Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого–то одного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в различных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решения.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой–то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность».

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях, руководитель может посчитать более правильным оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Приложение

Тест «ЛИДЕР»

Тесты на лидерство применяются для выявления лидерских ка­честв и степени их выраженности. Испытуемым, имеющим доволь­но низкие оценки тестирования, целесообразно подумать над свои­ми индивидуальными качествами, определить пути развития лидер­ских способностей и использовать соответствующие упражнения и тренинги. Даже если вы не стремитесь стать руководителем, система­тическая работа по развитию лидерских способностей не будет на­прасной, так как повысит ваше влияние на окружающих.

Инструкция

Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и по­метьте его.

Опросник

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей мают более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем вы?

а) да;

б) нет.

3: Находясь на собрании людей, равных вам по общественному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да;

б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?

а)  да;

б)  нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчи­ке, который бы мог направлять вашу профессиональную актив­ность?

а) да;

б) нет.

9. Теряли ли вы иногда Х1аднокровие в беседе с людьми?

а) да;

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окру­жающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская ком­пания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположен­ное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контро­лировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?

а) да;

б) нет.

12.  Считаете ли вы обычно, что ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников?

а) да;

б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?

а) да;

б) нет.

15.  Случалось ли вам по личной инициативе заниматься орга­низацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?

а) да;

б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь; не дает намечавшихся результатов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) вы умеете взять на себя всю ответственность за реше­ние, которое было принято.

17.  Какое из этих двух мнений приближается к вашему соб­ственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;

б)  настоящий руководитель должен уметь управлять.

18. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать?

а)  с людьми покорными;

б)  с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий, споров?

а)  да;

б)  нет.

20.  Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с вла­стностью вашего отца или матери?

а)  да;

б)  нет.

21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону (уговорить) тех, кто раньше с вами был не согласен?

а)  да;

б)  нет.

22.  Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б)  вы просто полагаетесь на решение других.

23.  Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вто­рым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:

а)  быть первым в деревне;

б)  быть вторым в городе.

24. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на дру­гих людей?

а)  да;

б)  нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе заставить вас никогда больше не проявлять значительной лич­ной инициативы в данном деле?

а)  да;

б)  нет.

26.  С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а)  самый компетентный;

б)  у кого самый сильный характер.

27.  Всегда ли вы стараетесь понимать, входить в положение людей?

а)  да;

б)  нет.

28. Соблюдаете ли вы дисциплину?

а)  да;

б)  нет.

29.  Какой из двух типов руководителей кажется вам более зна­чительным (предпочтительным)?

а)  тот, который все решает сам;

б)  тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, явля­ется наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?

а)  коллегиальный тип;

б)  авторитарный тип.

31.  Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?

а)  да;

б)  нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в кар­ман не полезет;

б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

33. На собрании или совещании вы один имеете мнение, про­тивоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

а)  будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения.

34.  Хотя бы иногда называли ли вас человеком, который под­чиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?

а)  да;

б)  нет.

35.  Если на вас возлагается очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

а)  да;

б)  нет.

36.  Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятель­ности?

а) работать под руководством хорошего руководителя;

б)  работать независимо.

37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принима­лись одним из супругов»?

а) это верно;

б) это неверно.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?

а)  да;

б)  нет.

39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?

а)  да;

б)  нет.

40.  Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а)  трудности обескураживают, подавляют вас;

б) трудности заставляют вас действовать активнее.

41. Часто ли вы делаете резкие упреки своим знакомым; когда они их заслуживают? и;

а)  да;

б)  нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдер­живает напряженность жизни?

а)  да;

б)  нет.

43.  Если вам предстоит произвести реорганизацию, то, как вы поступаете?

а) ввожу изменения немедленно;

б) осуществляю медленные, эволюционные изменениям.

44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком бол­тливого собеседника?

а)  да;

б)  нет.

45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а)  да;

б)  нет.

46.  Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а)  да;

б)  нет.

47.  Кем из предложенных профессий вам в ранней юности хотелось стать?

а)  известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и т.д.;

б)  руководителем коллектива (уважаемым, солидным че­ловеком).

48.  Какую музыку вам приятней слушать?

а)  торжественную, могучую;

б)  тихую, лирическую.

49.  Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важ­ными личностями?

а)  да;

б)  нет.

50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас?

а)  да;

б)  нет.

Подведите итоги

Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ. Найдите сумму баллов и оцените свой результат.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов – лидерство выражено слабо.

26–35 баллов – средняя выраженность лидерства.

36–40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.

Свыше 40 баллов – склонность к диктату.

Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

Тест призван помочь выявить степень выраженности лидерских качеств.

Инструкция

Выберите окончание, приемлемое для каждого из 10 суждений.

1. Дружба для вас –

а) сотрудничество;

б) поддержка;

в) альтруизм.

2.  Настоящий художник (артист), должен прежде всего обладать

а) талантом;

б) решимостью;

в) подготовкой.

3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя

а) «петушком»;

б) «курицей»;

в) «цыпленком».

4. Если бы вы были геометрической фигурой, то в виде

а) цилиндра;

б) сферы;

в) куба.

