Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление

Оценка экономической целесообразности производства ПЭВМ, с помощью электронной модели. Оценка экономической целесообразности производства ПЭВМ, с помощью электронной модели. СОДЕРЖАНИЕ   Лист

ВВЕДЕНИЕ 1.     АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ 1.1   Организационная структура различных предприятий 1.2   Суть управленческой деятельности на предприятии 1.3   Документооборот на предприятии, содержание и требования, предъявляемые к информации 1.4   Значение внутрифирменной системы информации 1.5   Технические средства, используемые во внутрифирменной системе информации 1.6   Система ведения записей 1.7   Программные продукты, используемые на предприятиях 2.     ПРИМЕНЕНИЕ ЭЛЕКТРОННЫХ ТАБЛИЦ MS EXCEL ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЭЛЕКТРОННОЙ МОДЕЛИ 2.1   Управление файлами 2.2   Структура документа 2.3   Построение таблиц 2.4   Табличные вычисления 2.5   Построение и оформление диаграмм 2.6   Функции 2.7   Финансовые функции MS Excel 97 2.8   Обмен данными 2.9   Обработка списков 2.10                       Анализ данных 3.     ОПИСАНИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ МОДЕЛИ 3.1   Модель расчета себестоимости 3.2   Модель прогноза производства 3.3   Модель расчета прибылей и убытков 4.     МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОИЗВОДСТВА ПЭВМ 4.1   Обоснование выбора продукта 4.2   Анализ положения дел в отрасли 4.3   Анализ рынка 4.4   Анализ рынка сбыта 4.5   Анализ конкуренции 4.6   Оценка риска проекта 4.7   Расчет себестоимости единицы продукции 4.8   Прогноз объема производства и реализации  продукции 4.9   Счет прибылей и убытков 4.10                       Баланс доходов и расходов 4.11                       Оценка финансовой деятельности предприятия ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

3 5 5 6 12 18 19 20 21 22 23 26 29 33 37 40 45 48 50 52 55 55 60 63 66 66 69 70 73 74 75 78 81 83 83 84 86 88

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики информация выступает как  один из основных товаров. Успех коммерческой и предпринимательской деятельности связан с муниципальными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом  и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты,  электронного обмена данными и др.

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных  связей, повышением  роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций в международных хозяйственных связях.

Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Новейшие достижения в области микроэлектроники привели к новым концепциям в организации информационных служб. Благодаря высокопроизводительным и экономичным микропроцессорам информационно-вычислительные  ресурсы приближаются к рабочим местам менеджеров, бухгалтеров, плановиков, администраторов, инженеров и других категорий работников. Совершенствуются персональные системы обработки данных, упрощается документооборот, внедряются  автоматизированные рабочие места на базе персональных компьютеров. На этой основе в 80-х годах наметилась тенденция развития информационно-вычислительной техники.

Подходя к современным требованиям, предъявляемых к качеству работы управленческого звена коммерческой компании, нельзя не отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства.

В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, что, хотя и не соответствует их названию, но в последнее время становится основным видом их применения, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов.

В данной дипломной работе рассматривается метод оценки экономической целесообразности производства ПЭВМ с использованием электронной модели, созданной на базе офисного программного обеспечения MS Excel.

Следует заметить, что электронные таблицы более доступны всем пользователям за счет простоты в использовании. Электронные таблицы MS Excel повышают эффективность документооборота, улучшают возможность коллективной работы, повышают скорость обработки информации, позволяют графически иллюстрировать сложную коммерческую информацию на предприятии.

Предлагаемая электронная модель рассчитывает экономические показатели производства ПЭВМ, многократно сокращая время обработки информации и повышая точность расчетов. В случае изменения исходных данных, предлагаемая электронная модель пересчитает все показатели и выдаст точные результаты за считанные секунды.

1. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Организационная структура различных предприятий

Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. 

Группа людей должна соответствовать некоторым обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

Объеденив эти существенные характеристики, мы получаем важное определение организации. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей[1] [5].

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. В данном случае, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “МасDonald`s” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество сырья по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая “МасDonald`s” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимо увязать их с наименьшими затратами. Предлагаемое к рассмотрению предприятие по производству мультимедийных компьютерных станций, должно иметь полный набор взаимосвязанных целей.

1.2 Суть управленческой деятельности на предприятии

Предлагаемое к рассмотрению предприятие, как и все сложные организации, которые являются группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, имеет общие для всех сложных организаций характеристики.

Ресурсы.

В общих чертах цели любой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. (Рис. 1.2.1)

Рисунок 1.2.1 Ресурсы предприятия

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. Пример, “Apple” и “IBM” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Apple” и “IBM” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

 Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Apple” и “IBM”, столь стремительно росли.

Зависимость от внешней среды.

 Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

 Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Как пример, самые хорошие руководители в компании “IBM” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “IBM” устаревшими.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании такие как “Coca-Cola” и “Macdonald’s”. А ведь на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда [5]. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Например, разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “MacDonald`s”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение труда, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются: производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические, конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Например, корпорация “МаcDonald`s” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “MacDonald`s” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МаcDonald`s”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, Калифорнийская группа, группа Западной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

 Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Следовательно, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления [12].

Управление.

Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “IBM”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация действовала успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

 Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Поэтому неудивительно, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

1.3 Документооборот на предприятии, содержание и требования,  предъявляемые к информации

 Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия.

Суть управленческой деятельности.

 В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу.

Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Мицберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”: “Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации” [4].

Например, станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты затрачивают порой месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает: “Интересно отметить, что характеристики  работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера” [5].

Роли руководителя.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”.

 В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей,  которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (Таб. 1.3.1).

Таблица 1.3.1. Классификация ролей руководителя

Роль

Описание

Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей

Межличностные роли

Главный руководитель

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные роли

Приемник информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)

Распространитель информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы