Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Министерство общего и профессионального образования РФ

Череповецкий Государственный Университет

                                                                                                                    Институт  экономики                                                                   

                                                                                                                    и управления

                                                                                                                    Дисциплина:

                                                                                                                    управление персоналом

Курсовая работа.

  Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности.

                                                                                                                                    Выполнил:

                                                                                                                                    Соколов И.П.

                                                                                                                                    Группа:  5Э - 42

                                                                                                                                    Проверила:                                                                                                    

                                                                                                                                    Парамонова Т.Б.

г. Череповец

2000 - 2001 уч. год

План.

Введение.

I.                   Подбор персонала.

1.1.          Планирование в процессе подбора персонала.

1.2.          Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала.

1.3.          Способы подбора персонала.

1.4.          Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.

II.                Оценка персонала.

2.1.          Проблема оценки персонала.

2.2.          Ступени отбора персонала.

2.3.          Методы оценки персонала.

2.4.          Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке персонала.

III.             Конкурсный набор персонала на работу.

3.1.          Цели и элементы конкурса.

3.2.          Подходы к организации и проведению конкурса.

3.3.          Этапы конкурса.

IV.            Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности.

4.1.          Обоснование необходимости применения методов определения требований к кандидату.

4.2.          Аттестационный метод.

4.3.          Игротехнический метод.

4.4.          Метод ситуационного моделирования.

Заключение.

Список литературы.

Введение.

Проблема подбора персонала является частью управления персоналом.

Найти толкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекрутерского бизнеса.

Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее не существовавших или существовавших в примитивных  формах. Стали возникать фирмы, специализирующиеся в подборе персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего. Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном  объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. На сцену  вышел рекрутинг – профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Цель моей курсовой работы – исследовать проблему подбора персонала, и его оценки. Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату. Соответственно в своей курсовой работе я описал методы определения требований к будущему работнику.

Работа состоит из четырех частей. Первая часть посвящена проблемам подбора персонала. Вторая часть работы о том, как оценить кандидата на замещение вакантной должности. В третьей части работы описываются мероприятия, связанные с конкурсным набором на работу. Конкурс необходимо проводить по каким-то критериям, и в заключительной части работы я описал эти 3 метода.

В процессе написания курсовой работы я пользовался учебной литературой по управлению персоналом, а также материалами периодической печати.

1.1. Планирование в процессе подбора персонала.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.

Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.

Есть кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

Со стороны очень заметно, что процесс подбора персонала очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по персоналу или руководителя: "Он нам был нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего, данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. Как-то раз специалисты наблюдали ситуацию, когда ассистента руководителя компании искали больше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов[1]. Если так долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребности не было.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

1.2. Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала.

По некоторым подсчетам, затраты на подбор специалистов в средних и крупных компаниях США составляют 30 – 40 тыс. долл. на человека[2]. Прием на работу менеджера в среднем обходится компании в 30-40% его будущего годового дохода. В эту стоимость включаются расходы на объявления в средствах массовой информации, зарплата сотрудников, занятых отбором кандидатов, оплата услуг рекруитских фирм, телефонные переговоры и пр.

Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается "горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.

Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности "перебрасывать" средства. Специалисты консалтинговых фирм сталкивались с подобной ситуацией, когда был определен бюджет на каждую вакансию, причем явно недостаточный для обращения в рекрутинговое агентство с высоким качеством оказания услуг, но у менеджера по персоналу не было возможности перераспределять бюджет. В результате вакансии высокого уровня не закрывались, средний уровень несколько страдал, но зато простые вакансии, которые можно было закрыть и без помощи рекрутеров, шли на ура.

Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут", что неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.

Интересно оценить влияние кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса 1998 года многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии.

Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Есть мнение, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта (само собой, высказавшийся пожелал остаться неизвестным). Это мнение - в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по-другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим. Обычно планирование и бюджетирование ассоциируется с финансовым или планово-экономическим отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых процессов в организации.

Чем выше требования к претендентам на вакансию, тем меньше кандидатов может участвовать в конкурсе. Авторы, пишущие о проблемах управления персоналом в организациях, выделяют два способа поиска специалистов на замещение вакантной должности: внутренний и внешний. Внутренний – это человеческие ресурсы самого предприятия. Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

          1.3. Способы подбора персонала.

Если удалось запланировать потребность в персонале за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к базе данных фирмы. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность Интернета при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделений и филиалов компании.

Очень эффективен метод "прямого поиска"[3]. На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найти редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, на которые приглашают человека, были лучше среднерыночных.

Метод "прямого поиска", или head hunting, очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы компании за счет привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если одна компания  смогла переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящий сотрудников. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то скорее всего, что специалист был найден правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, то стоит подумать, правильно ли взяли этого человека.

Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости "играть", придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод "прямого поиска" имеет и негативные стороны.

Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если в запасе у фирмы есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся. Издание тоже следует выбирать правильно: если целевой сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если же это интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.

Заниматься подбором персонала для фирмы может профессиональный рекрутер, представитель компании по подбору персонала или руководитель. Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (32 - 55%  менеджеров признают их ценность) и услуги рекрутерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной компании.

          1.4. Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методики управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы закрыть  определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура  подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода  проблемами сталкивается рекрутер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

2.1. Проблема оценки кандидата на вакантную должность.

Эта часть моей курсовой работы посвящена проблемам оценки персонала.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит с сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-         объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

-         надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)

-         достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом.)

-         с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-         комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;

-         процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

-         проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное, объективной, оценки, когда от этого зависит результат или успех работы. А это, например, такие типичные ситуации[4]:

1.      Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду - задача не из легких!

2.      Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.

3.      Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него “камень за пазухой” и где его слабое место.

