Определение источников финансирования отдельных видов оборотных активов и оптимизация структуры источников их финансирования. Источники финансирования оборотных активов подразделяются на собственные, заемные и привлеченные (рис. 6.2).

К собственным источникам финансирования оборотных активов относятся уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, резервные фонды, нераспределенная прибыль, фонд социальной сферы, целевое финансирование и поступления из бюджета, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов. Помимо собственных источников для формирования оборотных активов компании используют источники, приравненные к собственным, — так называемые устойчивые пассивы. К устойчивым пассивам относят ресурсы, длительное время находящиеся в обороте компании, увеличивая ее оборотные средства. Устойчивыми пассивами являются: минимальная задолженность по заработной плате и отчислениям на соци-

Рис. 6 2 Источники финансирования оборотных активов

альные нужды; минимальная задолженность по резерву предстоящих платежей; платежи заказчиков по частичной готовности продукции (если применяется эта форма расчетов); минимальная задолженность по авансам потребителей (если это предусмотрено договорами); минимальная задолженность покупателей по залогам за тару; остатки средств фонда социальной сферы.

К заемным источникам финансирования оборотных активов относятся краткосрочные кредиты и займы, коммерческие кредиты, инвестиционный налоговый кредит, инвестиционный взнос работников. Кроме того, источником заемных средств служит выпуск в обращение долговых ценных бумаг (облигаций, векселей).

К дополнительно привлеченным источникам финансирования оборотных активов относится также кредиторская задолженность, обусловленная принятой системой расчетов, а также нарушением платежной дисциплины, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов, задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов.

Дополнительным способом финансирования оборотных активов также является метод, основанный на комбинации предоплат и консигнационных сделок. Данный подход базируется на том, что предоплата, являясь фактором минимизации риска для компании-продавца, дает возможность временного высвобождения денежных средств, с помощью которых можно пополнять оборотный капитал. С другой стороны, условия консигнации предусматривают отсрочку платежа за уже поставленную продукцию. Компания, находящаяся между производителем и конечным потребителем товаров, формирует портфель заказов, в определенной его части на условиях предварительной оплаты. В зависимости от характера поставляемого товара, размера заказа, условий доставки, дальнейшего технического сопровождения товара (если это необходимо) корректируется размер предоплаты и сроки поставки товаров. В то же время закупка товаров производится у компании-производителя на условиях консигнации. Сроки и суммы предоставляемой консигнации также могут варьироваться в зависимости от характера и размера заказа. Таким образом, у компании, находящейся между производителем и потребителем, образуется определенный размер временно свободных средств. Причем размер этих средств и сроки пользования ими обусловлены договорными обязательствами, а следовательно, легко прогнозируемы.

В целях создания благоприятных условий для применения данного метода финансирования компании целесообразно расширить спектр предоставляемых сопутствующих услуг, скидок и гарантий своим контрагентам.

На практике компании используют разные подходы к финансированию оборотных активов. В их основу положено предположение, что для обеспечения ликвидности внеоборотные активы и постоянная часть оборотных активов должны возмещаться за счет долгосрочных пассивов. Различие между подходами определяется тем, какие источники финансирования выбираются для покрытия переменной части оборотных активов. Существуют консервативный, агрессивный и умеренный подходы.

При консервативном подходе переменная часть оборотных активов покрывается долгосрочными пассивами, а постоянная — собственными средствами. Такой подход гарантирует ликвидность, поскольку отсутствует краткосрочная задолженность. Однако он является дорогостоящим. Долгосрочные обязательства, как правило, имеют большую стоимость и требуют постоянного обслуживания. Большие издержки по привлечению долгосрочного финансирования порождают риск снижения доходности собственного капитала.

Консервативный подход приоритетен в случаях инфляционного увеличения стоимости краткосрочных источников финансирования оборотных активов, нестабильности работы компании и отсутствия надежных прогнозов в поступлении денежных средств, предоставления льготных условий долгосрочного заемного финансирования (например, по правительственным программам).

