Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темпера­мента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или долж­ности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик­сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе­циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает­ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.5.4). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальни­ка цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потен­циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая метла по-новому метет", - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

15. Кадровая политика предприятия и философия предприятия (корпоративная культура)?

Философия организации

Основные элементы философии

Законы должны искоренять пороки

 и насаждать добродетели.   

М. Цицерон

В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и традиций купечества, а затем коммунистической морали и административной сис­темы управления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и организация не сможет эффективно функционировать без собствен­ной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

Разработка философии организации является новым и достаточно сложным де­лом для российских менеджеров и бизнесменов.                             

Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персо­налом организации. Можно сказать проще - это "моральный кодекс поведения в организации". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во  взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несо­блюдение философии организации ведет к развитию конфликтов между админи­страцией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению организа­ции, так как люди - главное богатство.

Нужна ли отдельная философия организации, ведь на предприятии и так мно­жество нормативных документов? Приведем аргументы "за":

нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами;

в организации существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;

разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, поведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;   

следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, едино­началие, роль трудового коллектива, централизацию управления;

собственник (владелец, хозяин) организация хочет проводить свою полити­ку в отношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;

руководители организации и менеджеры меняются, но это не должно сильно "раскачивать корабль" предприятия, работники должны жить по общим правилам.

Приведем аргументы "против" разработки философии организации:

неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать;

на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллек­тиве ("в мутной воде рыбка лучше ловится");

разработка философии организации и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще од­ного нормативного документа;

людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для небольшого коллектива.

Исходными документами организации для разработки философии являются:

Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде;

Декларация прав человека; коллективный договор; религиозные писания (Библию, Коран); программа правящей партии; устав; опыт лучших предприятий и органи­заций.

При разработке философии необходимо учитывать особенности, функциони­рования организации:

национальный состав сотрудников; региональную специфику (область, го­род); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника (хозяина); личные убеждения директора.

Основные элементы философии организации показаны на рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Основные элементы философии организации

Кадровая политика

Типы власти в обществе

Кто подчиняет себе людей не добрыми

 делами, а насилием, тот заставляет

 их сердца желать себе другого господина.

X. Мануэль

Вы никогда не задумывались над такими вопросами:

"Почему в Римской империи правили такие разные императоры, как непобеди­мый Цезарь и развращенный Калигула, воинственный полководец Антоний и кро­вожадный Нерон?"

"Почему именно Древняя Греция дала так много ярких личностей в области науки, искусства и культуры: Архимед, Аристотель, Евклид, Платон, Сократ, Со­фокл, Эсхил?"

"Как удалось императорам Петру I и Екатерине II существенно развить и укре­пить государство Российское?"

"Как уже в XX в. смогли более 30 лет существовать авторитарные режимы в многонациональных странах: Франко в Испании, Сталина в СССР, Мао Цзедуна в Китае?"

Очевидно, все это - следствия кадровой политики государства. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на дли­тельную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде ад­министративных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика включает такие элементы:

тип власти в обществе;

стиль руководства;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

Библия (Ветхий и Новый завет);

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон);

Программа правящей партии;

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

Устав предприятия;

Философия предприятия;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Контракт сотрудника;

Положение об оплате труда;

Положение об аттестации кадров.

18. Стили управления персоналом. Власть и авторитет. Стили руководства (типы властных отношений)?

Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько ты­сячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. На­звания их происходят от греческого слова "kratos" - власть.

Охлократия (от греч. ochlos - толпа; буквально - господство толпы) характери­зуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робин Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д'Арк. В СССР и России охлократия также имела место, вспомним ок­тябрьские события 1917 и 1993 гг. в Москве. В ее основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: "Грабь награб­ленное", "Мы старый мир разрушим" и т.д. Охлократия всегда возникает в перио­ды крушений империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "золотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения на­рода можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями:

тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный);

диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко);

монархия (Петр I, Наполеон, Вильгельм I Завоеватель, Екатерина И).

Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление "толпы" и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера (например, цель Петра I - выход России к Балтийскому морю: "Прорубить окно в Европу"). Со­блазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, авто­кратия - единственный способ быстрого введения новаций.                  

Демократия (от греч. demos - народ) предусматривает "власть народа" на ос­нове общественного самоуправления. Демократический принцип организации го­сударства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, т.к. "пряник" всегда лучше "кнута". Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчи­нения меньшинства большинству.                   

Но и здесь могут быть крайности, если вспомнить ленинское пожелание: "Це­лью нашей является бесплатное выполнение государственных обязанностей каж­дым трудящимся, по отбытии 8-часового "урока" производительной работы..." (ПСС, т.36, с. 157). Развитию демократии мешает ряд обстоятельств: классовая структура общества, разделение его на богатых и бедных; недостаточная правовая грамотность большей части населения; развитие бюрократии и громоздкого аппа­рата государственного управления, расширяющего свои позиции в обществе; про­тиворечия интересов государства, регионов в части законов, налогов, использова­ния природных ресурсов, экологии.                                       

Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессио­нальных менеджеров, выборов руководителей трудовым коллективом или собст­венниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует также более сложная классификация власти в обществе. Не вдаваясь в сложную терминологию (интеркурсивная и ин-тегративная, изотропная и анизатропная, моно- и поливласть), дадим краткую ха­рактеристику типов власти по их цветам.

