверия» также важны.

Роль команды велика. И западная и отечественная практика убеждают: нет плохих организаций, есть плохие команды. Можно привести тысячи примеров, когда завод, еще еле державшийся на плаву, обретает второе дыхание и становится лучше только благодаря тому, что его возглавила талантливая команда.

/ Например, опыт Волгоградского комбината силикатных строительных материалов. Комбинат стал банкротом, был даже подготовлен приказ о его закрытии. Обладая высоким искусством , управления новая назначенная команда нашла выход из кризисного состояния. Была найдена и предложена система экстренных мер (ликвидация уравниловки, поощрение инициативы, желания трудиться, введена новая система оплаты труда), позволившая уже через две недели достичь средних для комбината показателей/.

Каковы отличительные признаки высокоэффективной команды?

Эффективная команда вырабатывает принципы деятельности для всех своих подчиненных и всего предприятия, имеет четкие цели. Умеет разделять задачи на стратегические и тактические вопросы – на существенные и несущественные и соответственно планировать время на их решение. Команда имеет высокое качество и удовлетворенность конечными результатами деятельности.

Эффективная команда имеет ядро. Состав такой команды сбалансирован в зависимости от ролей. Это позволяет экономить время при  решении многих проблем. Члены команды хорошо сотрудничают не только друг с другом, но и с другими коллективами.

Члены команды уверены в своих позициях, отличаются творческой инициативой.

Высокоэффективная команда отличается: желанием и умением не только нести личную ответственность за результаты деятельности вверенного ей коллектива, но и распределять ответственность по всем ступеням управленческой иерархии; не уходит от ответственности за решения, принятые в условиях неопределенности.

Команда не боится риска, умеет рассчитывать определенность или обоснованность риска, живо реагирует на изменчивость производственной ситуации, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность.

Высокоэффективную команду выделяют желания и стремления браться за решение сложных как производственных, так и социальных задач, стремится выработать нетрадиционные методы решения новых задач, постоянно повышает уровень управленческого профессионализма.

Высокоэффективная команда – это команда с развитым предпринимательским талантом, направленным на создание стабильных и прочных позиций на внешнем и внутреннем рынках; на развитие коммерческой деятельности; такая команда умело осуществляет сделки, компетентно организует доверительные отношения со смежниками–поставщиками, сбытовиками–покупателями своей продукции; она владеет знаниями и способностями в области деловых коммуникаций, умеет активно слушать делового партнера, знает технику ведения переговоров, умеет идти на компромиссы.

Высокоэффективную команду отличает высокий уровень «корпоративной» культуры, ей присущи организованность и рациональность, она умеет ценить и развивать потенциал личности. Признаки эффективной команды приведены ниже.

Игнорирование запросов других подразделений и отделов организации, отстраненность членов от общих проблем, безразличие к делам команды, отсутствие дисциплины в команде, высокая текучесть кадров являются признаками неэффективной команды.

Такие симптомы, как непригодность руководителя, неквалифицированные сотрудники, нечестность целей, неконструктивный климат, конфронтация, низкие творческие способности команды, могут свести на нет все усилия команды в ходе ее деятельности.

Каким образом команда должна организовывать свою деятельность, чтобы добиться высоких результатов деятельности?

Деятельность команды требует систематической и интенсивной работы по обмену информацией. Это особенно важно, так как задач много и решения по каждой оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации: разработка перспективного плана на несколько лет вперед для достижения поставленных целей, определение политики предприятия, стратегии, директив различным службам и отделам, планов деятельности, контроль и оценка результатов.

Не редкость ситуация, когда команда, пекущаяся о сиюминутной выгоде, выжимает все возможные продажи из «сошедшего с круга» товара. На короткий период они идут на снижение цены, поскольку вложения в изделия давно окупились. Прибыль на какое-то время поднимается выше обычного. Но неожиданно для себя такие недальновидные руководители сталкиваются с падением доли своей продукции на рынке: сам товар и его сбытовая программа устарели, а предложить взамен нечто новое руководители не могут. Такая тактика ведет команду к краху.

Команда должна уделять большое внимание стратегическому подходу, формулировать долгосрочные цели, обеспечить принятие долгосрочного плана, содержащего вполне определенные задачи.

У многих команд отсутствует четкое понимание целей и задач организации, являющихся существенной предпосылкой успешной коллективной работы.

Цель должна быть четко задана, обсуждаться и развиваться всеми членами команды; конкретной, привязанной к срокам и поддаваться измерению.

Команда, которая смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта – такая команда добьется успеха.

Ведь задача бизнеса не ограничивает деятельность команды производством продукции, получением прибыли и другими факторами, которые являются только частью той компетенции, которую она исполняет в плане развития и гуманизации производства.