5. Когда вам нравится мужчина (женщина), вы

а) делаете первый шаг;

б) ждете, пока он (она) сделает первый шаг;

в) делаете мелкие шажки навстречу.

6. Вы, сталкиваясь с неожиданностью (не только сидя за ру­лем),

а) тормозите;

б)  прибавляете скорость;

в)  теряетесь.

7. Если вам приходится говорить на публике, то обычно вы чувствует, что:

а)  вас слушают;

б)  вас критикуют, вам возражают;

в)  вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей

а) крепких;

б) умных;

в) опытных.

9. Скажем правду, Золушка была

а) несчастная девочка;

б) хитрюга-карьеристка;

в) брюзга.

10. Как бы вы определили свою жизнь?

а) партия в шахматы;

б) матч бокса;

в)  игра в покер.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы. Найдите их сумму и оцените свой результат.

Если вы набрали не больше 16 баллов, то в обществе вы – про­стой рядовой. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближайших, а поэтому сегодня не способны командовать и успешно конкурировать, ведь дня этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые на­дежды? Тогда, прежде чем делать какие-либо выводы, проанали­зируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу. Если же откровенность требует признать, что вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий, в сущности, это не так уж и плохо – так спокойней.

Если вы набрали от 17 до 23 баллов, то в обществе вы – младший офицер. Это довольно неловкое положение: между молотом и наковальней. Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы – немножко руководитель, немножко – командующий, а немножко – войско. Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы – слишком рациональны и основаны лишь на собствен­ном опыте. Вам следует развивать свои лидерские качества. Это позволит повысить влияние на других и приобрести большую уве­ренность в себе.

Если вы набрали больше 24 баллов, то в обществе вы – генерал. С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? С возрастом ваше влияние на других людей крепнет и особенно проявляется в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет – довольствуй­тесь тем, что вас считают прекрасным другом (или подругой), советчиком и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках (в обществе знакомых).

Стимулирование и мотивация

Виды и методы стимулирования

Эффективность работы с персоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к ак­тивной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традицион­ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­териальное и моральное, и с другой – на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

•  материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и  т.п.;

•  материальное наказание: декретирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, наче­ты и т. п.;

• моральное поощрение: благодарность в приказе и ус­тная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

• моральное наказание: выговоры устные ж письмен­ные, отношение руководства и коллег и т. д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была выражена МакГрегором в принципе «горячей печи», согласно которому орга­низация стимулирования уподобляется действию горя­чей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования, должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощ­рение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования долж­на быть внеличностной и бесстрастной: совершил упуще­ние – получи наказание, добился успеха – получай по­ощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.

Такое понимание стимулирования, сводящее его фактически к политике кнута и пряника, имеет существенные изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего, это относится к различению морального и материально­го аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно, что любое мо­ральное стимулирование предполагает свое материаль­ное воплощение и затраты на реализацию. Но самое глав­ное это то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощ­рения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исхо­дит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание при­выкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.

И, наконец, самое главное; Традиционное стимули­рование основано на предположении, что непосредствен­ное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мира прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т.п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет пря­мой зависимости.

Так же, как эффект от зажженной спички может получиться пожар, взрыв, можно разжечь костер, мож­но прикурить сигарету, а может не получиться ничего, зависит не от размера спички, намерений и силы воли ее использующего, а единственно только от того материалу к которому подносится спичка, так и эффективность сти­мулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интере­сов, значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется.

В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мо­тивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной.

Содержание мотивации и виды мотивов

Мотивация – это система внутренних факторов (дви­жущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направлен­ность и содержание.

Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человечес­кой личности. Человек – не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его ин­стинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направлен­ность) человеческой деятельности и оценки этой де5ггель-сти социальным окружением и самой личностью.

Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.

Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если руководитель, начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

В психологии и социальной психологии выработаны самые различные концепции человеческих потребностей. Согласно 3. Фрейду, человеком движут две основные груп­пы влечений: к жизнеутверждению (Эрос) и к разруше­нию, смерти (Танатос). Согласно Я. В. Голосовкеру, че­ловеком движут три основные группы мотивов («побудов»); вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида: потребности в пище, сне, одежде и т. п.); сек­суальный побуд (мотивы самосохранения человека как вида, прежде всего – в продолжении рода); культурный побуд (или побуд к бессмертию – мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в при­знании и т.д.).

Существует три основные теории мотивации.

Широкую извест­ность приобрела модель мотивации А. Маслоу, основан­ная на уровневом представлении человеческих потреб­ностей. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Человеческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды (рис. 10).

1.                   Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.

2.                   Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

3.                   Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4.                   потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.                   потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому  процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Такое представление о мотивации является очень приблизительным, поверхност­ным и не соответствует реальным жизненным ситуа­циям. Она не в состоянии объяснить творческую дея­тельность (осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровней), самоотверженные поступки (вопреки опасности и потребности самосохранения) и т.п.

Развитием концепции Маслоу стала концепция МакКлеланда, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности, при этом особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в том числе и через конфрон­тацию), успеха (в том числе и идя на риск с полной ответственностью за резулътат), и причастности (общения, дружеских отношений и т.п.).

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность  власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8