Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности
5. Личностные
тесты.
Это
психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных
качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее
предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные
возможности.
Иногда кандидаты
проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских,
юридических и прочих тестов. Актуален вопрос обоснованности принятых критериев
отбора, т.е. то, с какой степенью точности можно предсказать успешную работу
кандидата. В упрощенной форме правило обоснованности использования тестовой
методики состоит в том, что если, например, менеджеру необходимо обладать
лидерскими способностями, то тест на выявление последних обоснован для
менеджеров, но не секретарей. Однако логично было бы сделать вывод о
необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонаправленных тестов или
поэтапного использования разных методик на каждом переходном отрезке карьеры.
Многие крупные
фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти
каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить
кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы
для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается
только после тестирования независимо от того, каким профессиональным
требованиям они должны соответствовать.
Нельзя не сказать и о проблеме
профессионального применения тестов, связанной с ролью психолога при отборе
кандидатов. Приобретение и использование для оценки персонала компьютерной
версии любого психологического теста, часто не адаптированного к нашей
культуре, стало весьма популярным в российских организациях. Порой
квалифицированный специалист получает отказ в работе из-за того, что имеет
отличное от большинства сотрудников количество баллов по некоей шкале
корпоративного теста. Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник,
занимающийся тестированием, иногда не может объяснить, не говоря уже о логичном
обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной
профессиональной деятельности. Такой подход не только нельзя назвать профессиональным,
но и он противоречит российскому законодательству о труде.
20% руководителей пользуются различными видами
личностных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью или
собеседование.
Основным
фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является
собеседование. Как уже отмечалось выше, в небольших компаниях собеседование
(или интервью) может быть единственной процедурой отбора. В отличие от более
или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги
собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя,
менеджера по персоналу или рекрутера. Именно поэтому последним необходимы
психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов,
но и для проведения интервью.
Известны ошибки
восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного
собеседования:
• “проекция” -
приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;
• “эхо” -
перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую
профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;
• “атрибуция” -
подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого
человека;
• “по контрасту”
- определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими
кандидатами;
• “с первого
взгляда” - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.
Авторы
литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и
особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью
в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью,
определение времени проведения в 1-1,5 часа (в российских рекрутерских фирмах
стандартное время для интервью в среднем составляет 40 минут), выделение главных
тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты.
Предварительное
интервью требует внимания к вербальным и невербальным сторонам общения. Надо
легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из
проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию,
избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и
терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника.
Необходимость психологического образования для рекрутера остается, однако,
спорным вопросом, но не оставляет сомнения обязательное использование
специальных социально-психологических программ для подготовки специалистов по
подбору персонала.
Предварительное
собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу
по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное
собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения). Когда
организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти
несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора,
курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме.
В небольших (до 30 человек) фирмах
кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет
его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни
психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не
используется.
7. Рекомендации.
Важно обратить
внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.
Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода
документов – для получения рекомендации необходима информация от
непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация
представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и
координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица
следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию
профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то
данная рекомендация будет более обоснованной.
Особенно важна
роль рекомендаций в сфере малого бизнеса[7].
Хотя они с формальной точки зрения призваны удостоверить
профессионализм работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата
знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Соответственно
вес таких рекомендаций определяется должностным уровнем и профессиональным
признанием рекомендующего. Другими словами, важно не содержание рекомендации, а
личность (должность) того, кто ее дает. В этой ситуации рекомендации являются маркерами
должностного уровня, с высоты которого различима личность рекомендуемого. Таким
образом, принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства
профессиональной
состоятельности
кандидата. Не дипломы и сертификаты, которыми обладает работник, не перечень его
должностных обязанностей на прежних позициях играют решающую роль. Заметно доминирует
перечень организаций и персоналий, с которыми кандидат на вакансию находился в деловом
контакте. Социальный капитал в виде сети формальных и неформальных контактов все
более
определяет
шансы трудоустройства.
С одной стороны,
такая система означает перекладывание ответственности кадрового выбора на других
в виде дублирования положительного решения прежних работодателей (и чем они
солиднее, тем более доверяют их мнению по поводу данного кандидата). Но с другой
стороны,
такая
ситуация предполагает стремление фирмы получить не просто работника, а
работника,
обладающего
некоторым специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных
связей, наработанных на прежних позициях. Значимость подобного фактора заметно растет, что
неминуемо снижает рыночную привлекательность “чистого” профессионала. В ряде случаев
именно система социальных контактов кандидата, а не свидетельства его профессионализма
определяет решение работодателя.
8. Нетрадиционные методы.
11% используют полиграф,
психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к
чему-либо, установленному компанией.
