Применение теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом

 Освоена прокатка фасонных спецпрофилей, обеспечивающих экономию металла, снижение трудоемкости обработки и устранение промежуточных операций штамповки. Налажено производство обточенного проката диаметром 25-70 мм.

Производство проката с требуемой заказчику твердостью возможно за счет проведения высокого отпуска в термических печах стана 350.

Кислородный цех предназначен для выпуска технических газов: кислорода, аргона, жидкого азота, а также сжатого воздуха. Продукция цеха поставляется потребителям в баллонах и по магистральным трубопроводам.

Производство кислорода составляет 2,3 млн. куб. м в год. Имеется пункт ремонта и освидетельствования баллонов емкостью до 40 л. Качество продукции подтверждается сертификатами.

Цех ремонта металлургических печей осуществляет планово-предупредительные и капитальные ремонты всех печей завода, поддерживая их техническое состояние на должном уровне. В цехе имеется закрытые склады огнеупорных материалов общей площадью более 3000 кв. м для одновременного хранения 2000 тонн огнеупоров. Из отходов огнеупорных материалов налажено производство порошков и тротуарной плитки. Технологические возможности цеха позволяют производить ремонт всех механических систем прокатных станов, ремонтировать металлорежущее, кузнечно-прессовое и подъемно-транспортное оборудование, а также изготавливать запасные части и детали любой сложности, в том числе зубчатые передачи, крупногабаритные валы и др. В цехе организован специализированный участок обточки проката диаметром 25 - 70 мм, а также участки ремонта электродвигателей и электромагнитов. 

Ремонтные услуги:

1.                Ремонт электромеханической части, металлоконструкции кранов с применением сварки (Лицензия Госгортехнадзора)

2.                Ремонт грузоподъемных электромагнитов

3.                Ремонт электродвигателей, катушек, трансформаторов

4.                Изготовление электропанелей, электрощитов

5.                Такелажные работы по перемещению оборудования

6.                Механическая обработка:

Современные рыночные условия диктуют необходимость работать по новому, наиболее полно удовлетворять все пожелания заказчиков, строго соблюдать номенклатуру и сроки поставок. Наличие собственной вальцетокарной мастерской дает возможность в короткие сроки осваивать производство новых профилей. Современное лабораторное оборудование обеспечивает контроль химического состава, структуры и физико-механических свойств металла.

Конструкция прокатных станов позволяет быстро переналаживать оборудование на выпуск проката требуемого профиля.

Внепечная обработка стали обеспечивает однородность химического состава стали и снижение содержания неметаллических включений, позволяет проводить глубокую десульфурацию стали до содержания S=max 0,012%, обеспечивает точность легирования и повышение уровня физико-механических свойств стали.

Применение современной вычислительной техники помогает рационально рассчитать производственную программу и своевременно внести в нее необходимые коррективы.

Срок начала поставки - до одного месяца с момента оформления заказа.
Поставки осуществляются железнодорожным, автомобильным транспортом и морским путем с причала завода.

Стиль завода - быстрое и качественное изготовление любых партий проката различного сортамента.

На ЗАО МЗ "Петросталь" внедрена и функционирует система менеджмента качества, соответствующая международному стандарту ISO9001:2000, о чем свидетельствует сертификат, выданный фирмой "TUV-ЦССМ", регистрационный номер 751009580. Производство продукции ЗАО МЗ "Петросталь" одобрено следующими сертификационными обществами:

·                     Британским морским регистром "Lloyd's Register"

·                     Норвежским морским регистром "Det Norske Veritas"

·                     Российским Морским Регистром Судоходства

·                     Германским сертификационным обществом "TUV Rheinland"

На 01.02.05, на АО МЗ «Петросталь» работают 1880 человек (Рис.5). Из которых служащих 405 человек, рабочих 1475. Заработная плата работающих в несколько раз превышает уровень потребительской корзины (Рис.6). При приеме на работу заполняется анкета, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный предварительный медицинский осмотр. Мед. осмотр является платной процедурой, но после отработанного месяца работнику возвращаются все затраченные им средства.

Рис. 5. Численность работающих, человек

Рис. 6. Среднемесячная плата работающих, руб.

За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества работников, за исключением 2005 года. Процент текучести составляет 16 %. Это связанно с очень многими проблемами стоящими внутри предприятия. Во-первых, большой риск травматизма и вредные условия труда. Во-вторых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Продвижение возможно только в случае ухода руководителя на пенсию, либо перехода его  на освободившееся место на вышестоящую должность (Рис.7). Процесс повышения человека в должности зависит скорее от случая. Это может быть и создание дополнительного руководящего места.  Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Причем устроится на работу в качестве служащего довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. Зато устроится, в качестве рабочего можно в любое время года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих. Особенно в летний период, когда большое количество рабочих увольняется.

