Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Еще больший интерес для целей менеджмента представляет модель Ф. Герцберга. Ойн разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой…»

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Ее основная идея состоит в том, что состояние, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удов­летворенности. Аналогично состоянием, обратным неудов­летворенности, является не удовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Это не игра словца очень верное и точное наблюдение, В связи с этим Ф. Герцберг предложил различать две группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы условий способны вызы­вать неудовлетворение, но удовлетворения их действия не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее ни было, все равно будет мало), межличностные отношения с коллегами и руководством, режим труда и т.п. Факторы роста – собственно мотивы – не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продви­жение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового рос­та, интересная работа и т. д.

С этой точки зрения создание благоприятных усло­вий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мо­тивации. Например, удовлетворение трудом не обязатель­но связано с производством – человек может ориенти­роваться на дружеское общение в коллективе, и иниции­рование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде.

Таким образом, чисто потребностное понимание мо­тивации оказывается недостаточным. Кроме того, в этом случае имеется опасность превращения классификации потребностей в самодовлеющую проблему. Так, Маслоу насчитывал 15 потребностей, Макдугал – 18, Меррей – 20, а К. Обуховский – более 100. Представляется весь­ма справедливым, мнение П. В. Симонова, что классифи­кация потребностей— проблема несущественная, так как потребности динамичны и зависят от культурно-цивилизационного контекста.

Более важным, поэтому является выработка представ­лений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана. Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, на­пряжением, испытываемым личностью и вызванным дис­балансом, несоответствием желаемого и реального. По­этому структура мотивации может иллюстрироваться схе­мой (рис. 11).

К мотивации относятся не только намерения и воз­можности, но также и возможность их соотнесения, при­нятия решения, а также воля, способствующая реа­лизации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, возможностей их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только дизмотивация, но и к развитию неврозов,
конфликтов.

Рис. 11. Структура мотивации.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подер­гаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации (рис. 12).

Рис. 12. Оценка как компонент мотивации.

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет ре­зультат, труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата является способом удовлетворе­ния различных (практически всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворен­ности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно развиваемой точки зрения, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях, работ­ник должен придавать заработной плате особенно высо­кое значение (зарплата как ценность, как символ) и ра­ботник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части: за вы­полнение должностных обязанностей; выплаты; за выс­лугу лет, индексированную инфляцию; по результатам конкретной деятельности. Первые две части выплачива­ются гарантированно, последняя – с учетом ситуации и конечных результатов.

Мотивация и проблема успеха

Для современных концепций мотивации, таким обра­зом, характерна все нарастающая роль субъективно-соци­альных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В.А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяю­щих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т.д. оставить только собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя и по-своему интегральная – потребность быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл суще­ствованию (идея, вера, дело, дети… – дом души у каждо­го свой), и в этой сопричастности не быть забытым, поте­рянным, быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жиз­ненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной пси­хологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»:

где С – счастье (фактически – самооценка), У –  успех, а П – притязания.

Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психо­логии менеджмента в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на дзе основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлени­ем избежать неудачу. Разработаны и используются доб­ротные методики и тесты, позволяющие выявить сте­пень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведе­ния» (Аткиксон, Хекхаузен и др.). Были даже предло­жены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% – избеганием неудачи, а «восточ­ный» (например, японец) – наоборот – на 25% стрем­лением к успеху и на 75% избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что меж­ду успехом и неудачей (в качестве мотивационных фак­торов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднознач­ных обстоятельств. Так выявилось, что люди, мотивируе­мые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказы­ваются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди лее, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку при­чину неудач видят в себе, а успех относят на обстоя­тельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Можно говорить о нескольких видах успеха к соот­ветствующих основных видах мотивации, а значит и ти­пах личности:

Успех-признание (популярность-известность) – этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.

Успех-признание у «значимых других» – у того со­циального окружения, на которое ориентируется лич­ность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, спе­циалисты-профессионалы и т, д.).

Успех-преодоление – способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жиз­ненные проблемы (такое поведение чревато опасным про­фессиональным поведением, а то и жизненным «каска­дерством»).