Агрессивный подход к финансированию оборотных активов состоит в использовании краткосрочной задолженности для покрытия в полном объеме переменной части оборотных активов. Долгосрочные пассивы при этом подходе служат источником покрытия внеоборотных активов и постоянной части текущих оборотных активов, т.е. того минимума, который необходим для хозяйственной деятельности в нормальных, обычных условиях. Риск потери ликвидности при агрессивном подходе максимален и увеличивается вероятность расхождения поступлений и платежей. В случае срочного погашения всех краткосрочных обязательств компания будет вынуждена продавать даже основные средства. Преимущество этого подхода состоит в дешевом способе покрытия текущих активов. В периоды острой потребности в денежных средствах (при недостаточности краткосрочных обязательств) могут привлекаться краткосрочные банковские ссуды.

Умеренный подход к финансированию активов предполагает сочетание риска и доходности с целью максимизации рыночной оценки компании. В этом случае внеоборотные активы, постоянная часть оборотных активов и примерно половина переменной их части покрываются долгосрочными пассивами. Вторая половина переменной части оборотных активов должна финансироваться за счет краткосрочной задолженности. При этом подходе все решения по управлению оборотным капиталом оцениваются с точки зрения максимизации цены в рамках общей финансовой политики (необходимость дивидендных платежей, реализация инвестиционных программ, возможность оптимизации периодов кредиторской и дебиторской задолженности и т.п.).

Можно сделать вывод, что основным различием трех подходов к финансированию оборотных активов является величина краткосрочной задолженности, используемой при проведении каждого из них. Агрессивный подход предполагает наибольшее использование этого источника, тогда как консервативный — наименьшее (умеренный подход находится посередине).

Политика управления оборотными активами опирается на финансовые нормативы, разрабатываемые компанией. Основными из таких нормативов являются:

• норматив собственных оборотных активов компании;

• система нормативов оборачиваемости основных видов оборотных активов и продолжительности операционного цикла в целом;

• система коэффициентов ликвидности оборотных активов;

• нормативное соотношение отдельных источников финансирования оборотных активов.

Для определения потребности компании в собственных оборотных средствах используются три метода — аналитический, коэффициентный и прямого счета.

Аналитический метод расчета норматива оборотных средств основан на учете соотношения между темпами роста объема производства и размерами нормируемых оборотных средств в предшествующем периоде.

При коэффициентном методе запасы и затраты подразделяются на зависящие от изменений объемов производства (сырье, материалы, затраты на незавершенное производство, готовая продукция на складе) и не зависящие от объемов производства (различные запчасти, расходы будущих периодов).

По первой группе потребность в оборотных средствах определяется исходя из их размера в базисном году и умножается на темпы роста производства продукции в предстоящем (плановом) году. По второй группе потребность в оборотных средствах планируется на уровне среднефактических остатков за несколько лет.

Метод прямого счета основан на определении каждой составляющей оборотных средств и их суммировании. Расчет ведется по формуле:

Нi = Р-Д, (6.20)

где Н — норматив оборотных средств по конкретному i-му элементу; Р — однодневный расход i-го элемента оборотных средств; Д — ежедневная норма запасов для i-го элемента оборотных средств.

На практике целесообразно применение метода прямого счета, обеспечивающего точные расчеты частных и совокупного норматива оборотных средств.

В крупных компаниях политика управления оборотными активами дифференцируется по отдельным их видам:

• управление запасами;

• управление дебиторской задолженностью;

• управление денежными активами.

3. Управление запасами компании

Запасы — это находящаяся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, потребительские и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления. Запасы являются связующим звеном между производством и реализацией продукции.

Управление запасами представляет собой сложный процесс, основанный на использовании разнообразных инструментов финансового менеджмента. Под управлением понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для своевременного выполнения производственной программы компании.

Управление запасами целесообразно представить следующим алгоритмом:

• анализ запасов в предшествующем периоде;

• определение целей формирования запасов;

• оптимизация запасов;

• контроль за движением запасов.

Анализ запасов в предшествующем периоде позволяет определить уровень обеспеченности производства и реализации продукции соответствующими запасами в предшествующем периоде и оценить эффективность их использования.

