Применение теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом

Таблица 1.1

Иерархия потребностей по К. Алдерферу

Для понимания теории К. Алдерфера ключевыми являются четыре компонента: последова­тельность удовлетворение, разочарование, обратная последовательность разочарование, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением А. Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неко­торые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовле­творение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона мо­жет вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степе­ни заинтересована, чтобы удовлетворять их. [21]

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция А. Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же К. Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе­гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа­лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од­нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают­ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте­пени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу, она нахо­дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле­чены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1.                Институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2.                Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3.                Менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци­ально активны.

Согласно выводам Д. МакКлелланда, менеджеры первых двух ти­пов более эффективно управляют своими подразделениями глав­ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме­неджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи.

Д. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпи­рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила. [7]

Американский психолог Ф. Герцберг сформулировал двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Ф. Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Рис. 3. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Рис. 4. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность.

К факторам-мотиваторам  Ф. Герцберг отнес: достижения, признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

  Концепция Ф. Герцберга предполагает двухстадийный процесс управления удовле­творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос­тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы ук­лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об­ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу­дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув­ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации   Д.Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. [13]

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида. При этом привлекательность  успеха  прямо   связана  с  вероятностью  успеха и определяется по формуле 1.

                                               ПУ = 1- ВУ;                                                (1)

где ВУ – вероятность успеха;

ПУ – привлекательность успеха.

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление  к успеху можно изображено  формулой 2.

                                    СУ = МУ * ВУ * ПУ                                            (2)

где СУ – стремление к успеху;

МУ – мотив успеха.

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение ВУ * ПУ в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. При этом сумма вероятности ожидания успеха  и вероятности неудачи  равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой 3.

                                           ВН = 1-ВУ                                                     (3)

где ВН – вероятность неудачи.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей. [22]

Теория ожиданий В. Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений:

1.                Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2.                Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

3.                Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает. В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно и рассчитан по формуле 4.

                                              M=Р1*Р2*Р3                                                  (4)

где - через Р1 обо­значается субъективная оценка  вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда;

 через Р2 - обо­значается субъективная оценка  вероятности выплаты обу­словленного вознаграждения при достижении заданного результата;

  через Р3 – обозначается субъективная веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника.

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Разработанная С. Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъ­ективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение ра­боты, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как спра­ведливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедли­вость.

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может воз­никнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу.

Таблица 1.2 

Варианты ситуаций, которые возникают с точки справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие.  

 Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию. [4]

А. А. Ухтомским была описана доминирующая мотивация и названа им доминантой. Новый мотив возникает на основе положительной эмоции под воздействием сильной, доминирующей мотивации. В лабораторных условиях мотивационные эффекты возникают при стимуляции зон самораздражения. Впервые этот феномен обнаружил Д. Олдс в 1960г. Дальнейшее детальное исследование этих зон, в частности, области латерального гипоталамуса, показало, что ответная реакция зависит от силы применяемого электрического тока. Она варьирует от демонстрации поискового поведения - до сильных мотивационных эффектов и эффектов самораздражения. Механизм возникновения доминирующей мотивации связывают с физиологическими потребностями. Когда потребности не удовлетворяются, или не удаётся избежать негативных факторов внешней среды (холода, жары и т. д.), тогда и возникает это психофизиологическое состояние. Подобные мотивации некоторые авторы называют "экстринсивными" в отличие от "интринсивных" (внутренних).

В работе Х. Хекхаузена приведены различные мнения по этому спорному вопросу. Таким образом, мотивацию, возникшую в результате инверсии, можно было бы отнести к типу интринсивной. Однако, этот критерий не совсем точен, так как те доминирующие мотивации, которые относят к экстринсивным, тоже (что, возможно, не так очевидно) возникли в результате инверсии и дальнейшего усиления. С другой стороны, и подчинённые, возникшие в результате инверсии мотивации, при определённых условиях могут стать доминирующими.

Далее, мотивация, возникшая в результате инверсии, может стать и доминирующей. Подобный процесс З. Фрейд назвал "сублимацией". Но он рассмотрел частный случай, когда сексуальные запретные импульсы, влечения, не находят своего выражения и сублимируются в социально приемлемую деятельность. Понятно, что в результате этого, доминирующей становится мотивация, вызвавшая эту деятельность.

Другие исследователи тоже описывали подобные процессы. В частности, Б. Ф. Скиннер  в экспериментах с применением наказания получал противоречивые результаты. Оказалось, что поведение, в результате которого возникают неприятные последствия, не исчезает полностью. Оно лишь видоизменяется, проявляясь в других формах.