Успех-самопреодоление, стремление к совершенству – одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

Успех-призвание, когда ценностью является сама воз­можность заниматься любимым делом, а не какие-то вне­шние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности: успех-признание, успех-признание у значимых других, успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит – ответственность.

Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна – менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к призна­нию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заклю­чается в своевременном признании достигнутых резуль­татов. Это хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители – что значит вовремя пришедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении лич­ности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлени­ем к преодолению, разрешению проблем,  надо только вовремя такие проблемы предлагать.

Но уже с мастеров начинаются трудности, достигаю­щие пика в отношении призванных. Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значи­мы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание – заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Действенно конструк­тивная возможность – общность интересов. Если ее нет – в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть – фирма подучит мощный потенциал развития. Практически весь научно-техничес­кий прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно засчет сил – духовных, интеллектуальных и физических – этих людей. Но тогда чем отличается призванный от самозванца, делающего других счастливыми помимо, а то и вопреки их воле? Там, где проходит граница призвания и самозванство, проходит, фактически, граница добра и зла. В первом приближении критерий был предло­жен В. Дудикцевым в романе «Белые одежды»: если кто-то громко кричит о великом добре, которое он несет людям, – подозревай зло, если кто-то тихим голосом извиняется за вынужденное неудобство, которое он причиняет другим, – подозревай, как минимум, порядочно­го человека. Но можно выразиться еще точнее. Безнрав­ственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о собственном достоинстве, и безнравственно общество, руководствующееся по отно­шению к личности представлениями о ее долге. И наоборот. Нравственна личность, руководствующаяся по отно­шению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующееся по отношению к личности представ­лениями о ее свободе и достоинстве.

Долг – не извне внутрь, а изнутри вовне. Никто не вправе мне сказать, что я должен. Долг – это дело моего выбора. Но общество может задать ограничения против возможного самозванства, задать правила игры, которые я могу принять или не принять, но со всеми вытекающи­ми для меня возможными последствиями. Так лее как в логике отрицание обладает большей силой-, чем утверж­дение, так и в этике отрицание, запрет оказываются куль­турологически более фундаментальны, конструктивны, чем позитивные характеристики.

Главное же – принятие этих ограничений – также дело свободного выбора самой личности. Путь цивилизации – путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А сво­бода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограниче­ние и ответственность.

Свобода и ответственность

Итак, есть ситуация свободы и ситуация: воли. В си­туации свободы границы моей свободы совпадают с гра­ницами ответственности: я свободен там, где я отвечаю за свои решения, но и отвечать я могу только за те решения, которые я принял свободно.

Поэтому ответственность не может строиться исклю­чительно сверху вниз – как ответственность перед вы­шестоящим. Ничего, кроме безответственности это не породит. Нижестоящий будет уклоняться от принятия решения, в неудачах у него будут ответственны обстоя­тельства, происки противников и недоброжелателей и т.п. Для того, чтобы спрашивать с работника, ему необходимо предоставить «поле свободы».

Как я могу стать свободней, расширить границы своей свободы? Только отнесясь к другому как к такому же свободному, как и я сам, соотнеся его интересы со своими и вступив с ним во взаимно свободные и ответственные отношения. Социальное пространство оказывается всюду плотно структурировано этими взаимоответственными от­ношениями, имеющими к тому же правовое оформление.

Иначе говоря, свободное общество потому и богатеет, что око оказывается обществом взаимного удовлетворе­ния взаимного спроса. И тогда становится очевидным, что демократия есть результат, итог, «упаковка» всюду плотных рыночных отношений, так как имеются реаль­ные опора, почва, ткани, на которые она может опереть­ся, из которых она и вырастает, как адекватная им фор­ма управления.