При анализе запасов учитываются следующие факторы: политика поставщиков в отношении поставок материальных ценностей; допустимые пределы, в которых могут колебаться запасы; возможность и объем закупок сверх нормальных потребностей при повышении цен или дефиците материальных ценностей; степень устаревания и порчи материальных ценностей в период длительного хранения.

Анализ запасов проводится в разрезе основных их видов и включает четыре этапа. На первом этапе анализируются показатели общей суммы запасов — темпы их динамики, удельный вес в объеме оборотных активов и т.п. На втором — проводится оценка структуры запасов в разрезе их видов и основных групп, выявляются сезонные колебания их размеров. На третьем этапе оценивается эффективность использования различных видов и групп запасов и их объема в целом, которая характеризуется показателями их оборачиваемости. На четвертом этапе дается оценка объема и структуры текущих затрат по обслуживанию запасов в разрезе отдельных видов этих затрат.

Определение целей формирования запасов. Запасы, включаемые в состав оборотных активов, создаются в компаниях для различных целей. Основные из них представлены в табл. 6.4.

Оптимизация запасов. Оптимизация запасов осуществляется по разным видам запасов на основе применения различных моделей и систем управления запасами. К основным инструментам оптимизации управления запасами на товарных складах, к которым относятся запасы конечных продуктов, предназначенных для оптовой и розничной торговли, а также запасы сырья и материалов для использования в производственном процессе, относятся модели оптимального размера заказа и оптимальной партии продукции.

Таблица 6.4. Цели формирования производственных запасов и пути их достижения

Цели

Пути достижения

Поддержание ликвидности и текущей платежеспособности компании; оптимизация

структуры запасов

Сокращение средств, отвлеченных в запасы, улучшение финансового состояния компании за счет:

— улучшения структуры запасов;

— выявления избыточных запасов и неликвидов;

— поддержания оборотных активов в наиболее ликвидном состоянии;

— сокращения потребности в источниках финансирования;

— снижения расходов, связанных с финансированием запасов

Поддержание конкурентоспособ-ности

компании

Улучшение обслуживания покупателей и заказчиков, поддержание деловой репутации компании за счет:

— рационального соотношения между имеющимися видами готовой продукции;

— сокращения потерь, связанных с упущенной выгодой из-за отказа от срочного заказа или предложения

Оптимизация затрат, связанных с формированием и

поддержанием запасов

Сокращение издержек производства за счет:

— устранения потерь рабочего времени, вызванных нехваткой сырья и материалов;

— сокращения простоев оборудования из-за нехватки запасных частей;

— обеспечения более рационального процесса производства вследствие исключения частых изменений в календарных планах и дорогостоящих переналадок, вызываемых некомплектностью ресурсов;

— поддержания наиболее экономичного соотношения между затратами на хранение и приобретение запасов;

— уменьшения затрат на содержание филиальных складов и других складских помещений

Обеспечение необходимого контроля

за запасами

Снижение потерь, связанных с неудовлетворительной системой контроля за количеством и качеством поступающих материальных ценностей, предотвращение возможных потерь, порчи и бесконтрольного использования запасов

Оптимальный размер заказа — это математически рассчитанный размер заказа, который позволяет добиться оптимального соотношения между затратами на хранение запасов (в том числе величиной «замороженных» в них денег) и затратами на подготовку и выполнение заказа. Эта модель основана на определении точки перезаказа — минимального уровня складского запаса, по достижении которого формируется заказ на пополнение. При этом объем заказываемой партии рассчитывается на основе формулы оптимального объема заказа, или формулы Вильсона (wilson formula, которую часто называют формулой оптимального размера заказа или формулой экономичного размера заказа (economic order quantity — EOQ)). Она позволяет минимизировать суммарные затраты на размещение заказа и хранение материала на складе1:

(6.21)

где Со — затраты на выполнение одного заказа, руб.; А — потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт.; Сn — цена единицы продукции, хранимой на складе, руб.; i — доля от цены Сn приходящейся на затраты по хранению.

