Проблемы взаимодействия человека и организации

o        Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия (человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации).

o        При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей (работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям на определенное место в организации.).

 Рис.4 Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.

Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

Как выяснилось главной проблемой при взаимодействии человека и организации является не состыковка  ожиданий человека и организации по отношению друг к другу, не четкое представление тех  ролей, которые человек готов выполнять и тех, которые предполагает дать ему организация.

Поэтому следует подробно  ознакомиться с ролевым аспектом взаимодействия человека и организации.

1.5 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации.

Как уже говорилось в главе 1.4, организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.[XVI]

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

o        Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

o         Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению  некоего  положительного  результата,  который   не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.

 Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником   неудовлетворительного   выполнения   роли   является неопределенность роли (последняя гадость). Если содержание роли недостаточно четко определено,    человек,    выполняющий    эту    роль,    может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Это подтверждает Евгений ЕМЕЛЬЯНОВ, президент Консалтинг-центра "Шаг", который  в своей статье рассказывает следующее: « Есть мнение, что мерило эффективности команды - это прежде всего доброжелательные отношения в коллективе. Предполагается, что в такой обстановке работа кипит, а фирма движется вперед. Однако одну из компаний такая "идеальная" атмосфера привела к прямо противоположному результату. Сотрудники этой фирмы были преданы делу и лояльны, они не считались со временем и охотно "подставляли плечо" друг другу в сложных ситуациях. При этом всех их отличал отменный универсализм: производственники едва ли не половину своего рабочего дня занимались коммерческими вопросами, а коммерсанты могли квалифицированно решать технические проблемы.При такой организации труда даже минимальное увеличение нагрузки немедленно приводило к перенапряжению людей. А найти новых сотрудников, способных работать в таком же "универсальном" режиме, было просто невозможно. В результате компания не могла развиваться.[XVII]

Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность.   Более   того,   в   некоторых   ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть:

o        между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения.

o         тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги.

o         если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.

Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов. 

o        В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли.

o        В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда:

o        индивид одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельных моментах ролей.

o        противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил.

o        член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания.

o        происходит противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли.

o        происходят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.

o        возникает перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную   роль,   предъявляются   повышенные   ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Обобщение   сказанного   относительно   источников   ролевых конфликтов   позволяет   выделить   основные   группы   причин, порождающих проблемы выполнения роли.

1.     Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли.

2.     Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации.

3.      Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением.

4.      И, наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть:

o        изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы)

o        изменение людей, исполняющих роль

o         перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли.

o        Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон.

o        Если работа слишком напряженная и интенсивная. Следует облегчить ее или разгрузить.

o        В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ.

o        Может быть и обратная ситуация, при которой    необходимо   сделать   описание   работы    менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям.

o        Первое - это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.

o        Второе - это повышение квалификации  и  совершенствование  исполнительской  техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.

o        Третье - развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми  ситуациями,  приноравливаться  к  работе  в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми, формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения  влияния  на деятельность организации.  Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус, в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками  исполнителя  роли,  либо  же  неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами, либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они обретают существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.[XVIII]

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками и именно тогда снижается количество проблем, связанных с взаимодействием человека и организации. Однако даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек - не машина, и при выполнении любой работы он присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.

Глава 2. Сводные статистические показатели удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников компаний своей работой

Эта глава представляет из себя сводные статистические показатели удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников компаний своей работой. Информация взята из журнала «Компания», автор статьи  Екатерина Винокурцева. Большинство сотрудников российских компаний готовы сменить место работы, как выяснилось, в погоне за экономическими показателями российские компании часто забывают о своем основном активе - сотрудниках. Стратегия эта явно недальновидная, ведь от преданности работников напрямую зависит успешность бизнеса.

"Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе - потребителей, а на третье - акционеров", - сказал как-то Ричард Брэнсон, глава Virgin Group.

Осознание факта, что сплоченная команда верных сотрудников - самый ценный капитал компании, позволяющий увеличивать продуктивность и прибыль, привлекать лояльных клиентов, реже сталкиваться с недовольством и прогулами, руководителями российских компаний демонстрируется пока только на декларативном уровне. Иначе чем объяснить тот факт, что в России самое большое количество людей, недовольных своей работой и не преданных компании?

Заполучить в компанию хороших специалистов очень трудно, но еще труднее их удержать. Одному может не понравиться зарплата, другому - должность, третий решит, что уже перерос свою компанию, четвертому поступит более выгодное предложение от конкурента (это и есть несовпадение ожиданий организации и человека друг от друга). Однако недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят, а довольные - не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника "изменить" своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира.