18% применяют для кандидатов
алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на
анализах, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на
работу. Нету данных о том, что какие организации в нашей стране использует для
кандидатов тесты на СПИД.
22% пользуются некоторыми видами
психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их
организациях.
Сравнительная эффективность
методов оценки персонала.
В таблице представлена сравнительная
эффективность методов оценки кандидатов на замещение вакантной должности.
Метод оценки
Оценка уровня эффективности, %
Центры
оценки персонала
70 – 80
Тесты на
профпригодность
60
Общие тесты
способностей
50 – 60
Биографические
тесты
40
Личностные
тесты
40
Интервью
30
Рекомендации
20
Астрология,
графология
10
2.4. Анализ затрат и выгод,
приносимых мероприятиями по оценке.
Правильно подобрать метод отбора,
который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка
результатов отбора и понесенных на него затрат:
Метод (ступень) отбора
Затраты
1.
предварительная отборочная беседа
Незначительные
2.
заполнение бланка заявления
Незначительные
3. беседа по
найму
Затраченное время*затраты на час
4. тесты по
найму
5 – 10 тыс. долл.
5. проверка
рекомендаций и послужного списка
100 долл.
6.
медицинский осмотр
100 долл.
7. принятие
решения
Каждая ступень может рассматриваться
как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кндидатов. Ступени 1 – 3
используются практически во всех случаях, а ступени 4- 6 не всегда. Так,
например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой
ответственности.
3.1. Цели и элементы конкурса.
Третья часть моей работы посвящена
отбору кандидатов на основе конкурса.
Конкурс – соревнование между двумя или
более кандидатами на замещение вакантной должности.
Конкурсные процедуры способствуют:
-
поднятие престижа должности;
-
привлечению большего количества кандидатов;
-
повышению объективности решения о приеме на работе;
-
демократизации и открытости сферы управления
персоналом;
-
внедрению новых технологий кадровой работы;
-
интенсификации сбора персональной информации для
планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
-
формированию команд.
Необходимыми элементы конкурсной
процедуры являются:
1). Наличие претендентов, выставляющих
свою кандидатуру на конкурс;
2). Конкурсная комиссия, которой
предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы
его проведения.;
3). Механизмы оценки достоинств
конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4). Механизмы информирования
участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
3.2. Подходы к организации и
проведению конкурса (парадигмы).
Существует несколько подходов к
организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной
должности.
1. Выборы.
Это наиболее простой и традиционный
способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной
должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства
и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их
соответствие или не соответствие вакантной должности определяется конкурсной
комиссией на основе изучения официальных и не официальных документов,
собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым
выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному
кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается
(простое большинство).
Преимущества выборного метода – его
быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует
отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку
голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из
характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению,
основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами
на вопросы, если выступление организовывается.
2. Подбор.
Решение о соответствии кандидата
принимается кадровой комиссией, возглавляемой вышестоящим руководителем или
назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих
должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетенцией большое
значение придается умению где наравне с профессиональной компетентностью
большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами
разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководствам и подчиненными.
Преимущества метода подбора –
индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о
профессиональных и личностных качеств кандидатов, недостатки – относительная
медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет
эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о
кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в
дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного
стремления оценить кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим
кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение,
манеры и т.д. структурированное интервью (заранее составленный опросник,
охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает
надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора
продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного
кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
3. Отбор.
Это способ, позволяющий в любых
условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от
субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора –
всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей
каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки –
длительность и дороговизна используемых процедур.
Технология построения конкурсных
процедур может быть различной и в существующей степени определяется профилем
организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими
условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки качеств
кандидатов.
3.3. Этапы конкурса.
Существует 3 этапа конкурса –
подготовительный, основной и заключительный.
В процессе подготовительного этапа
важнейшее условие – создание конкурсной комиссии – органа, ответственного за
проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить
различные функции комиссии.
В случае парадигмы «подбор» комиссия
создается для легитимизации решений. Задачи – нормативное закрепление процедур
конкурса, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения
руководителем, утверждение принятого решения.
В ситуации парадигмы «выборы» комиссия
создается с целью подготовки и проведения голосования. Задачи: организационная
подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение
итогов и объявление результатов.
В ситуации конкурсного отбора
конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной
оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными,
управленческими и другими параметрами оценки. Задачи комиссии: разработка
правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности
экспертной оценки кандидатов на соблюдение правил проведения конкурса.
Нужно уделять внимание кадровому
обеспечению:
-
Парадигма «подбор» - персональный состав конкурсной
комиссии должен включать людей, которому доверяет субъект.