Пример:

Потребность в заказываемых изделиях в течение определенного периода составляет 500 шт. Стоимость единицы изделия, хранимой на складе, составляет 40 руб. За траты на выполнение одного заказа — 250 руб. Доля от годовой стоимости запаса на хранение составляет 0,1. Оптимальный размер заказа равен:

Допущения для формулы оптимального размера поставки EOQ следующие: затраты на выполнение заказа Со, цена поставляемой продукции Сn и затраты на хранение единицы продукции в течение всего рассматриваемого периода постоянны; период между заказами (поставками) постоянен; заказ EOQ выполняется полностью и мгновенно; интенсивность спроса постоянна; емкость склада не ограничена; рассматриваются только текущие (регулярные) запасы, транзитный и страховой запасы отсутствуют.

В формуле (6.21) предполагается, что оплата за хранение единицы продукции пропорциональна ее цене, а среднее количество находящейся на хранении продукции при постоянной интенсивности спроса на данный период составляет '/2 искомой величины заказа.

Практика аренды складских помещений, а также расчеты затрат на хранение на складах ряда компаний свидетельствуют о том, что как правило, учитывается не средний размер партии, а площадь (или объем) склада, которая требуется для всей поступившей партии.

1 См.: Лукинский, В. С. Модели и методы теории логистики : учеб. пособие СПб. : Питер, 2003. С. 61.

С учетом данного обстоятельства расчетная формула для оптимальной величины заказа будет выглядеть следующим образом1:

(6.22)

где β — коэффициент, отражающий связь между долей от стоимости объема заказа и установленной арендной платой.

При коэффициенте β = 0,5 получаем формулу 6.21.

В модели EOQ также предполагается, что стоимость единицы запаса не зависит от размера закупки. Однако на практике стоимость единицы товара очень часто зависит от размера закупаемой партии в связи с предоставляемыми большинством компаний скидками. Эти оптовые скидки могут существенно изменить решение об оптимальном размере закупки в сторону его увеличения. Значительное увеличение размера заказа по сравнению с EOQ может привести к значительному росту складских издержек. Однако, если рост складских издержек компенсируется оптовой скидкой на стоимость единицы закупаемого запаса, увеличение размера заказа имеет смысл.

В методе оптимального размера заказа не учтены затраты на транспортировку, поэтому при его использовании следует сопоставлять получаемую экономию с затратами на доставку с учетом особенностей компании и предусматривать мероприятия для их снижения.

Статистическое управление запасами (statistical inventory control — SIC) является дополнением к подходу EOQ и предусматривает страховой (буферный) запас для компенсации случайных колебаний спроса на материал и/или времени доставки. Размер страхового запаса рассчитывается исходя из вероятностных характеристик и экономических показателей.

Методы EOQ и SIC достаточно просты, но основаны на экстраполяции и поэтому не позволяют оптимально сбалансировать спрос и запасы в нестабильных условиях. Поэтому их практическое использование оправдано прежде всего для относительно недорогих материалов, для которых можно установить довольно высокий уровень страхового запаса, либо для материалов, которые всегда должны иметься в наличии в количестве, необходимом для бесперебойного функционирования производства.

Модель производства оптимальной партии продукции (economic batch quantity — EBQ) позволяет минимизировать сумму двух основных типов издержек — переменных издержек хранения и постоянных издержек, связанных с запуском новой партии продукции в условиях заданного и постоянного спроса. Формула расчета для оптимального размера партии выглядит следующим образом1:

(6.23)

где р — скорость производства деталей на линии (шт./месяц, шт./ день); d — скорость потребления деталей конвейером (шт./месяц, шт./день).

Для организации производства важной является проблема управления запасами материалов, частей, узлов и агрегатов, распределенных по производственной линии и проходящих определенную трансформацию в конечный продукт в ходе производственного процесса.

Вопрос об уровне данного вида запасов и способах оптимального планирования и управления производственным процессом рассматривается с точки зрения двух производственных систем — «тянущей»2 и «толкающей»3. Тянущая (вытягивающая) система (pull system) — система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (жесткий график отсутствует).

Толкающая (выталкивающая) система (push system) — система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком.

Ярким представителем «тянущей» системы является распространенная в Японии система JIT («just-in-time»). Представителем «толкающей» системы является широко распространенная на Западе система планирования производственного процесса (material requirement planning — MRP).

