Конкуренция на рынке гостиничных услуг; стратегия и тактика конкурентной борьбы

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества гостиничных услуг, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Формирование конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

         Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на мой взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

      Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанно – гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Более четко определить и разработать конкурентную стратегию для предприятий РГБ позволяет использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.

Рис. 2. Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтерна­тивы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень при­быльности:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоря­жении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-       расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла гостиничных услуг:

-       оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-  наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен­табельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превыше­нии которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

-  стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГК, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым стано­вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на ли­дера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент  небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка­чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГК. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". [4]

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос. [4]

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

·        анализ внешней и внутренней среды организации;

·         анализ покупательского спроса;

·         анализ конкурентов.

Предприятие РГБ  должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в  условиях  постоянно изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою деятельность организация. 

  Значение    рыночной стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:

1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

2. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;

3. Активизация рекламы, создание бренда;

4. Использование средств и методов бенчмаркетинга в стратегии следования за лидером;

5.  Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

7. Снижение и/или повышение цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ГК МОЛОДЕЖНАЯ на рынке гостиничных услуг.

2.1. Характеристика  конъюнктуры рынка гостиничных услуг в г. Москве.

Гостиничный рынок - один из наиболее развивающихся в мире и России. По данным Всемирной Туристической Организации, всего в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относятся к гостиничным сетям. [32] В России насчитывается 4,5 тыс. гостиниц и еще столько же специализированных средств размещения общим объемом примерно на 445 тыс. номеров.  Это меньше, чем в Германии или Франции, но не намного. Если во Франции на один гостиничный номер приходится 100 иностранных посетителей страны, то в России – 50.[30]  При этом в европейской части РФ сконцентрировано более 75% всего номерного фонда.

Россия сейчас предлагает туристам фактически только два варианта размещения: либо отели класса «люкс», которые очень дороги (от $250 в сутки) и есть далеко не везде, либо «базы размещения» советских времен – по ценам 100-200 рублей в сутки в регионах или 200-500 рублей в Москве, но с минимумом удобств и почти полным отсутствием нормального сервиса.[30]  

Самые активные региональные рынки гостиниц 2004-2005 гг. – это Москва, Санкт-Петербург, Краснодарский край (курортная зона Черноморского побережья). Юг России вообще является самым активным рынком по количеству сделок с гостиничной недвижимостью – там достаточно высок спрос на услуги мини-отелей, пансионатов и санаториев.

По уровню годового дохода на гостиничный номер Москва считается одним из сильнейших рынков в Европе. Хотя столичный номерной фонд составляет всего 4% от общероссийского, его доходы равны порядка 50-60% от общего показателя.[32]  2004 год характеризовался устойчивым развитием бизнеса гостиниц класса «4-5 звезд». В прошлом году на столичном рынке появилось всего лишь пять крупных гостиниц примерно на 1100 номеров – всего 3,2% от всего номерного фонда столицы. Это, конечно, значительно лучше, чем в 2004 году, когда была построена всего одна гостиница на 72 номера. .[31]  

 Правительство Москвы в качестве стратегической решает задачу превращение города из крупнейшего индустриального центра в мегаполис общеевропейского масштаба. Особое внимание в нем будет уделяться индустрии гостеприимства. По плану правительства Москвы планируется принять в столице до 12 миллионов туристов ежегодно, из них не менее пяти из-за рубежа. Естественно у всех должны быть соответствующие возможности размещения в отелях.

Гостиничный фонд российской столицы составляет сегодня 34 тысячи номеров на 62,4 тысячи мест в 167 средствах размещения, включая 150 гостиниц. Из них 33 отеля – категории «четыре и пять звезд», в основном недавно построенные и реконструированные; 44 гостиницы категории «три звезды», большая их часть построена в 60 – 70 гг. Этот фонд требует модернизации. И 11 тысяч мест приходится на гостиницы категории «одна – две звезды». При этом средняя загрузка гостиниц в год не опускается ниже 70 %, а  в период деловой активности достигает 95 и даже 100%. Словом, гостиничный фонд Москвы работает на пределе своих возможностей. А для обеспечения запланированного потока туристов, уже в этом году следовало бы иметь прирост номерного фонда, как минимум, на 30 – 40 тыс. мест. [21] Динамика развития гостиничной сети в Москве представлена на рисунке 1.

Рис. 4. Динамика развития гостиничной сети в Москве за 2001 – 2005 гг. [21]

Если сопоставить имеющийся  гостиничный фонд с прогрессирующим числом пребывающих туристов, станет ясно, что к 2010 году количество отелей должно вырасти как минимум в два – два с половиной раза.

