бесплатные рефераты

Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

7Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»


3. Подбор персонала?

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан­ных подсистем (рис. 1.1.5):

кадровая политика;

подбор персонала;

оценка персонала;

расстановка персонала;

адаптации персонала;

обучение персонала. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон) страны;

Гражданский кодекс страны;

Кодекс законов о труде;

система управления предприятием;

планы экономического и социального развития.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описа­ние профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессио­нального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров •на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров являет­ся определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значи­тельной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в под­системе кадровой политики, и моделями рабочих мест.

4. Основные методы управления персоналом. Кадровая политика предприятия?

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные уста­новки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кад­ровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творче­ский потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадровая поли­тика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

7. Оценка персонала (индивидуального вклада)?

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника ва­кантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жиз­ненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответ­ствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении оп­ределенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потен­циала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

12. Расстановка персонала?

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров ис­ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду­сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппара­та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; на­учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Расстановка персонала

Принципы и методы расстановки персонала

Дельный администратор предложит

 или сам проведет перемещение лиц,

 изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п.

В. И. Ленин

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус­ловий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производст­венного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантиро­ванной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:   

модели служебной карьеры;                    

философия предприятия;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;                               

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

9. и 23. Обучение персонала (Цели и основные формы обучения)?

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессио­нальных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получе­ние базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специаль­ности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специально­сти; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессио­нально-квалификационной структурой персонала.

5. Модели рабочих мест. Процедура отбора персонала  (на примере турфирмы)?

Модели рабочих мест

Начало - половина всего...

 Лукиан

Элементы модели

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе мо­делей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет", "нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет", "требуется женщина - эконо­мист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии". При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное по­ложение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование. В доперестроечное время кроме обя­зательной партийности решающим для руководителей было отсутствие или ми­нимальное проявление трех НЕ:

вино - не злоупотребляет ли выпивкой;

деньги — не ворует ли государственных ценностей и не берет ли взяток;

женщины - не склоняет ли к интимной близости женщин на работе.

И не все способные, талантливые люди избегали указанных соблазнов, лиша­ясь блестящей карьеры, которая им светила. К сожалению, твердость служебной морали в западной и российской фирме различаются значительно, и мы признаем, что русский человек слаб на соблазны.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки науч­но обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечи­вают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих со­бой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристи­ка, автобиография, копия документа об образовании.

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, обще­ственный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявля­ются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, со­беседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работ­ника, определяемых путем социологического опроса.

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния:

здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, обра­зованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкети­рования.

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Уста­навливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотруд­ника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штат­ному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государ­ственных стандартов.

Модель рабочего места показана на рис. 1.3.1.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест

1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, ха­рактеристик и весовых коэффициентов.

2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.

4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (атте­стация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготов­ка кадров).

В результате проведенных исследований (экспертные опросы свыше 500 руко­водителей и специалистов малого бизнеса) нами разработаны модели рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса (табл. 1.3.2).



Элементы и характеристики рабочего места




7. Кадровые данные



Трудовая книжка




Листок по учету кадров




Авто­биография




Характе­ристика


2. Опыт работника



Жизнен­ный




|Производ­ственный




Общест­венный




Государст­венный


3.Профессиональные знания



Управ­ление




Экономика




Экология




Педагогика


|4. Профессиональные умения



Кадры




Информа­ция




Техника




Технология














5. Личностные качества



Моральные




Деловые


6. Психология личности



Тип личности




Мотивация




Темперамент




Уровень интеллекта


7. Здоровье и работо­способность



Здоров




Практически здоров




Болен




8. Уровень квалификации



Профессио­нальное обра­зование




Повышение квалификации




Перепод­готовка




Послевузов-ское образова­ние












|


„ ,


9. Служебная ~ карьера



"Трамплин"




"Лестница"




"Змея"




"Перепутье"


10. Хобби (увлечения)



Спорт




Искусство




Театр и кино




Охота


11. Вредные привычки и недостатки



Алкоголь




Курение




Наркомания




Физические недостатки






12. Организация ~~ труда



Помещение




Транспорт




Технические средства




Подчиненные


13. Оплата ~ труда



Зарплата




Премии




|Вознаграж­дение




Дивиденды






14. Социальные блага



Квартира




Путевки




Фирменная

одежда




Кредит, ссуда






15. Социальные гарантии



Страховка




Пособия




Стипендия




Пенсия

























 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3.1. Модель рабочего места





8. Аттестация кадров на предприятии?

Аттестация кадров

Человек стоит столько, во сколько другие его ценят.

Б. Грасиан

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплекс­ной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обществен­ный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена про­тив наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила доро­гая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест;

личные дела сотрудников;

результаты социологической оценки персонала;

анкета "Вакансия";

анкета "Аттестация";

философия организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

контракты сотрудников;

штатное расписание;

положение об оплате труда;

должностные инструкции;

результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: ди­ректор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполне­ние анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персо­нальных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемеще­нии или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание ориги­нальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, со­циологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и "теория весов" в определении "реального образа" работника. В матрич­ной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия" с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована "теория весов", позво­ляющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестацион­ной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.

11. Управление персоналом и теория лидерства (лидерские качества руководителя при работе с персоналом)?

Теория лидерских качеств

Будь готов к триумфу и к поражению и к

 обоим этим обманщикам относись одинаково.

Р. Киплм Качества лидера

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

ум, или интеллектуальные способности;

господство или преобладание над другими;

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;                                                     

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп ли­дерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и лично­стных (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств


Характеристики качеств


Физиологические качества


Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье. высокая работоспособность, энергичность, представительность


Психологические качества


Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешен­ность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутвер­ждение, упорство, мужество


Интеллектуальные качества


Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энцикло­педические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность. быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора


Личностные качества


Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность. дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициатив­ность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость.' честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность


К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, телосложе­ние или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь меж­ду наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры высоко­го роста (около 190 см) с представительной внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У. Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не значит быть в ней лидером. Примеры Напо­леона, В. И. Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших рост около 160 см, подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сто­рону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем сужде­нии в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля­ются на практике, главным образом, через характер человека. Они имеют как на­следственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерст­вом привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации.

Интеллектуальные качества также изучались в их связи с лидерством. Резуль­таты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зави­сит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные ре­шения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для ли­дера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполне­нии лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не уда­лось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного ли­дерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммер­ческой фирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или госу­дарственном органе.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать универсальный образ лидера, а следова­тельно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными каче­ствами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего у последо­вателей лидера.

В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толч­ком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

13. Модели карьерного роста (матричный тип, «лестница», «трамплин» и др.)?

Типовые модели карьеры

Цель оправдывает средства.

 Я. Макиавелли

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали­стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж­ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.1.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель яв­ляется типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысо­кой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима­ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.5.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси­мального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая ква­лификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологиче­ски эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций со­хранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служеб­ной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллекти­вом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Напри­мер, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно дис­петчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей долж­ности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесто­ронне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линей­ного руководителя показана на рис. 1.5.3.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво­рения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, нали­чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни­ги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже рас­положенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служа­щих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на произ­водство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенден­ция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" (109).

Страницы: 1, 2


© 2010 РЕФЕРАТЫ