Задача любой организации заключается в утверждении себя в качестве организации, которая производит и продает продукцию или услуги или иным путем выполняет возложенные на нее функции, а так же в том, чтобы быть организацией определенного рода.

Поэтому вопрос «Чем мы занимаемся?» не был бы таким трудным, если бы команда менеджеров была бы в состоянии думать об организации в отрыве от производства и услуг.

Стратегия – это прежде всего обдуманный выбор, сделанный на основе анализа и глубокого всестороннего обсуждения.

Руководители должны обсудить различные варианты стратегии, решить, какими критериями руководствоваться при выборе оптимального варианта, выбрать этот вариант. Чаще всего руководители обсуждают вопросы экономического и технологического потенциала организации, забывая о том, что успех любой деятельности измеряется пятью категориями: экономической, технологической, общественной, политической и философской.

В экономическую категорию входят вопросы, связанные с распределением основного дохода, размера прибыли и издержек, стоимости различных варианты производства.

Технологическая категория объединяет вопросы, связанные со способом производством, с выбором методов, вопросы совершенства производства, уровня качества и количества.

Главной целью общественной категории является получение прибыли, но специалисты, занимающиеся организационным развитием, достаточно убедительно показали, что слишком большая роскошь для организации не задумывается над тем, каким домом хочет стать для своих служащих.

Неизбежно возникает вопрос об общественном положении организации, то есть речь идет о социально-политических ценностях – комплексе отношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось иметь организации и как выглядеть в их глазах? Этот вопрос встает перед любым менеджером и его командой.

Последняя категория ценностей носит философский характер: чем является организация для людей, которые работают в ней? Каковы принципы управления: человек для организации или организация для человека?

Команда менеджера часто упускает из вида, что стратегия – это процесс, видоизменяющий саму организацию. Каким образом будет реализована стратегия на практике – вот одна из наиболее важных тем, которую должны обсудить руководители.

Успех стратегии будет зависеть от тог, смогут ли руководители проявить свои способности, верят ли они в успех, способны ли они идти на обоснованный риск. Выработка такого образа мышления является первостепенной задачей команды менеджеров.

К сожалению, многие команды оказываются задавленными бюрократической структурой, ими же самими и созданной. Член команды не хочет сделать и шага до тех пор, пока не нашел оправдание своим действиям. Для обоснования своих решений им требуется все больше и больше фактов, и в итоге они останавливаются на том варианте, который, как они убеждены, является безошибочным.

В дальнейшем процессы планирования и принятия решений начинают жить своей жизнью, выливаясь в нескончаемые обсуждения и согласования, что разрушительным образом действует на все предприятие: уходят время, деньги, а подход становится преступным по отношению к акционерам сотрудникам компании, зависящим от руководства. Поэтому руководители, потерявшие дух предпринимательства и командной работы, должны отойти в сторону, уступить место тем, кто жаждет найти применение силам, знает, что нужно сделать для антикризисной деятельности фирмы.

При разработке стратегии команда прежде всего должна ответить на вопросы: «Что делать?» и определить ценность для организации пяти категорий; «Где?» на уровне фирмы в целом или отдельного подразделения, и дать ответ относительно движения во времени в будущее, когда это будет выполняться; «Зачем?» - чтобы выполнить задачу, то есть достичь выявленной цели. Только после этих мероприятий следует переходить к обсуждению стратегии деятельности.

Руководство является одним из важных факторов, определяющих качество работы команды. Если руководитель не лидер, подчиненные реализуют себя только на 60–65%. Настоящий лидер должен побуждать членов команды собственными делами к полному проявлению потенциальных возможностей, представляет им поле деятельности, свободу для реализации их устремлений.

Лидер команды получает от нее полномочия на осуществление функций управления. Насколько далеко простираются его полномочия, решают члены команды. По крайней мере он координирует работу. Лучше сразу определить вопросы контроля качества и сроков выполнения работы.

Формально роль лидера может определяться по-разному. Он может иметь только один голос и опираться на свой моральный авторитет или же все решения выносятся на голосование. В других командах лидер имеет право окончательного решения или хотя бы право «вето». Часто, главная роль лидера команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех.

Как правило, команда состоит из людей, занимающих в организации различные иерархические посты. В команде эти должностные различия снимаются. Вполне возможно, что руководитель какого-либо подразделения или отдела становится лидером команды и в команде ему подчиняется его шеф.

Эффективная команда ориентирована на сбалансированный состав. Уже при формировании команда должны быть распределены все важнейшие функции. Это достигается анализом ролей: «поставщик идей», «аналитик», «направляющий», «планирующий», «исполнители», «сдерживающий фактор».