С позиции финансиста идеальным состоянием для ведения бизнеса должно быть отсутствие каких-либо товарных запасов при полном обеспечении производственного процесса всеми необходимыми компонентами. Такому условию соответствует система, используемая японскими менеджерами, получившая название JIT, или «точно в срок». JIT — это система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Партии компонентов настолько малы, насколько это возможно (это зависит от времени выполнения и стабильности цикла доставки). Наибольший успех система JIT имеет в компаниях среднего масштаба с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. В крупных, высокотехнологичных компаниях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

Одним из классических примеров использования метода «точно в срок» является деятельность фирмы «Тойота», построившей свой бизнес таким образом, что около 90% всех поставщиков этой автомобильной компании сосредоточены в предместье Тойото. При этом подавляющее большинство комплектующих доставляется к месту сборки в течение нескольких часов или минут до того, как они будут использованы, что позволяет компании значительно сократить операционные расходы и избавиться от непроизводительного труда.

На основе системы JIT крупными американскими компаниями была разработана система комплексного планирования потребностей в материалах — MRP, при которой каждый элемент производства, каждая комплектующая деталь должны быть в нужное время в нужном количестве. Это обеспечивается формированием такой последовательности производственных операций, которая позволяет соотносить своевременное изготовление продукции с заложенным планом выпуска. В упрощенном виде исходную информацию для MRP-системы представляют главный календарный план производства — (master production schedule — MPS), [MPS — главный календарный план производства. Одна из первых методик, получивших официальный статус стандарта В ее основу входило определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования — так называемое объемно-календарное планирование. Финансовые результаты также оценивались по периодам.]

ведомость материалов, состав изделия, состояние запасов. На основании входных данных MRP-система выполняет следующие основные операции:

• по данным MPS определяется количество конечных изделий для каждого периода времени планирования;

• к составу конечных изделий добавляются запасные части, не включенные в MPS;

• для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ведомостью материалов и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;

Рис. 6.3. МRР-система

• общая потребность материалов корректируется с учетом состояния запасов для каждого периода времени планирования;

• осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учетом необходимого времени опережения.

Результатом работы MRР-системы является план-график снабжения материальными ресурсами производства (потребность каждой учетной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени). Для реализации плана-графика снабжения система создает график заказов в привязке к периодам времени. Он используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления с возможностью внесения корректировок в процессе производства. Системы класса MRP по соотношению «цена — качество» подходят для небольших компаний, где функции управления ограничиваются учетом (бухгалтерским, складским, оперативным), управлением запасами на складах и управлением кадрами.

Контроль за движением запасов в компании позволяет своевременно размещать заказы на пополнение запасов и обеспечивать их рациональное использование. Весьма результативна система контроля, получившая название «метод ABC». Сущность этого метода заключается в проведении классификации всех запасов по комплексному параметру, учитывающему их важность, стоимость, дефицитность и проч.

ABC-метод базируется на правиле Парето, суть которого сводится к тому, что контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. На практике сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20 (восемьдесят на двадцать), что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% позиций запасов позволяет на 80% контролировать всю их систему.

Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию запасов — категория А (важные, дефицитные), В (вспомогательные, легкодоступные) и С (средний вариант). Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов запасов, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа. Категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для организации и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для товарно-материальных запасов этой категории, как и категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа. Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве. Начинать наводить порядок нужно с самой маленькой и самой дорогой группы А.

По мнению специалистов, наибольший эффект дает применение метода ABC в комбинации с другой, пока мало известной в России техникой — XYZ.

ХYZ-анализ позволяет классифицировать запасы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности, что особенно важно для торговых фирм. Результат XYZ-анализа — группировка ресурсов по трем категориям: категория X, ресурсы которой характеризуются стабильной величиной потребления (например, если речь идет о сырье, то существуют нормы расхода каждого вида сырья), незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза; категория Y, ресурсы которой характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования; категория Z характеризуется нерегулярным потреблением ресурсов, отсутствием каких-либо тенденций, невысокой точностью прогнозирования.