Г. Олпорт  сформулировал "принцип функциональной автономии", в соответствии с которым инструментальные действия, порождённые биологическими потребностями, могут в дальнейшем мотивироваться уже независимо от этих потребностей. [12]

А. Н. Леонтьев  показал возможность полноценному мотиву (свойству доминирования) сдвигаться на другой объект (подчинённую цель) и выразил это в концепции "сдвига мотива на цель". То есть действия, служившие ранее для достижения подчинённых целей, могут отщепляться от первоначальной (ведущей) мотивации. И эти цели приобретают свойство полноценного (ведущего) мотива.

Эмоциональные процессы, как и условно-рефлекторные, постоянно находятся в динамике. Одни раздражители добавляются - другие исчезают. "Застывшего" условного рефлекса, эмоциональной реакции - в природе не существует. Скорее, обычное эмоциональное состояние - это упрочнённые актуальные условные связи с признаками генерализации, когда условную эмоциональную реакцию начинают вызывать новые (похожие на старые) и некоторые обстановочные условные сигналы, а также происходит затормаживание новых и растормаживание старых (ранее заторможенных) условных связей.

Возможно, это одна из причин трудности в определении самого понятия "эмоция" и других понятий эмоциональной сферы: потребности, побуждения, мотива и т. д.

А. Н. Леонтьев определил мотив как опредмеченную потребность. В. К. Вилюнас  отмечает признаки предметности и у эмоций.

Предметность - основополагающий признак. В условно-рефлекторной теории аналогом ему может быть условный сигнал. А состояние генерализации, когда действие условного предмета и обстановочных сигналов может сочетаться, наиболее подходящим будет называть "ситуацией". Собственно, именно в таком смысле этот термин преимущественно и используется.

Образуется следующий ряд основных понятий (движение психических процессов совпадает с направлением по схеме снизу-вверх):

- доминирующая мотивация;

- цель (подчиненная);

- мотив (подчиненный);

- положительная эмоция;

- смещённая отрицательная эмоция;

- отрицательная эмоция. Психическая травма;

- болевая реакция;

- физическое повреждение.

Болевая реакция, как безусловный рефлекс, предметна в своей физиологической конкретности. Но со временем появляются признаки генерализации, что будет проявляться реакцией на обстановку состоянием тревоги.

При упрочнении одной из условных связей и затормаживании других (обстановочных), возникает отрицательная эмоция, как реакция на этот условный сигнал, ситуация опять становится преимущественно предметной - это признак смещения.

Сильная отрицательная эмоция, психическая травма могут приобретать некоторые свойства безусловного рефлекса, способны вторично вызывать генерализацию - образовывать обстановочные связи и выделять среди них один условный сигнал. То есть за смещением может последовать ещё одно смещение. 

Далее, отрицательная эмоция опять "обрастает" обстановочными рефлексами, которые затормаживаясь и "накапливаясь", влияют на силу проявления основной эмоциональной реакции. В какой-то момент, преобладание сигналов заторможенных обстановочных рефлексов при ослаблении условного сигнала приводит к тому, что знак эмоции меняется на положительный, предметность опять сменяется ситуативностью, но предмет в ситуации тот же - это признак инверсии.

Мотив (подчинённый) - результирующее эмоциональное состояние, включающее отрицательную эмоцию (результат воздействия или лишения) и воображаемую, пережитую ранее положительную эмоцию, возникавшую при разрешении подобной проблемы. Преобладание первой или второй определяет каков будет мотив - избегание или устремление.

Цель (подчиненная) - осознанный мотив, при этом предметность в ситуации наиболее конкретна.

Доминирующая мотивация - доминанта - включает в себя подчиненные мотивы и цели,  в этом случае предметность в ситуации максимальна.

Ситуативный фактор в перечисленных выше феноменах (стадиях процесса) в любом случае присутствует. Это, главным образом, влияние условных обстановочных, ассоциативных связей доминирующей мотивации. То есть под влиянием доминирующей мотивации образуются новые мотивы путём инверсии отрицательных эмоций в положительные.

Принципиально важным для данных рассуждений является очевидный факт: разделение актуальных в данный момент мотивов и эмоций на главные, доминирующие и подчинённые, второстепенные. Например, потребность в пище - это доминирующая мотивация, а вкусовые ощущения - подчинённые эмоции и мотивы. Доминирующие мотивации и эмоции ещё называют основными, ведущими, глубинными. Вообще, доминантность мотивации относительна, и существует, пока актуализируются подчинённые мотивы. Подчинённые мотивы и эмоции могут называться ещё производными, ситуативными, конкретными.