-
Парадигма «выборы» – конкурсная комиссия должна
включать людей, которым доверяет трудовой коллектив.
-
Парадигма «отбор» - конкурсная комиссия должна
включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально
компетентных в вопросах кадровой работы.
Основной этап.
Предполагается гибкий подход к
проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в
зависимости от ситуации, сложившейся в организации.
Управленческая
форма
Парадигма конкурса
подбор
Выборы
Отбор
Бюрократическая
Оптимальная
Невозможная
Нежелательная
Диалоговая
(знаньвая)
Желательная
Нежелательная
Оптимальная
Коллективистская
Возможная
Желательная
Невозможная
Рыночная
Нежелательная
Возможная
Желательная
Демократичная
Невозможная
Оптимальная
Возможная
Мероприятия основного этапа конкурса:
Мероприятия
основного этапа конкурса
Парадигма
конкурса
Подбор
отбор
выборы
Процедуры,
используемые для сбора информации о кандидатах:
Псих.
тестирование
0
+
-
Ролевые игры
0
0
-
Ситуационное
моделирование
0
0
-
Групповая
дискуссия
0
0
-
Собеседование
+
0
-
Публичное
выступление
-
+
+
Опрос
общественного мнения
-
0
+
Эксперный
опрос
+
+
-
Проведение
промежуточных итогов
0
+
-
Представление
итогов в конкурсную комиссию
0
+
+
Принятие
решения.
0
+
-
Заключительный этап.
Конкурсная комиссия принимает решение
о дальнейших мероприятиях конкурса (допуск/недопуск, принятие на работу).
Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки
различных парадигм его проведения.
Мероприятие
заключительного этапа конкурса
Парадигма
конкурса
подбор
отбор
Выборы
Подведение
итогов
+
+
+
Оглашение
результатов
0
+
+
Оповещение
общественности
0
+
+
Прием и
рассмотрение апелляций
-
+
-
Утверждение
результатов
+
+
0
4.1. Обоснование
необходимости применения методов отбора кандидатов.
Четвертая часть
работы о тех самых критериях отбора кандидатов, по которым проводится
конкурсный набор.
Одним из
ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов.
Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего
специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей.
Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также
затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев
только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его
соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь
собственной интуицией.
Требования
работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:
• половозрастных
признаков;
• образования;
• специальных
навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения
иностранным языком и пр.);
• опыта (стаж
работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте
или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);
•медицинских
показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая
выносливость, отношение к курению);
•
психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и
пр.);
• социальных
характеристик (место проживания, семейное положение, национальная
принадлежность и пр.).
Вышеперечисленные
требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может
вызвать сомнения у опытного рекрутера. Так, например, многие работодатели
лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист
должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной
психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на
35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не
может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной
должности.
Аналогично можно
сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно,
что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия,
беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в
пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более
развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным
бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Сборкой часовых механизмов (в частности
в Швейцарии) и микросхем (в Корее) занимаются только женщины. Мужчины успешнее
работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми
консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей,
а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше
ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные
отношения.
Среди
руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по
персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в
возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что
половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения
данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки,
тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения
вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста,
соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.
Следование же
данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного
мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной
принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по
подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе
персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками
кандидатов.
4.2. Аттестационный метод.
Для определения требований к
претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной
деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной
стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к
специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно
обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере,
желательно работающих на данном предприятии.
Аттестационный метод основан на
принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально
разработанного метода персонал-технологии. Суть метода в разработке перечня из
80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной
управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых
характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа
вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают
кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих
этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.
Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными
(должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.
При необходимости количество
оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.
Например,
американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе
экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества
(например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе,
распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли
оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в
процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По
итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических
характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования
можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной
работы при условии, что рекрутер будет владеть также адекватными тестовыми
методиками для оценки наличия необходимых качеств у кандидатов.
Аттестационный способ не применяют для
отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими
типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть
менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых
управленческих блоков[8]:
-
составление деловых писем, приказов и распоряжений;
разработка положений, уставов, инструкций;
-
техника общения;
-
техника перехвата и удержания правления – стратегия
и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;
-
техника перехвата и удержания управления;
-
организация производства – оценка претендентов на
рабочие места и найм на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования
и оплаты труда;
-
коммерческая деятельность - кредитование и
банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное
обеспечение, ценообразование и налоговая политика, корпоративная культура,
маркетинг, учет и охрана собственности и многое другое.
Достоинства конкурса на базе
персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно
эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов на
руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов
получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.
Недостаток – жесткая структурированность
и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
4.3. Игротехнический метод.