И есть ситуация воли, когда интересы других людей меня напрочь не интересуют. У меня идея великая, кото­рая спишет все мои возможные грехи. «Не согрешишь – не покаешься, не покаешься – не спасешься», – гово­рил один из российских самозванцев. Социальное про­странство не структурировано, оно пусто. В нем носятся самозванцы со своими великими идеями, налетают друг на друга, отскакивают. Треску, грохоту много, толку никакого. До тех пор, пока не появится суперсамозва­нец, который всех их встряхнет, зажмет в железный кулак и выстроит по ранжиру. И понятно, что попытки «ввести» демократию в ситуации воли деструктивны и разваливают общество.

Создание и развитие мотивационных условий

Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (при­нуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порож­дению эффекта диаметрально противоположного – дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается ско­рее в учете мотивации конкретных работников и созда­нию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­вы кандидата, работодатель, осознавший возможную об­щность интересов, раскрывает содержание этой общнос­ти для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных про­блем, возможные льготы, блага, личная заинтересован­ность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент теку­чести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их про­блемами. Поэтому полноценное введение нового работ­ника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1) Информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это не­обходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

2) До появления нового работника полностью обору­довать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) В первый день работы нового сотрудника обяза­тельно представить его коллективу, как минимум, обязательно – тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отно­шение руководства к новому сотруднику;

4) До проступания новичка к непосредственному ис­полнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстри­ровать образцы документов, операции, которые ему при­дется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на пер­вое время договориться с кем-нибудь из опытных работ­ников о персональном наставничестве над новичком;

5) В первые месяц – два со стороны руководства за де­ятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль – и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цепляний по мелочам, а о доброжелательном и забот­ливом внимании к деятельности, которое работник дол­жен почувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся раз­личные писанные (оговоренные в контракте) и написан­ные договоренности руководства с конкретным работни­ком (о режиме дня, отпусках за свой счет и т.д.), созда­ющих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравствен­но-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы под­робно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключа­ется в том, чтобы не допустить перерастания производ­ственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разре­шению, то вторые – неразрешимы в принципе,

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:

• Профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятель­ность и т. д.;

•  Воспитательное воздействие на конфликтующие сто­роны, анализ и разъяснение природы конфликта, пу­тей его разрешения (в том числе – совместно с конфликтующими сторонами);

• Разделение объекта спора (создание производствен­ных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не ис­ключают друг друга);

•  Перераспределение полномочий конфликтующих сто­рон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая, тем самыми их непосредственных контактов, хотя бы на время;

•  Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необ­ходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом клима­те в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно оче­видны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетите­лям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характер­ны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллек­тиве важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллек­тиве высоко ценится справедливость. Цели работы и со­держание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Бо­лее того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства со­причастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глу­бокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уво­лены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам ком­плексной оценки, а не только в зависимости от эффектив­ности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внима­ние к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит тради­ционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эф­фективность, потому что их реализация позволяет ре­шить главную задачу современного менеджмента – со­здать коллектив, глубоко интегрированный общими ин­ересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предпол­агает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 5).

Таблица 5. Горизонты видения.

Важную роль играет формирование у работника со­знания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости, за общее дело, создания чувства уверенности (защищен­ности и доверия) в отношениях с коллегами и руковод­ством.

И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его по­ведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов рабо­ты – своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации име­ют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах вве­дение в должность должно осуществляться особенно де­ликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особен­но реорганизации должны сопровождаться тщательны­ми разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в понятности руководителя. Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значе­ния, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Боль­ше внимания должно уделяться личным контактам, до­верительным отношениям: при категорическом избега­нии впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правиль­ного тона в общении руководителя с подчиненными, гиб­кости трудового режима, организации социальной под­держки персонала.

Два потока внутрифирменной информации

В работе с персоналом по созданию позитивной моти­вации важную роль играет внутрифирменная информа­ция. Внутри фирмы информация выполняет ряд важ­нейших для современного менеджмента функций:

• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;

• разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

• удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг ее;

• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;

• способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;

• формирование организационной культуры и фирменного стиля;

• воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

Главнейшей задачей в связи с этим является обеспечение двух потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об инфор­мации, исходящей от первых лиц фирмы, которая долж­на систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руко­водства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что они должны быта загадочны­ми для подчиненных, полагая, что это способствует ук­реплению их авторитета, – заблуждение чрезвычайно опасное. Если руководитель загадочен как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных» Они начинают «угадывать шефа», строить догадки об истинных на­мерениях, оценках и настроениях руководства, начина­ют распространяться слухи, сплетни, создаются нервоз­ная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от дела и не идущая этому деду на пользу. Для решения этой проблемы отнюдь не достаточно отда­вать приказы и доводить их до исполнителей. Для адек­ватного понимания сути приказов и распоряжений необ­ходима дополнительная разъяснительная работа, жела­тельно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользуется каждой возможностью демон­стративного разъяснения позиции руководства, принци­пов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.

Не менее важен и встречный информационный по­ток – от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улуч­шению дел – обо всем «этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому он дол­жен пользоваться любой возможностью личного контак­та, создавать для этого возможности – от текущего при­ема до отдельных «бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны иска­жения информации, ее скрывание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и тогда руководство может столк­нуться с неожиданным для него конфликтом, забастов­кой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если пер­вые лица фирмы не выстраивают этот поток информа­ции, он начинает складываться стихийно и также от­нюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информа­ции у руководства начинает заполняться: начинаются сплетни, наушничанье, доносительство, «доброжелатель­ство» и прочие проявления нездоровой обстановки.

Важнейшим незаменимым источником информации для руководителя является увольнение работника. При­чины его ухода могут быть различными, как по его ини­циативе, так и по инициативе руководства фирмы. Одна­ко важно помнить, что такой работник является носите­лем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходя­щий работник готов поделиться с руководством фирмы наболевшим понимавшем проблем, которым он в другой ситуации не поделился бы с руководством ни при каких условиях. Поэтому увольнение должно сопровождаться обязательным собеседованием. Помимо прочего, какими бы причинами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Тот же уход работника, его переход в другую фирму может открыть перед фирмой, из которой он ухо­дит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы дея­тельности.

Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чув­ство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели – формирования чувства «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке реше­ний, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формировании позитивней мотивации играет пра­вильно выстроенные подбор и расстановка кадров тщательно выстроенное введение в должность новых ра­ботников. Но для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентаци­ей на информацию.

Поэтому проведение встреч с персоналом – как са­мостоятельных, так и (желательно) с участием руковод­ства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, до­сок объявлений, постоянных и временных выставок, ста­тьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видео­материалов, печатных материалов (справочников, памя­ток для новичков и начинающих), телефон доверия – все эти методы РК должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределе­ние материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим: 50% информации о жизни фир­мы и событиях местного, национального или междуна­родного характера, с нею связанных (новые контракты и контакты, модернизации, реорганизации, новые тех­нологии, важные решения, назначения, отставки, ва­кансии и т.д.); 20% – информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработ­ной платы и стимулирования, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, компенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы работников и т.д.); 20% – информация о социальной среде фирмы (конкурентах, инвестор рах, властях и т. д.); 10% – прочие факты и сведения («разное»). Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу, ориентированные; на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.

Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей, современным состоянием фирмы, практикой ее деятельности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлече­ний сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учрежде­ние культуры.

         Культура менеджмента и организационная культура фирмы

Современный менеджмент начинается и заканчивает­ся культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотре­ние его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жиз­ни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвя­щенном стилю руководства и развитию мотивации. В до­полнение к сказанному можно сказать главное – с точки зрения технологии современного менеджмента фирма пред­стает культурой – в буквальном смысле, всерьез и по большому счету со всеми вытекающими последствиями.

Это значит, что к фирме применимы все характерис­тики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т.д. куль­туре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные, отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявле­ние ориентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои тра­диции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серь­езные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т.п.). Такие традиции устанавлива­ются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролиро­вался и направлялся.

На любой фирме обязательно складываются свои ле­генды. Имеются далее обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостя­ми, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т.п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться. Ярким примером сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о себе является деятельность шоу-группы «На-нА». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей назва­ние группы, большую часть материалов в которой «со­ставляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анек­доты в жизни группы в целом и каждого ее участника.

Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоци­руются письма почитательниц, но достигается главное – формируется желанный потребителями – а это преиму­щественно девочки-подростки – образ участников груп­пы, удовлетворяется потребность поклонниц в информа­ции о своих любимцах.

                В любой фирме, как в любой живой культуре формируются и развиваются субкультуры (группировки по образованию, по возрасту, по интересам, по профилю деятельности и т.д.). Задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пас­сивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию как социального института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки подобна игре, точнее – системе игр со своими корнями, распределениями ролей, сценариями, времени играния, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и фа­культативное в менеджменте, но – по сути дела и на поверку – и самое стабильное, выступающее предпосыл­кой и фундаментом всего остального.

В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых цен­ностях, идеалах, кормах. Фактически речь идет об отве­те на вопросы «Кто мы такие?», «Чета мы хотим?», «Что для нас свято?» и т. п. – т.е., о культурном самосозна­нии и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писанные и неписанные правила, т. е. культура. В полной мере относится: это и к культуре а и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фир­ме, о стиле общение, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репута­ции фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры ме­неджеров фирмы и ее персонала.

Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе­ре культуры – тем более: с одной стороны, как предпо­сылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой – сам менеджмент как сознательные и целенаправленные действия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в две стороны; к внутрифирмен­ной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль – это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в каче­стве предпосылок, важных для формирования и утверж­дения образа, а в конечном счете – и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формаль­ных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале – полноценную знаковую систему гра­фических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаза и слух, причем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут и положения, в которые поставят себя и фирму ее менед­жеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

Следующий компонент— эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного сим­вола (привлекательный зверек, растение, здание, архи­тектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, про­филь и т. п.) или специально выполненного написания; аббревиатуры, или как их комбинация.

На фирме могут быть приняты особые шрифты, неиспользуемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть при­няты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, ис­пользуемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т. д. На некоторых фирмах принимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, спе­циальных дезодорантов, освежителей и т. п.

За рубежом получили распространение лозунги фир­мы (слоганы)— фразы, в которых кратко выражены жизненная позиция и миссия фирмы – как бы «кредо», «символ веры» ее сотрудников от высшего руководства до рядового персонала.

Перечисленные-основные элементы информационно­го дизайна важны тем, что они создают систему знаков, информирующих о фирме, о ее существовании, о ее при­сутствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного сти­ля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета вы­рабатывается логотип – особое написание названия фир­мы и ее юридического адреса, которое используется в бланках – «шапка» документов (писем, приказов, инструкций и т. д.) на конвертах, визитках, сувенирах, знач­ках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и визиток ограничивают выработку «фирменного сти­ля», заказывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более, фир­менный стиль – вещь и проблема более серьезная и ком­плексная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их пла­нировку. Речь идёт не обязательно об архитектурном проекте, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репутации фирмы важен и адрес офиса, здание (приспо­собленное или новострой), вид фасада, табличка с наиме­нованием, благоустроенность подхода и подъезда ко вхо­ду, оформление и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) пред­полагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важ­но, например, чтобы посетитель или начинающий работ­ник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, при­ческу и макияж, может иметь различную степень норма­тивности – от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (гал­стук, нагрудный знак, цветок и т. д.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макия­жем. Может быть принята и система простейших запре­тов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта сис­темного (программного) дизайна фирмы, что, разуме­ется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров. Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечисленные дизайновые составляющие выражают и воплощают определенную культуру уп­равления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работнике» фирма. Эти вопросы тесным образом связаны е проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Назовем те их компоненты, которые определяют органи­зационную культуру и фирменный стиль.

Стиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это к соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов и т. д. и т. п. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распреде­ление заданий и контроль исполнения.