Согласно генеральной схеме размещения гостиниц в Москве до 2010 года, за оставшиеся 5 – 7 лет планируется последовательно наращивать гостиничный фонд. С учетом всех изменений будет возведено 248 гостиниц на 98 тыс. мест. Следует дополнительно построить сеть отелей, расчитаных на 110 – 130 тыс. мест, и довести емкость гостиничного фонда столицы до 170 – 200 тыс. мест. При этом работа предстоит большая, особенно если учитывать тот факт, что имеющийся на сегодняшний день номерной фонд был построен за весь 20 век.

По данным правительства Москвы строительство гостиниц будет вестись в основном за счет иностранных инвестиций. Статистика показывает, что в 2004 году объем иностранных инвестиций в экономику Москвы составил более 50 млрд. долларов, а это 38% от всех иностранных инвестиций в РФ. Важно отметить, что за последние 7 лет объем иностранных инвестиций был в основном монохарактерен. Около 66% направлялось на развитие торговой инфраструктуры. С учетом того, что произошло насыщение, инвестор изменил вектор своей активности в пользу гостиничного хозяйства. В настоящее время 100%  гостиничной программы Москвы финансируется за счет средств инвестора. Город сегодня не строит ни одну гостиницу. Все вышеперечисленные факты свидетельствуют о том, до каких высот в перспективе вырастет конкуренция в индустрии гостеприимства. Большинству сегодняшних гостиниц придется не просто развиваться, а выживать на развивающемся рынке.  [19]

Объектом исследования в данной работе является - гостиница «Молодежная», которая была построена в 1976 году и служила местом для проживания иностранных групп. ЗАО ММК «Молодёжный» принимал участие в обслуживании гостей Олимпиады в 1980 году, в его стенах проживали туристы из Франции, Бельгии, Польши и Болгарии. Далее непрерывным потоком следовали туристы из дальнего и ближнего зарубежья, делегаты, гости "Игр доброй воли", Всемирного фестиваля молодёжи и студентов участников международного движения "Дети - творцы ХХI века", гости нашей столицы. Сегодня Комплекс «Молодежный» имеет сертификат соответствия «Три звезды».

Территориально гостиничный комплекс располагается в северном административном округе Москвы. Опираясь на статистику публикуемую правительством города Москвы можно представить следующую плотность размещения гостиниц на территории города (рис. 5 ):

Рис.  5. Распределение гостиничного фонда по административным округам Москвы (количество мест, тыс.)

         Из рисунка видно, что большее количество гостиниц и отелей с максимальным количеством мест располагается в центре столицы в Центральном автономном округе. Это, прежде всего, объясняется высокой степенью привлекательности района, который одновременно является историческим, культурным и бизнес – центром города Москвы. Однако привлекательным этот район можно считать преимущественно для иностранцев, бизнесменов, высокопоставленных гостей, иными словами посетителей с высоким уровнем достатка.   Вторым по плотности расположением гостиничных комплексов районом является Северо – восточный округ Москвы, который тесно граничит с Северным округом, где расположен ГК ММК «Молодежный». С учетом того, что в этой  зоне расположены преимущественно гостиницы категории  3 - 4 звезды  можно сделать вывод, что конкуренция должна быть достаточно высока. К числу таких, гостиниц можно отнести гостиницы: «Арктика», «Останкинская», «Брайтон», «Заря», «Восток», «Алтай», «Владыкино» и др.

         С учетом прогнозов экспертов о том, что количественный и качественный поток туристов к 2010 году должен увеличиться практически в два раза, а соответственно планируется расширять строительство новых отелей – эту ситуацию для старых гостиниц можно назвать критической.

      Во – первых, если темпы прироста туристов и гостей столицы будут соответствовать темпам строительства гостиничных комплексов, то это позволит умерить цены проживания, а возможно и снизить их. Так, возникнет серьезная ценовая конкуренция на рынке гостиничных услуг.

      Во – вторых, высокая степень изношенности основных производственных фондов старых гостиничных комплексов (таких как, например ГК «Молодежный» и др.) в значительной степени снижает комфортность их посещений, а соответственно и конкурентоспособность таких предприятий. По оценкам специалистов большая часть гостиниц должна, все-таки, строиться, а не подлежать реконструкции или капитальному ремонту. При этом ресурсы, вкладываемые в обновление основных производственных фондов, служат, с одной стороны, средством их обновления и совершенствования, с другой оказывают серьезное влияние на прибыль предприятия. 

В - третьих, менеджмент в гостиницах должен организовываться на более высоком уровне, поскольку от этого зависит не только конкурентоспособность предприятия, но и эффективность его работы в целом. В свою очередь эффективность менеджмента, во многом будет зависеть, от различных средств стимулирования труда сотрудников – в первую очередь это заработная плата, а так же уровня подготовки персонала.