Объединение результатов XYZ-анализа и данных метода ABC позволяет разбить запасы на девять блоков, каждый из которых имеет две характеристики: стоимость запасов и точность прогнозирования потребности в них (рис. 6.4).

В управлении этими блоками существуют определенные закономерности. Группы АХ, AY и AZ требуют наибольшего внимания, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем, для категории АХ следует рассчитывать оптимальный размер закупок и возможно использовать JIT. А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории СХ, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

Уменьшение точности прогнозирования

Рис. 6.4 Объединение результатов ABC- и XYZ-анализа

Классификация систем контроля за состоянием запасов производится в зависимости от выбора и регулируемых значений таких параметров, как размер заказа, точка заказа, максимальный запас и периодичность (или период повторения) заказа. Данная классификация приведена в табл. 6.5.

Таблица 6.5 Регулирующие параметры систем контроля за состоянием запасов

Тип системы контроля	Регулирующие параметры	Оценка параметра
1 Система с фиксированным размером заказа	1. Размер заказа 2 Точка заказа	Величина партии поставки (величина постоянная). Фиксированный уровень запаса, при снижении до которого организуется заказ очередной партии
2 Система с фиксированной периодичностью заказа	1. Продолжительность периода повторения заказов 2. Максимальный запас	Оба параметра постоянные, варьирует лишь размер партии
3 Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня	1. Периодичность заказа 2. Максимальный запас 3. Точка заказа	Величина всех трех параметров постоянная. Заказ, величина которого постоянно рассчитывается, осуществляется не только в установленные моменты времени, но и при достижении запаса точки заказа
4 Система «Минимум-максимум»	1 Максимальный запас 2 Точка заказа 3. Периодичность заказа	Величина первых двух параметров постоянная, периодичность заказа — величина переменная, в определенных пределах варьирует и размер закупаемой партии

Для контроля за состоянием запасов в ряде стран применяются показатели запасоемкости, нормативы предельного уровня запасов, показатели скорости товарооборота и времени обращения товаров.

6.4. Управление дебиторской задолженностью компании

Дебиторская задолженность — это сумма задолженности в пользу компании, представленная финансовыми обязательствами юридических и физических лиц по расчетам за товары, работы, услуги.

В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется по следующим видам: дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил; дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в срок; дебиторская задолженность по полученным векселям; дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом; дебиторская задолженность по расчетам с персоналом; прочие виды дебиторской задолженности.

На величину дебиторской задолженности компаний влияют:

• общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях последующей оплаты (с их ростом растут и остатки дебиторской задолженности);

• условия расчетов с покупателями и заказчиками (увеличение сроков, снижение требований по оценке надежности дебиторов ведут к росту дебиторской задолженности);

• жесткость системы взыскания дебиторской задолженности (чем активнее компания во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше «качество» дебиторской задолженности);

• платежная дисциплина покупателей и общее экономическое состояние тех отраслей, к которым они относятся;

• качество анализа дебиторской задолженности и последовательность в использовании его результатов. При удовлетворительном состоянии аналитической работы в компании создаются предпосылки для перехода от пассивного управления дебиторской задолженностью, сводимого, в основном, к регистрации информации о составе и структуре задолженности, к активному управлению, предполагающему целенаправленное воздействие на условия предоставления кредита покупателям.

Необходимость грамотного и рационального управления дебиторской задолженностью связана с ее непосредственным влиянием на доходность всей деятельности компании.

Политика управления дебиторской задолженностью заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации в результате расширения объема реализации продукции.

Она направлена на относительное снижение темпов ее роста и соответствующее увеличение оборотного капитала. При этом основной задачей управления дебиторской задолженностью является оптимизация размера дебиторской задолженности за расчеты с покупателями, на которую приходится 80—90 % всего объема дебиторской задолженности российских компаний.