Это достаточно сложная и разнообразная
процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на
основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми
имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на
базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Конкурс руководителей на базе ОДИ
проводится в форме марафона – девять и более дней и базируется на
системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и
программирование будущей деятельности воплощаются в форме
организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагают обязательное включение
части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их
взаимодействие с кандидатами.
В соответствии с процедурами ОДИ
разбивается на 4 фазы.
На первой фазе игровой коллектив
осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в
его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и
третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты
ситуации, на четвертой фазе – тема, связанная с хозяйственной и экономической
политикой будущего руководителя.
Организационно участники ОДИ
разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь
разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией
экспертной оценки.
На каждой фазе по 2 – 3 часа отводится
на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая
подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается
дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то
есть разбор того, что происходит на игре.
После завершения ОДИ начинается
«предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со
своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап
завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство ОДИ – решение задач с
учетом реальных проблем предприятия:
-
формирование стратегии развития предприятия (без
новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
-
выявление основных производственных проблем
предприятия;
-
формирование консолидированных групп и коллективов
внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать
новые стратегии развития предприятия.
Недостатки ОДИ – психологическая
жесткость процедуры конкурса, когда за «бортом» нередко остаются претенденты,
не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной
психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе
расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование
конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать
против.
4.4. Метод ситуационного
моделирования.
Это технология, ориентированная на
решение конкурсных задач в условиях социально – экономической, политической
нестабильности.
Преимущество в возможности решать
задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях.
Недостаток – в длительности и высокой стоимости.
Процедуры конкурса конструируются
применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур
основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания
управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия
вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или
иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих
форм – экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой
оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и
представляется в виде диаграммы – круга.
Проще говоря, моделируется ситуация, в
которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования
к нему.
Целесообразность использования
конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя
принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся
ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур
между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
Заключение.
В процессе написания курсовой работы я
рассмотрел проблемы подбора и оценки кандидатов на замещение вакантной
должности.
В настоящее время проблема подбора
кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных
специалистов определяет дальнее успешное функционирование компаний. Подбором
кадров занимаются рекрутинговые агентства, или специалисты на предприятиях.
Способы поиска персонала могут быть
разными – от малобюджетных, до требующих больших капитальных ресурсов. Способ
поиска зависит от ценности будущего сотрудника. К способам поиска относятся и
объявления в газетах, и объявления в Интернете, и прямой поиск – хэд-хантинг, и
др.
Также существует множество методов
оценки персонала. В моей работе описано 7 основных методов, и несколько
нетрадиционных. Это: различные виды тестирования, обращение в центры оценки
персонала, интервью, и изучение рекомендаций.
Проблема в том, что если компании
необходимо найти ценного специалиста, то есть руководителя высшего или среднего
звена, необходима проведение конкурса и наличие методов определения требований
к кандидату.
Существует 3 метода – аттестационный,
игротехнический и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод
основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств, необходимых для
будущего руководителя. Игротехнический метод основан на базе
организационно-деятельностных игр – ОДИ. В процессе их кандидаты должны
действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них
«отсеиваются». В этом состоит недостаток метода – очень жеские психологические
рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования,
потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли
свободно действовать в кризисной ситуации. Соответственно эта ситуация
моделируется.
Список литературы.
1. Иванова С.- Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала
// Управление персоналом (онлайновый журнал, www.uhr.ru)
2. Иванова C. - Затраты минимальные - эффект
максимальный // Управление персоналом
(онлайновый журнал, www.uhr.ru)
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело
ЛТД, 1994
4. Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. - Опыт отбора и обучения
профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики
управления, №1, 1999
5. Михайлова Е. – Как оценить кандтдата?// Работа сегодня, №1, 2000
6. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство
«ФАИР», 1998
7. Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и
практики управления, № 6, 1997
8. Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. –
Л., 1989
9. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 1995
10.
Управление персоналом, учебник под ред.
Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 1998
10.
10.
10.
10.
[1] Иванова С.- Планирование и бюджетирование в
процессе подбора персонала // Управление персоналом (Интернет-журнал, www.uhr.ru)
[2] Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и
практики управления, № 6, 1997
[3] Иванова C. - Затраты минимальные -
эффект максимальный // Управление персоналом (Интернет-журнал, www.uhr.ru)
[4] Михайлова Е. – Как оценить кандидата? // Работа сегодня, №1, 2000
[5] Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело,
1995
[6] Управление персоналом – учебник под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л.,
М.: «ЮНИТИ», 1998
[7] Барсукова С. –
Малый бизнес – контуры кадровой политики // проблемы теории и практики
управления, № 6,1999
[8] Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. –
Л., 1989
Главная