Чаще всего, когда говорят собственно о мотивации, речь,  идёт о главной, доминирующей мотивации. А мотив - это, подчинённое, конкретное побуждение.

Доминирующая мотивация преимущественно неосознанна. Это, например, в состоянии голода - желание еды, как таковой; подчинённый мотив более конкретен и более осознан (когда возникает желание сладкого, солёного, острого и т.д.). [9]

 К.К. Платонов  привел мнение, по поводу проблемы взаимодействия доминирующей мотивации и подчинённого мотива, что мотивация - это совокупность мотивов. Если это так, то осознанные по очереди второстепенные мотивы, в разное время и в различных ситуациях, подчинённые какой-то главной мотивации, составляя эту мотивацию, делают её доминирующей, а мотивы в составе этой мотивации - неосознанными. Получается, что подчинённые мотивы, "подпитывают", усиливают доминирующую мотивацию, за счёт "энергии" которой затем возникают всё новые и новые мотивы.

Эмоции отличаются только знаком и предметностью. Например, предметом эмоции страха высоты является потеря опоры. Такие эмоции относятся к простым.. Сложные эмоции состоят из более простых: зависть - это негативное отношение к кому-то (отрицательная эмоция) и желание иметь то, что он имеет (положительная эмоция привлекательности этой вещи); стыд - это переживание по поводу своего поступка и положительное отношение (симпатия, уважение) к кому-то или к окружающим, и т. д. Однако в действительности, эмоции социального плана, как правило, осложнены механизмами переноса, проекции (смещение, инверсия) и др., и некоторые из эмоций, перечисленных здесь, возможно, могут быть разбиты на ещё более простые. Такое сложение эмоций, вероятно, аналогично тому, что происходит при формировании мотива, когда положительная эмоция возникает на фоне отрицательной и на той же предметной основе. И, похоже, сложение происходит по тем же правилам: это наличие противоположных по знаку эмоций, и наличие общей предметной и ситуативной основы. Аналогичным образом, видимо, происходит сложение положительной доминирующей эмоции и отрицательной подчинённой эмоции. В результате, на предметной основе последней возникает положительная эмоция, а затем и мотив. Положительная эмоция и соответствующий мотив преимущественно ситуативные (хотя при осознании предстают в конкретной, предметной форме) именно потому, что "обременяются" ситуацией доминирующей мотивации.

Сильное влияние доминирующей мотивации может привести к тому, что предметом подчинённого мотива становится повреждающий фактор (например, слишком горячая еда). Вредные привычки, зависимости, девиации поведения характеризуются тем, что мотив, возникший под воздействием очевидно повреждающего (травмирующего) фактора, становится доминирующим. Вообще, разделить раздражители на вредные и полезные невозможно, потому что любой раздражитель при большой силе воздействия - вреден. Отсюда и возникают такие «сбои» в эмоциональной сфере.

Уменьшение повреждающего действия или отдаление опасности (изменение ситуации) вызывает положительные эмоции именно в отношении ослабленного повреждающего воздействия или удалённой опасности (фантомное удовлетворение). И именно потому, что, как уже отмечалось, не бывает абсолютно полезных и абсолютно безвредных окружающих факторов. То есть, нет идеальной цели (вообще без всякой вредности) к которой можно было бы стремиться. Но есть оптимальный путь, направление которого совпадает с ослаблением повреждающего фактора. Это направление определяется эмоциями (регулирующая функция): избеганием очень сильного повреждающего воздействия и стремлением к привычному, более слабому варианту этого воздействия. Так повреждающие факторы (в широком смысле) могут становиться привлекательными. [11]

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИСЛЕДОВАНИЯ –

ЗАО МЗ «ПЕТРОСТАЛЬ»

ЗАО МЗ «Петросталь» начинает свою историю в начале 1801 года. Тогда оно носило название С-Петербургского  чугунолитейного завода. Здесь  отливали ядра для гладкоствольных орудий. Несколько позже завод начал выпускать рельсы для железной дороги Петербург-Москва. В дальнейшем по имени предприимчивого инженера Н.И. Путилова, который купил этот завод у казны, его стали называть Путиловским.

С конца семидесятых годов позапрошлого столетия Путиловский завод приступил к производству подвижного состава для железно-дорожного транспорта. Таким образом, в последней четверти девятнадцатого столетия Путиловский завод превратился в крупнейшее многоотраслевое предприятие России.

К концу девятнадцатого века Путиловский завод стал крупнейшим капиталистическим предприятием России, на котором трудилось 20000 человек.

17 декабря 1934 года  произошло переименование завода «Красный Путиловец» в «Кировский завод».