Стиль деловых отношений – важнейший компонент, по которому партнеры, посетители ж другие судят об орга­низационной культуре фирмы. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оператив­ность – наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время), Общение включает в себя как вер­бальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фир­менного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура – наиболее полное и в то же вре­мя трудноуловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занима­ется сознательным выстраиванием собственного имид­жа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В связи с этим мож­но даже говорить об определенных типах патологичес­ких организаций:

•  «Параноидальная» – фирма, в которой царит недо­верчивость, страх риска, боязнь происков вражеско­го окружения и т. д.;

•  «Принудительная» – организация, в которой доми­нирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии власт­ных отношений, а необходимые решения постоянно откладываются;

•  «Драматические» – организации, в которых рабо­та – непрерывная инсценировка и представление, импульсивные действия, целиком направленные на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа. Принимаемые решения при этом оказываются внезапными озарениями руководства, а отношения сотрудников либо экзальтированно идеализируются, либо скатываются к демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

•  «Депрессивные» – организации, в руководстве кото­рых вакуум власти, а деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна;

•  «Шизоидная» – организация, руководитель кото­рой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшноватым загадочным сфинксом. Он не дает четких и ясных указаний, говорит загадками, дистанцируется от подчиненных. В таких организа­циях почти отсутствует интерактивное начало, а ва­куум власти очень быстро заполняется игрой инте­ресов среднего звена.

В этом пункте мы доходим уже до требований к обра­зованию, особенностям личности сотрудников и менед­жеров, их нравственной культуре – к тому, с чего начи­нается и чем кончается любой менеджмент и любое чело­веческое дело – человеческой личности. Давно сказано: «Бытие коренится в сердце души человеческой», – эти слова в полной мере относятся и к менеджменту.

Приложение

Тест «мотивация к успеху»

(тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху предложен Т. Элерсом).

Приведенный тест используется в комплексе с приведенными ниже тестами «Какая у вас мотивация к успеху? и «Мотивация к избеганию неудач».

Вам предлагается 41 утверждение. Каждое из них подтвердите ответом «да» в случае согласия или «нет», если вы его не разделяете.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами; то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу полнос­тью выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на «карту».

4. Когда возникает проблемная, ситуация, я чаще всего при­нимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным челове­ком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе;

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение; я стараюсь делать это как можно лучше.

31.  Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32.  Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33.  Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34.  Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35.  Когда что-то не ладится, я нетерпелива.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41.  Когда я уверен, что стою на правильном пути, то для до­казательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте количество баллов.

Вы получае­те по I баллу за ответ «да» на вопросы:

2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 1.6, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41

и за ответ «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учиты­ваются.

Подсчитайте сумму набранных баллов. Оцените свой результат.

1–10 баллов. Низкая мотивация к успеху.

12–15 баллов. Средний уровень мотивации.

17–20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации.

Свыше 21 балла. Слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Соотнесите свои показатели с результатами двух следующих тестов «Мотивация к избеганию неудач» и «Готовность к риску».

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентиро­ванные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком боль­шой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху – достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотива­ция к успеху влияет и на надежду, на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препят­ствует мотиву к успеху – достижению цели.

Тест «Мотивация к избеганию неудач»

                (тест на оценку уровня защиты личности, мотивация к избеганию неудач, страха перед несчастьем предложен Т. Элерсом)

Инструкция

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, кото­рое наиболее точно вас характеризует, и пометьте его.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы (первая цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после черты – номер столбца, в котором находится нужное слово:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/!; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2).

Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, нахо­дится в первой строке, во втором столбце – «бдительный». Другие выборы баллов не получают. Найдите сумму и оцените свой результат. Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к из­беганию неудач, защите.

2—10 баллов. Низкая мотивация к защите.

12—15 баллов. Средний уровень мотивации.

17—20 баллов. Высокий уровень мотивации.

Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избега­нию неудач, защите.

Свои показатели соотнесите с результатами тестов «Мотива­ция к успеху» и «Готовность к риску». Исследования Д. МакКлелпанда показали, что люди с высоким уров­нем защиты, т.е. страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высо­кую мотивацию на успех. Кроме того, люди, которые боятся неудач, (высокий уровень защиты),  предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Немецкий исследователь Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов: степе­ни предполагаемого риска; преобладающей мотивации; опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое, когда без риска удается получить желаемый результат; второе, когда рискованное поведение ведет к несчастному слу­чаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т.е. мотивацию к избеганию неудач.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8