1. "Белая власть" соответствует развитому демократическому обществу и ус­ловиях политического плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила добиться значительного прогресса во второй половине XX в. таким индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция и США.

2. "Серая власть" характерна для государств со слабым лидером и либераль­ным типом правления, когда властные полномочия разделяются между правите­лем, олицетворяющим центральную власть, и его ближайшим окружением, кото­рое пытается сконцентрировать в своих руках право распоряжаться армией, фло­том, деньгами и пр. Наиболее характерный пример - Франция XVII в. в эпоху правления кардинала Ришелье, у которого фактически сконцентрировалась реаль­ная власть как у председателя королевского совета. "Серая власть" неустойчива и имеет тенденцию к превращению в "синюю" или "черную" власть. Что, кстати, и произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV.

3. "Синяя власть" обладает большими возможностями как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком прошлом. Таковы ашшура и иджма (принятие решений после совета правителя с наиболее авторитет­ными людьми), маджилис (доступ любого мусульманина к правителю и членам его семьи), закат (специальный 2,5%-ный налог с имущества богатых в пользу бедных), вакф (имущество, завещанное для религиозных и благотворительных це­лей, и т.п.). Кое-какие зачатки такой культуры были в некоторых индийских горо­дах-государствах средневековья, кратковременных государственных образовани­ях, создававшихся восставшими крестьянами (республика зилитов в Византии, го­сударство тайпинов в Китае и др.). В современных условиях "синяя власть" про­является в республиках Закавказья, Ближнего Востока и некоторых других азиат­ских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

4. "Черная власть" характерна для авторитарного общества с командной куль­турой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда градаций способов управ­ления обществом при данной культуре, есть между ними принципиальные разли­чия (например, между фашизмом в Германии в 30-40-х гг., сталинской тиранией в СССР в 30-50-х гг. и правлением Франко в 30-70-х гг. в Испании). Все ее звенья объединены не путем естественно сложившихся отношений борьбы и сотрудниче­ства, а на основе бюрократической централизации "сверху" вокруг одного центра власти. Интегральный характер командной культуры выражается в создании пар­тийно-государственных структур, господстве государственной собственности, единой идеологии, упразднении легальной оппозиции, исключительной роли ли­дера, находящей свое выражение в культе личности, принижении политического значения гражданина, неизбежном ограничении прав и свобод человека. Система "черной власти" при этом не только извне, но и внутренне бесконтрольна. Моно­польная структура власти неизбежно ведет к ограничениям правовых и культур­ных гарантий личной и имущественной безопасности членов общества и, следова­тельно, к усилению властного синдрома.

Неизбежный финал "черной власти" - провал экономики, полный застой, отсут­ствие конкуренции в силу гашения динамических процессов, смена формы власти.

Стиль руководства

Чем нравом кто дурней, Тем более кричит и ропщет на людей, Не видит добрых он, куда ни обернется, А первый сам ни с кем не уживется.

И. А. Крылов

Характеристика различных стилей

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинирован­ный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии ре­шений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практи­чески не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом еди­номышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно ис­пользуя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху ("единоличный хозяин").

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и об­щественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стра­тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хоро­ший "политик", "дипломат", "стратег", "хитрая лиса", просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доб­рожелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способст­вуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу едино­мышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии реше­ний ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда невольно становится марионеткой в руках "се­рого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руко­водитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увле­чен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечислен­ные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропор­ции с преобладанием одного из них. Президент СССР М. С. Горбачев и Президент РФ Б. Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства.

19. Основные модели управления персоналом (США, Япония, Китай)?

Особенности управления персоналом в США и Японии

Никакая теория, программа или прави­тельственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сде­лать только люди.

А. Морита

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в кол­лективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обес­печению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как налад­чики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифициро­ванного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено вы­сокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мас­тера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные из­менения условий труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широки­ми, приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение администра­тивного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструи­рования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и про­фессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и уче­ных. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области зна­ний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вер­тикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обу­словливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профес­сиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответст­вующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организацион­ной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопро­вождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка ка­ждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат пе­речень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в со­ответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать ре­шение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некото­рых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы ра­ботников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функ­циональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основыва­ется на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени сис­темой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения япон­ские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официаль­ных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предос­тавляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, кото­рых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть спе­циалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность рабо­тать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.            

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описани­ем предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифи­цирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности ут­верждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразде­ления, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он под­готавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в спи­сок кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты ин­тервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз «Nissan» "Предприятие - это кадры" и сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, выте­кающих из экономических и организационных теорий .

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не наби­рать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или ку­пить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить ком­плектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание по­тери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнитель­ную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навы­ки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, моти­вирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей си­лы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы опре­деленные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результа­те деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить пред­ложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, свя­занные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на ос­нове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицирован­ных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Те­кучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения со­трудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Эко­номические отношения между работником и работодателем подкрепляются контракта­ми между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничиваю­щие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость рт исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отно­шения и т.д.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в об­становке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации за­ключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием боль­шого количества "синих воротничков. Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие ра­бочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по от­бору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределя­ет решения по всем уровням.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учи­тывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (табл. 1.1.4).  

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосаб­ливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятель­ности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы из­менений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Таблица 1.1.4

Подходы к управлению персоналом