В сентябре 1992 года после акционирования объединения "Кировский завод" на базе копрового, мартеновского и прокатного цехов был образован Сталепрокатный завод - экономически самостоятельное предприятие в составе ЗАО "Кировский завод". В октябре 1995 года Сталепрокатный завод преобразован в Металлургический завод "Петросталь" - дочернее общество ЗАО "Кировский завод".

 В настоящее время завод является поставщиком стального проката для различных отраслей промышленности, строительного комплекса, транспорта. Среди заказчиков предприятия - многие крупнейшие заводы России: АвтоВАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, ГАЗ и другие, а также фирмы стран СНГ, Европы, Азии и Америки.

Предприятие имеет большой опыт производства сортового проката из широкой номенклатуры углеродистых и легированных сталей. Важная особенность производства состоит в том, что оно может обеспечить выпуск и поставку малотоннажных партий проката нужного профиля. Постоянное совершенствование технологии производства стали и проката, обновление и расширение состава оборудования, систематическое повышение квалификации рабочих и специалистов позволяет обеспечивать самые жесткие требования российских и зарубежных заказчиков к качеству  продукции.

Сегодня в составе Металлургического завода "Петросталь" шесть цехов: копровый, мартеновский, прокатный, кислородный, цех ремонта металлургических печей и ремонтно-механический цех.

Копровый цех обеспечивает прием, переработку и подачу к мартеновским печам всех необходимых для выплавки стали основных и вспомогательных материалов.

Для разделки металлолома, повышения его плотности и уменьшения объема используются: механизированная установка газовой резки, пакетировочные прессы, средства для дробления и рассева стальной стружки, а также индивидуальные средства для огневой резки крупногабаритного лома.

Участок погрузки и подачи шихты в мартеновский цех обеспечивает транспортировку всех необходимых для плавки материалов.

Печь для обжига извести может изготавливать до 20 тонн извести в сутки, обеспечивает повышение производительности мартеновских печей и качества выплавляемого металла.

В мартеновском цеху работает 4 мартеновские печи с основным подом емкостью по 80 тонн. Для выплавки стали, используется скрап-процесс при твердой завалке шихты.

В 2003 году введена в эксплуатацию установка "ковш - печь" для внепечной обработки стали с емкостью ковша 83 тонны, что позволило существенно расширить возможности выплавки легированных марок стали и улучшить качество. Сборка и подготовка сталеразливочных составов осуществляется в специализированном отделении.

Раздевание, обработка и охлаждение слитков производится в отделении с колодцами для медленного охлаждения слитков. Годовой выпуск стали в мартеновском цехе - 300 тысяч тонн. Доля легированной стали, может достигать 75-85% от общего количества.

В цехе освоена выплавка сталей повышенной обрабатываемости, регламентируемой прокаливаемости, инструментальных сталей, а также других сталей специального назначения по техническим условиям потребителя и стандартам промышленно развитых стран.

Прокатный цех выпускает сортовой прокат круглого, квадратного и прямоугольного сечения для последующей горячей или холодной обработки. Прокат изготавливается, в основном, из конструкционных легированных и углеродистых сталей. В цехе имеются: стан 900/680 - обжимно-заготовительный и  стан 350 – среднесортный.

Действующие производственные мощности цеха рассчитаны на выпуск 270 тысяч тонн товарного проката в год и могут быть, при благоприятной конъюнктуре рынка сбыта, существенно увеличены.

Все операции на станах механизированы. Возможность быстрой перенастройки станов позволяет выпускать прокат малотоннажными партиями.

Продукция прокатного цеха:

-   круглый прокат диаметром 28 - 180 мм

-   квадратная заготовка со стороной 63-200 мм

-   полосы толщиной 10-30 мм и шириной 40-300 мм

-   специальные фасонные профили эквивалентного сечения (толщина отдельных элементов не менее 30 мм, общая ширина не более 300 мм)

-   прокат горячекалиброванный повышенной точности круглого сечения диаметром 27-72 мм

-   плоские заготовки высотой 50-100 мм и шириной 200-300 мм или высотой 100 мм и шириной 330-400 мм.

Длина проката варьируется, в зависимости от заказа и может составлять длину от   2,5  до  6,0 м.

В линии стана 350 смонтирован 3-х клетьевой калибрующий блок, на котором производится горячекалиброванный прокат повышенной точности с полем допуска в 3-4 раза меньше, чем у горячекатаного. Горячекалиброванный прокат может быть дополнительно обработан на иглофрезерной установке, где снимается слой окалины. По многим характеристикам светленный горячекалиброванный прокат не уступает холоднотянутому и может использоваться на станках-автоматах.

Страницы: 1, 2, 3