4.      Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от него ждать?

Что специалист по подбору персонала оценивает при встрече?

Множество различных вещей одновременно. Первое, что проделывает, независимо от нашей воли, наше сознание, это - определяет, что за тип человека перед нами. Опытные люди оценивают все вместе - и манеру держаться, и выражение лица, и манеру говорить - за секунду или даже за доли секунды. Когда типических черт, признаков несколько, когда начинает вырисовываться связный узнаваемый портрет - мы уже знаем, чего мы можем от человека ожидать. Как археологи, восстанавливающие скелет доисторического животного по зубу, мы по походке, манерам, даже почерку и грамматическим конструкциям речи, выносим свой вердикт. Вы, конечно, догадываетесь, что совокупность свойств встречается в одном человеке вместе - не по совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей по аналогии: “Этот человек напоминает Васю, следовательно, он может быть такой же по характеру и поступкам, как Вася!”. Если вы хорошо подумаете, поймете, что в таком подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер, анализируя человека “на глазок”, должен уметь отделить его состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества. Нужно определить: человек неуверен в себе всегда - или ситуация вызывает у него неуверенность? От правильной оценки зависит правильность выводов и действий. Еще необходимо понять, что часть проявлений человека, которые специалист воспринимаете, может быть его реакцией на него! Иногда кадровики заранее предполагают, что именно сейчас увидят, - и невольно делают что-то, чтобы увидеть именно ожидаемое. Например, провоцирует конфронтацию своей готовностью к ней. Они невольно вносят в ситуацию свои ожидания, и собеседник тоже делает это. Таким образом, не желая того, сами себе обеспечивают результат “я так и знал!”.

Пример - теледебаты. В них выступают, как правило, люди, которые не впервые появляются перед камерой. Но внимательному наблюдателю видно, как эти люди приносят в ситуацию интервью жесткую систему своих ожиданий - и начинают защищаться, когда на них еще никто не нападал! В результате - вместо охотника превращаются в дичь, потому что человеком с готовой установкой легче манипулировать, его легче провоцировать, что и делают ведущие этих программ.

Нужно постоянно напоминать: “То, что я вижу - это несколько разных правд, и одну из них я сам делаю своим отношением!”.

У каждого человека есть свои предубеждения и предрассудки. С предрассудками нельзя бороться - они нужны. Но их надо понимать, чтобы при обдумывании ситуации делать на них поправку, и проверять! Наша система оценки оформлялась годами, а жизнь очень динамична. Значит - необходимо корректировать эту систему постоянно. Например, у вас есть представление, как должен выглядеть менеджер или секретарь? И всего пять-десять лет назад это представление было бы единым у многих людей: молодой менеджер - энергичный человек с короткой строгой стрижкой, в костюме, белой рубашке и галстуке, а секретарь - длинноногая девица 90-60-90 со скучающим хорошеньким лицом. А сегодня очень успешный менеджер (если это позволяет офисная культура) может носить пуловер и длинные волосы, а секретарь часто бывает женщиной средних лет с приветливым выражением лица.

Когда-то при приеме на работу у кадровиков существовал стереотип: “Оценивая кандидата, посмотрите на его стрижку и его ботинки!” Но сейчас мы хорошо себе представляем бандита с хорошей стрижкой и в дорогих начищенных ботинках, а также типичного программиста - в свитере и с сомнительной прической, но хорошего специалиста. Из-за такой динамичности жизни полезная стереотипизация становится объектом для шутки - не более.

2.2. Ступени отбора кандидатов на должность.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:[5]

-         предварительную отборочную беседу;

-         заполнение бланка заявления;

-         беседу по найму (интервью);

-         тестирование;

-         проверку рекомендаций и послужного списка;

-         медицинский осмотр;

-         принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться разными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендентов, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам необходимо использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

-         по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможность получения информации;

-         слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

-         не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть специалистом высокой квалификации.

Ступень 4. Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике, мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах учебы, работы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик момент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает 1 год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 года считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТа РФ. Однако после 25 сентября из статьи исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КзоТа, трудовой распорядок на предприятиях и в организациях определяется правилами внутреннего распорядка, который утверждался на общем собрании.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при  приеме на работу. В настоящее время, кроме документов, которые традиционно требовались при приеме на работу, предприятия могут получать характеристики с места работы или из образовательного учреждения претендента на должность.

Характеристики распространены во многих странах. В Германии, например,  фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального  уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медосмотр.

Проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

2.3. Методы оценки персонала.

Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: оценка по резюме; предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное собеседование; принятие решения и прием на работу. Конечно, это нежесткая схема, и в каждом конкретном случае отдельные процедуры могут меняться местами, объединяться, могут добавляться новые.

На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут быть приняты на работу. Например, продавцы, работающие на машинах в таких компаниях, как «Кока-Кола» и «Данон», должны обладать большой физической силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать продукцию; в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что неприемлемо для людей, страдающих аллергией. В подобных случаях в перечень отборочных процедур может включаться медицинский осмотр.

1. Центры оценки персонала.

         Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность  и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность. Особенна эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.

          Их цель – оценка психофизиологических качеств человека и умений выполнять определенную деятельность.

Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По  тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекрутер может сделать вывод о профессиональных навыках. Однако очередное место работы - всегда новые условия, включающие в себя не только профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет свой тип (или стандарт) успешного сотрудника, которому кандидат обязательно должен соответствовать. О правильности отбора можно говорить только тогда, когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы, принятые на предприятии, коррелируют друг с другом.

55% работодателей используют тесты, которые некоторым образом похожи на будущую работу кандидата[6].

3. Общие тесты способностей.

Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способностей к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта и общительность.

Используются также данные личные дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основания ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Страницы: 1, 2