        Причин для повышения конкурентоспособности предприятий отрасли на сегодняшний день множество. По оценкам специалистов, несмотря на высокую степень загруженности московских гостиниц, их конкурентоспособность невелика и конкуренция на данном рынке остается на низком уровне. Тем не менее, организаторам многих гостиничных комплексов следует заранее оценивать свои возможности и готовиться к тому, что этот рынок в ближайшем, будущем начнет активно насыщаться, как это, например, произошло в сфере торговли за последние 10 лет.

2.2. Анализ функций ММК «Молодежный» и оценка ее конкурентоспособности.

Комплекс "Молодёжный" расположен на одной из крупнейших магистралей Москвы - Дмитровском шоссе. Схема размещения представлена в приложении 1.

           Московский Международный Комплекс «Молодежный» сегодня -  это

 отель универсального назначения расположенный на севере города Москвы.

 Категория ЗАО Московского Международного Гостиничного Комплекса «Молодёжный» согласно Приказу Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 г. N 86 « Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств»,  3 звезды.  В течение многих лет Комплекс «Молодежный» принимает гостей из разных стран мира. Здесь созданы прекрасные условия для туристов и бизнесменов, для молодежи и семейных пар. К услугам клиентов предлагаются номера различных категорий по демократичным ценам: от недорогих номеров со всеми удобствами до номеров класса «люкс».

 Гостиница рассчитана на полторы тысячи мест. Номера - одно, двух, трёх, четырёх и пятиместные. Рестораны, кафе, бары могут одновременно обслуживать более 2000 туристов. В гостинице работает киноконцертный зал, дискотека и недавно открывшийся молодёжный развлекательный центр "Молодая Гвардия".

С момента строительства 24-этажная гостиница Молодежная была капитально отремонтирована и реконструирована в 1993 и 1999 годах. Без остановки работы гостиничного комплекса в настоящее время проводится третья по счету реконструкция гостиничного комплекса, превращающая его в современный трёх-звёздочный отель с новой категорией номеров (Апартаменты VIP, Люкс VIP king size, Люкс VIP, Двухместный двухкомнатный, Двухместный комфорт, Двухместный стандарт, Одноместный VIP, Одноместный стандарт, Молодёжный 1+1, Молодёжный 2+3, Молодёжный 2+2). В настоящее время комплекс располагает современным прекрасно оснащённым бизнес-центром, конференц-залом, рассчитанным на 350 мест, учебным классом на 50 мест, банкетными залами для проведения различных торжеств. Номерной фонд этой гостиницы составляет 451 место или 247 номеров.

ЗАО ММК «Молодёжный» в настоящее время выполняет главную функцию гостиничного предприятия - предоставление временного жилья, как для индивидуальных клиентов, так и для организованных групп. Их многолетняя популярность среди специфического круга посетителей, готовность создавать максимальный комфорт на достаточно выгодных условиях  является главным конкурентным преимуществом гостиничного комплекса. Так, вся организационная структура гостиничного хозяйства определяется назначением гостиницы, её местоположением, спецификой принимаемых гостей.

Большинству сегодняшних гостиниц придется не просто развиваться, а выживать на развивающемся рынке. К числу таких можно отнести и ЗАО ММК «Молодежный». Стремление «оставаться на плаву» заставляет руководство гостиничного комплекса активно развиваться, применяя самые доступные и необходимые маркетинговые решения, повышающие конкурентоспособность функций предприятия:

1.                Предоставление дополнительных услуг. Так на территории ЗАО ММК «Молодежный» функционирует служба питания - это несколько баров (Итальянской и Европейской кухни, Лобби – бар) и ресторан с двумя залами (Европейская, Русская и Немецкая кухня), в которых проживающие гостиницы могут провести свой досуг, получить комплексное питание в течении проживания. По индивидуальным заказам посетителей обслуживает официант в номере. Еще одним направлением в развитии  дополнительных услуг является предоставление в аренду помещений (конференц – зала) для проведение корпоративных мероприятий (конференций, семинаров). Каждый посетитель гостиницы так же может воспользоваться Интернетом, факсимильной связью услугами копирования, камерой хранения, охраняемой стоянкой, салоном красоты, химчисткой, почтой, медицинскими услугами, заказом экскурсий, билетов и т.д. Перечень и стоимость услуг представлена в приложении 8.

2.                 Система продвижения гостиничных услуг организована преимущественно по средствам функционирования Интернет – сайта (#"#" target="_blank">Гостиница Адмирал Бич Отель