Об организованности работ можно судить по тому, как принимаются решения в команде, существует ли, например, право «вето» для носителей тех или иных ролей. Каждый менеджер должен принимать решения в своей сфере. Но существует категория вопросов, решения по которым должны приниматься коллективно, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Команде лучше всего продумать заранее области, к которым относятся такие решения. Это могут быть вопросы о прекращении производства важной продукции, о крупных инвестициях, ключевые кадровые решения. Эти вопросы оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации, поэтому при принятии решений каждый участник команды должен быть информированным в своей сфере и держать команду в курсе дела.

Команда объединяет людей с различным прошлым, различными ценностями установками и жизненными планами, разным уровнем индивидуальных способностей, образованием, опытом, квалификацией. Но эффективная работа команды должна сводиться воедино умения всех сотрудников.

Способность менеджеров сотрудничать друг с другом во многом определяется их способностью совместно и открыто обсуждать сильные и слабые стороны проделанной работы, принимать отрицательные оценки без озлобления. Члены команды должны уметь высказывать свое мнение, обсуждать проблемы без страха, показаться смешными и не опасаться мести. Столкновение взглядов, направленное должным образом, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками.

Не редкость, когда главный инженер отвечает за исполнение техники безопасности и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель по производству отвечает за выпуск, но его не интересует, что у главного экономиста не сходятся себестоимость и фонд заработной платы.

Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все делают общее дело, работают на общий результат.

Существенной предпосылкой успешной командной работы является распределение ответственности за принятие решения.

Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему.

На вопрос об ответственности дается ясный ответ: виноваты те кто принял неправильное решение. Если у члена команды есть право «вето» в принятии решений по своим вопросам, а он не воспользовался этим правом, то ответственность лежит на нем. Качественно принятые решения снижают долю риска при реализации проекта.

Контроль за результатами является делом всей команды. Критерием служит успех – полученные положительные результаты.

Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с покупателями.

Изменения в политической обстановке, потрясения на мировых товарных рынках, скачки валютных курсов и многое другое отражается на деятельности фирмы. Все многообразие внешних воздействий находит свое выражение в позиции покупателя. От него зависит, возместит ли фирма свои затраты, получит ли она прибыль. «Ориентация на покупателя» возведена в принцип деятельности фирмы. Особое внимание уделяется вязи команды менеджера с покупателями, сбытовиками. Команда, рыночное «чутье» которой основано на чтении докладов, деловой прессы, рискует получит весьма поверхностное представление о проблемах в сфере сбыта.

Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и благодарят за сотрудничество.

Целью этих мероприятий является создание ориентированного на сбыт управленческого аппарата, настолько чувствительного к запросам покупателя, насколько это возможно. Таким образом избегается изоляция руководства и отрыва его от реальных процессов. В результате команда не только получает самое непосредственное представление о повседневных проблемах клиента, но и проходит настоящую школу сбытовой деятельности.

«Покупатель прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым сотрудником фирмы IBM, отличающейся неординарной системой управления. Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж. Роджерс по маркетингу не меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями.

В зарубежной литературе опыт подобного рода не редкость, не исключение, а скорее общее правило работы команды.

Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство, если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более высоком уровне ценностей – самовыражения и развития». Данные принципы известны в теории управления и менеджмента, но зачастую их обходят стороной.

Какие качества и навыки развивают в себе руководители, чтобы пробиться наверх? Это «ориентация на сильные действия», «конкурентоспособность», позволяющая брать верх на заседаниях и совещаниях любого уровня и масштаба.

Все большее число членов команд отдает себе отчет в том, что можно справиться с любыми трудностями, но когда они оглядываются на своих коллег, то видят группу, занятую только своими внутренними разборками. Команда смотрит на шефа и думает, когда же тот наконец начнет спасть организацию, находящуюся в таком критическом положении.

Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга, зачастую им просто неудобно поделится важной информацией. Принцип «моя хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты – первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов».

Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются эффективно.

Какими же принципами должны руководствоваться члены команды в работе? Руководители высокоэффективных систем проявляют высокую степень мастерства в овладении такими категориями, как время, чувства, сосредоточенность.

«Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям. Руководители и члены управленческой команды обычно отдают работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их коллег.

«Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность к работе и людям. Руководители не обязательно быть эмоциональными т экспансивными людьми. Каждый ведет себя по-своему, что и делает его личностью.

«Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те, которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас разнородного и фрагментарного характера.

Члены высокоэффективной системы обычно находят, что работать со своим шефом увлекательно. Лидеры, обладающие такими качествами, лучше других способны увлечь сотрудников поставленной целью.

«Время», «чувства», «сосредоточенность» – все ли эти качества важны для руководителя?

Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет «компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем. Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем. Глубоко чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не всегда правильно выбирающего цели.

Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать (сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства).

Таким образом, команда должна подробно обсудить стратегию и тактику превращения в команду компетентных, мудрых и вдохновенных личностей, наметить пути своего развития.

Признаки эффективных и неэффективных команд.