В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют. Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира.

Так, если по всему миру доля "энтузиастов", то есть людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют "недовольные", то есть не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к "недовольным" (42%), а "энтузиастов" у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань) попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего "недовольных" и больше всего "энтузиастов", оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, ориентированных на компанию, а США - по доле "карьеристов".

Рис.5 Удовлетворенность персонала работой

Данные исследования TNS подтверждаются результатами еще одного исследования, проведенного осенью 2002 года агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop. Это исследование помимо всего прочего предлагало 410 работникам-москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями:

·        "Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя"

·        "Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию".

 Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант.

Рис.7. Данные исследования TNS

По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляйнен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Так из-за чего же это происходит?

·        Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а, следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. "Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год", - говорит Кимпеляйнен.

·        Другая причина низкой приверженности персонала своей компании - унаследованный российскими работниками "социалистический" менталитет. Многие из сегодняшних 30 - 40-летних еще помнят те времена, когда работали они не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага. Причем с фиксированной ежемесячной и стандартной "тринадцатой" зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма.Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста. Если люди в возрасте до 30 лет чаще бывают "энтузиастами", то те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, а сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру. Данные по остальному миру несколько другие - за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, для работников западных фирм это логично - по идее, с возрастом для человека все большую значимость приобретает стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации. "То, что сотрудники в возрасте 30-40 лет, представляющие самую большую группу "энтузиастов" во всем мире, в России обычно не довольны ни своей работой, ни своей компанией, объясняется тем, что в силу многих социально-экономических причин люди, которым 30-40 лет, в нашей стране - "потерянное поколение", - считает Кимпеляйнен. - Они видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, демотивирует". Тот факт, что россияне старше 45 лет начинают ориентироваться на карьеру (что выглядело бы странно применительно к западным сотрудникам), Кимпеляйнен объясняет их стремлением выжить и продолжать зарабатывать.

Что касается характеристик компании, то приверженных фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются "недовольные".

Интересно также и то, что приверженность компании растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более десяти лет.

Статистические данные:

·        Больше всего российских "энтузиастов" работает в сфере образования (43%)

·         информационных технологий и СМИ (38%)

·        в сфере профессиональных услуг (38%);

·        большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%),

·        в государственных (15%),

·        а также в финансовых и страховых учреждениях (14%).

·        Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%),

·         а самое большое количество "недовольных" работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).

Рис.6 Типы сотрудников, различающихся по степени приверженности компании

Одной из основных сфер деятельности, где приверженность компании особенно важна, оказались информационные технологии. Что подтверждают и данные другого исследования, проведенного учеными Станфордского университета. По их оценке, от правильной организационной модели и верной практики отбора персонала во многом зависит судьба компании. Проект SPEC (Stanford Project of Emerging Companies - "Проект исследования новых компаний"), в рамках которого с 1994 года проводилось наблюдение за деятельностью 167 молодых компаний в сфере высоких технологий, выделил пять основных организационных моделей, в основе которых - различные подходы работодателей к организации работы и подбору персонала. Самая популярная модель - "техническая", менее распространены "звездная", "бюрократическая", "автократическая" модели и "модель приверженности".

Как выяснилось в ходе исследования, если предсказывать вероятность того, что компания пойдет на IPO (размещение акций на бирже), то именно "модель приверженности" оказывается лидирующей. Более того, на 1 января 2000 года (дата завершения исследования) никто из компаний, исповедующих "модель приверженности" не потерпел неудачи, в то время как процент срывов в компаниях другого типа достигал 13%.

По мнению Игоря Касимова, генерального директора российской группы компаний "АйТи" (системный интегратор), ИТ-индустрия больше, чем какая-либо другая отрасль требует наличия у сотрудников преданности и работе и компании. Если трактовать термин "преданность работе" как стремление сотрудника к развитию своего профессионализма, то быстрая смена технологий, продуктов, решений не позволяет специалисту даже на миг останавливаться в развитии своих профессиональных навыков и знаний. С другой стороны, успех выполнения крупных проектов по информатизации в большой мере зависит от слаженности работы и взаимопонимания членов команды, их общей ответственности за результат. "И все же, если расставлять приоритеты, более важным качеством своих сотрудников я считаю преданность компании, - говорит Касимов. - Профессионализм в большей степени является качеством "приобретаемым", а вот основным условием для его приобретения и развития как раз и является преданность компании".