Процесс управления дебиторской задолженностью может быть представлен следующим алгоритмом:

• анализ дебиторской задолженности компании в предшествующем периоде;

• определение взаимоотношений с покупателями продукции;

• инкассация дебиторской задолженности;

• выбор форм рефинансирования дебиторской задолженности;

• контроль за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности компании в предшествующем периоде включает оценку состояния дебиторской задолженности, ее состава и структуры; формирование аналитической информации, позволяющей прогнозировать дебиторскую задолженность; разработку порядка расчетов и обоснование условий предоставления кредита отдельным покупателям; определение реальной стоимости дебиторской задолженности в условиях меняющейся покупательной способности; контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

В общем виде изменения объема дебиторской задолженности за отчетный период характеризуются данными баланса. Для внутреннего анализа следует привлечь сведения аналитического учета, раскрывающие данные о величине и структуре дебиторской задолженности, наличии и объемах просроченной задолженности, а также о конкретных дебиторах, задержка расчетов с которыми создает проблемы с текущей платежеспособностью.

Анализ «возрастной» структуры дебиторской задолженности позволяет оценить состояние расчетов с покупателями, выявить просроченную задолженность, а также выявить динамику погашения задолженности отдельными группами дебиторов. Для анализа дебиторской задолженности целесообразно использовать показатели, характеризующие ее величину и структуру: сроки погашения, долю дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов, а также долю сомнительной дебиторской задолженности. Последний показатель характеризует «качество» задолженности. В процессе внутреннего анализа компания определяет сроки задержки платежа и отнесение той или иной задолженности к сомнительной.

Определение величины сомнительной дебиторской задолженности в ее общем объеме позволяет подойти к оценке дебиторской задолженности, целью которой является определение денежного эквивалента, который ожидается в результате погашения (реализации) дебиторской задолженности. В процессе оценки учитываются такие факторы, как сроки и условия расчетов, наличие обеспечения, период просрочки, а также факторы, характеризующие финансовое состояние должника.

Ключевым методическим приемом, позволяющим обосновать текущую стоимость дебиторской задолженности с учетом вышеуказанных факторов, является определение ее дисконтированной стоимости, т.е. приведение ожидаемых поступлений от дебиторов к настоящему моменту с учетом временного фактора погашения дебиторской задолженности.

Эквивалентная текущая стоимость непрерывно дисконтируемого денежного потока (PV) определяется по формуле:

(6.24)

где FV — будущая сумма поступления денежных средств (соответствует балансовой стоимости дебиторской задолженности); е — экспоненциальная константа (2,71828...); t — ожидаемый период погашения дебиторской задолженности; i — ставка дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования может быть использована стоимость финансовых ресурсов компании (стоимость капитала).

Пример: Текущая (дисконтированная) стоимость дебиторской задолженности в размере 10 000 000 руб. при сроке ее погашения 90 дней и средневзвешенной стоимости капитала (используется в качестве ставки дисконтирования) 30% составит 9 277 400 руб.:

Уточнение модели оценки дебиторской задолженности предполагает введение в расчет дополнительного фактора: вероятности того, что задолженность будет погашена в ожидаемые сроки.

Тогда дисконтированная оценка дебиторской задолженности будет определяться по формуле:

(6.25)

где Р — вероятность того, что дебиторская задолженность будет погашена в ожидаемые сроки.

Если средний процент неоплаты составляет 10%, то вероятность погашения дебиторской задолженности будет 90%, или 0,9. Тогда дисконтированная оценка дебиторской задолженности составит:

С учетом того, что отдельные группы задолженности имеют различную вероятность погашения (чем больше срок задержки, тем меньше вероятность погашения), формула может быть уточнена следующим образом:

(6.26)

где Рк — вероятность погашения к-ой группы дебиторской задолженности.

Для обоснования значения Рк при расчете дисконтированной стоимости отдельных видов дебиторской задолженности необходимо привлечь данные о ее составе и структуре, а также сложившемся характере погашения.

При анализе дебиторской задолженности оценивается порядок ее списания. Зачастую в составе дебиторской задолженности российских компаний числится задолженность, нереальная для взыскания. Согласно Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности истек, другие долги, нереальные для взыскания, списываются по каждому обязательству на основании данных проведенной инвентаризации, письменного обоснования и приказа (распоряжения) руководителя компании. Они относятся соответственно на счет средств резерва сомнительных долгов, либо на финансовые результаты компании, если в период, предшествующий отчетному, суммы этих долгов не резервировались.

Страницы: 1, 2, 3, 4