Рис. 7.  Удельный вес молодых работников и работников пенсионного возраста в общей численности работающих, %

Рис. 8.   Возрастной состав руководителей

В настоящее время численность пенсионеров и лиц предпенсионного возраста на предприятии неуклонно растет. По данным статистики на ЗАО МЗ «Петросталь» на 01.02.2005 их 435 человек, в прошлом году 294. В основном эти люди рабочие. Тенденция снижения количества служащих молодых работников в возрасте до 30 лет неуклонно снижается на протяжении последних пяти лет. Так, к примеру, в этом году это 63 человека, в прошлом 69. За то постоянный рост молодых работников наблюдается по рабочим должностям.

 На предприятии очень большой процент текучести кадров. По данным прошлого года на 307 принятых на работу рабочих, уволенных к концу года оказалось 316.

Из главных конкурентов ЗАО МЗ «Петросталь» можно выделить такие как: ОАО «Мечел», ОАО «МЗ им. Серова», ОАО «Ижсталь», ОАО «Златоустовский МЗ», МЗ «Красный Октябрь» и ОАО «ОЭМК». Основные их преимущества более широкий диапазон выпускаемого сортимента, возможность перестройки в нужный момент на выпуск, например, строительной номенклатуры, как это посезонно делает «Мечел», возможность выпуска высоколегированной, нержавеющей и подшипниковой стали, более широкий диапазон профилей – размеров, производство обточенной трубной заготовки. Между этими предприятиями на рынке идет постоянная ценовая война. Большинство из них наращивают объемы производства с целью компенсации падения рентабельности.

3. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ИХ ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре­ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст  профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 3.1):

1.                индивидуальные характеристики работников;

2.                особенности выполняемой работы;

3.                характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;

4.                 выявления удовлетворенности трудом.

             Таблица 3.1

 Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

3.1.         Исследование удовлетворенности трудом персонала 

ЗАО МЗ  «Петросталь»

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО МЗ «Петросталь» было проведено исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Информация может разделиться на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

  Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования,   например видеокамеры, и анкеты.

  Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

 На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО МЗ «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

Проведем анализ полученной информации.

- Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

- Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

- Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят  перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие  должности.

- Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

- Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

- Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

- Условия труда.

В ЗАО МЗ «Петросталь» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

- Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

- Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

- Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же  следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

- Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

- Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

- Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с  невысоким уровнем жизни в России.

3.2.  Практические способы улучшения эффективности управления  трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь»

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления  трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно  в пять относительно самостоятельных направлений:

1.  Материальное стимулирование.

2.  Улучшение качества рабочей силы.

3.  Совершенствование организации труда.

4.  Вовлечение персонала в процесс управления.

5.  Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

-  недостатки в организации труда и заработной платы;

- недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;

- правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

 Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности  “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления  трудовыми ресурсами - это  совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование  времени,  затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае  мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и  эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1)  Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2)  Правильно располагать и хранить нужные предметы

3)  Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4)  Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5)  Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается  премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

         Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

 Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

  В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо.   Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Теории мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории от­ражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от них,  теории мотивации С. Адамса,  В. Врума основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что все эти теории  мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления. На основе этого анализа  можно сформулировать основные принципы для эффективного руководства  подчиненными:

- Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Боль­шинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс­лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

- Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощ­ным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

- Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга­низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.  Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь при­нимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

- Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтерес­ные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

- Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовно­стью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

- Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Если работник растет профессионально, он обычно име­ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

- Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав­ лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

- Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих про­блемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улуч­шениям в работе.

- Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

- Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходи­ма. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в дос­тижении их собственных целей.

- Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы зна­ете, какие поощрения более привлекательны для работников.

- Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про­ информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

- Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы иницииро­вать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

- Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощ­рение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

- Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчинен­ных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304с.

2.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512 с.

3.   Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. –М.: Инфра-М, 2001-249с.

4.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001-312 с.

5.   Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. –М.: Элит, 2003-487с.

6.   Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003-720с.

7.   Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005-298с.

8.   Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. –СПб.: Наука, 2004-302с.

9.   Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.

10.            Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2002-290с.

11.            Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004-437с.

12.            Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003-354с.

13.            Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005-301с.

14.            Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М.  Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000-270с.

15.            Барышев А. Ф. Маркетинг.  – М.: academia., 2002-450с.

16.            Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999-190с.

17.            Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000-287с.

18.            Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

19.            Десслер Г.  «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001-148с.

20.            Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

21.            Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004-306с..

22.            Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004-105с.

23.            Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2004-345 ст.

24.            Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.  // Человек и труд, №10, 1997.

Страницы: 1, 2, 3