Есть и другие секторы рынка, где от этого качества сотрудников напрямую зависит успех компании. Например, рекламный бизнес в нашей стране часто строится на дружественных связях между топ-менеджерами агентства и клиента. Как говорит президент рекламного агентства Art-Com Алексей Пугачев, для любого агентства уход топ-менеджеров в конкурирующую компанию - большая потеря: вместе с ним уходят клиенты, какие-то наработки компании и ноу-хау. "Никакие договоры "о неразглашении" здесь не помогут в силу неопределенности правовых норм и полного отсутствия в нашей стране механизмов юридической защиты", - говорит Пугачев. По его мнению, многие компании без квалифицированного персонала ничего не стоят - если только речь не идет о бизнесе, строящемся исключительно на личных договоренностях владельца с каким-либо чиновником.

Фактор выживания

Большинство работодателей утверждает, что они готовы инвестировать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную работу по повышению лояльности сотрудников. По словам Игоря Касимова, в "АйТи" на регулярной основе проводятся различные общекорпоративные тренинги, в компании разработана система развития и обучения персонала. "На все это выделяются весьма значительные суммы", - поясняет Касимов.

Правда, и в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности - что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.

Кроме того, на разных стадиях развития компании может соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мнению Дмитрия Морозова, генерального директора компании "Биокад" (биотехнологии), сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании. "Компании, достигшей серьезного положения на рынке, приверженные ей сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию", - считает Морозов.

Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.

Заключение

В заключении проведенного мною курсового  исследования целесообразно привести следующие итоговые положения:

1.                    При изучении моделей  взаимодействия человека и организационного окружения выяснилось, что системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

o        С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

o        С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

2.       Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

o        Во-первых, - это адаптация человека к новому окружению.

o        Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека.

o         В-третьих, - это изменения и модификации в организации.

Но эти проблемы возможно избежать при вхождении человека в организацию:

o        Первым необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

o        Вторым необходимым условием успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого обучения, и рассмотрение его как части "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в организацию.

3. Отвечая на поставленный вопрос во введении, хочется сказать,  что существует два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

o        ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

o        ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

4.  Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Библиографический список

1.     Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 2004.

2.     Большаков, Михайлов. Современный менеджер: теория и практика. – СПб, 2000.

3.     Большой энциклопедический словарь. – М., 2000

4.     Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М., 2003.

5.     Бурмистрова И. Переподготовка персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. – 2004. - № 29.

6.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.

7.     Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М., 1998.

8.     Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. – М., 1995.

9.     Дубровина И.В. и др. Психология. – М., 2003.

10. Ишутина Е. Генри Форд – человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. – 2004. - № 28.

11. Каменская Е.Н. Социология: Учеб. пособие. – М., 2005.

12. Карих Н. Малыш "Z-lounge"// Ваш досуг.- 2005. - № 18.

13. Кодекс эффективного руководителя //Harvard Business Review Россия. – 2004. – № 12.

14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М., 2000

15. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. – СПб., 2003.

16. Немов Р.С. Психология. – М., 1995.

17. Предпринимательское право / Под ред. Е.П. Губина, П.Г. Лахно. – М., 2004.

18. Психология и педагогика /Под ред. В.И. Жукова и др. – М., 2004.

19. Рогожин С.В. Теория организации. – М., 2004.

20. Словарь-справочник менеджера /Под ред. Лапусты М.Г. – М., 2002

21. Социальное управление: Словарь/ Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. – М., 2003

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М., 1998.

23. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. – М., 1992.

24. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. – М., 2001.

25. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? #"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[I] Благоприятный социально-психологический климат в организации (Автор: Калевалов Никита). Реферат: [#"#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[II] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.

[III] Карих Н. Малыш "Z-lounge"// Ваш досуг.- 2005. - № 18.

[IV] Большой энциклопедический словарь. – М., 2000

[V] Психология и педагогика /Под ред. В.И. Жукова и др. – М., 2004.

[VI] Ишутина Е. Генри Форд – человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. – 2004. - № 28.

[VII] Ишутина Е. Генри Форд – человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. – 2004. - № 28.

[VIII] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.

[IX] Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М., 2001

[X]  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005

[XI] Человек в организации. Реферат: [Банк рефератов, #"#_ftnref12" name="_ftn12" title="">[XII] Менеджмент. История менеджмента. Курс лекций. МГУГиК, Москва 2001.

[XIII] Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента» Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002

[XIV] Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. – М., 2002.

[XV] Менеджмент. История менеджмента. Курс лекций. МГУГиК, Москва 2001.

[XVI] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2005.

[XVII] Емельянов Е. Объединяй и властвуй. // ITeam - технологии корпоративного управления: [#"#_ftnref18" name="_ftn18" title="">[XVIII] Благоприятный социально-психологический климат в организации (Автор: Калевалов Никита). Реферат: [http://referat.ru/document/18073], 10.05.2004.

Страницы: 1, 2