Таблица
8 Розничные
цены на АЗС с 1 января 1998 года (USD за 1 литр)
Автобензин
Дизельное
топливо
А -
76
АИ –
93
Центральный регион
0.51
0.61
0.47
Вилюйская группа улусов
0.51
0.61
0.47
Северные улусы
0.59
0.71
0.57
Газ
Цены на газ и продукцию переработки газового конденсата являются
фиксированными и регулируются Правительством Республики Саха (Якутия). Формирование
цен производится затратным методом, исходя из нормативных затрат, включаемых в
себестоимость.
Динамика среднегодовых цен на природный газ в сравнении с
ценами, действующими для предприятий РАО «Газпром» с 1993 года за 1,000 м3
приведены в следующей таблице:
Таблица 8 Динамика цен на природный
газ (для промышленных потребителей)
Год
РАО
«Газпром»
(USD./1,000 м3)
АО
«Якутгазпром»
(USD/1,000 м3)
Якутгазпром/Газпром
%
1993
6,12
5,97
97.6
%
1994
12.11
8.58
70.7
%
1995
36.73
22.76
61.9
%
1996
44.88
36.31
80.9
%
1997
47.15
33.56
71 %
1998
n/a
34.93
n/a
1999
n/a
8.64
n/a
Источник
информации: АО «Якутгазпром»
Цены
без учета НДС
АО «Якутгазпром» реализует свою продукцию только внутри
Республики Саха (Якутия) промышленным потребителям и населению через
перепродавца (АО «Ленагаз») на основании тройственных договоров между АО
«Якутгазпром», АО «Ленагаз» и потребителями, по единой цене, которая с 7 июня 1999 составляет 216 руб. за 1,000 м3. Установленная
система ценообразования на газ, утвержденная Постановлением Правительства
Республики Саха (Якутия), учитывает возможность снижения цены для потребителей,
своевременно оплачивающих поставки газа, и повышение цены на 5 % (помимо
штрафов и пени) для потребителей, задерживающих оплату.
Цены на нефть устанавливаются распоряжениями Правительства
Республики Саха (Якутия) — с 12 июля 1999 года цена тонны нефти на
месторождении составляет 350 руб. (14 USD).
Более половины добываемой нефти поставляется с Талаканского
месторождения в речной порт п. Витима (цена тонны нефти на условиях
франко-судно-порт 650 руб. (26 USD).
В 1997 году АО «Ленанефтегаз» экспортировало в Иркутскую
область (г. Усть-Кут) более 14 тыс.тн. нефти по цене 460 рублей (77 USD)
за тонну с учетом НДС (76,670 руб.) и акцизного сбора (28,002
руб.).
В 1998 году было полностью снято ограничение на поставку
нефти за пределы Республики, что связано насыщением местного рынка нефтью,
используемой в качестве котельного топлива.
ГЛАВА II РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
2.1 Сущность элементов реструктуризации
Реструктуризация – это изменение структуры
системы. Если под структурой понимается организационная структура, то
реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если
рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение
бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза
системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип
простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в
российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности
предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению
акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на
спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась
интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия.
Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно
расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей
деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер
функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить
новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские
кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду
имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий
России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с
предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад
производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
Позитивную, связанную с
предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально
функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост
объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40%
российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты,
неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной
напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо
более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является
поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные
тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных
результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей,
существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы
управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает
последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой,
соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения
комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные
тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России
был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена
Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции
отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста
недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного
развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы
России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы –
только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления
в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при
этом ставятся:
наличие бизнес-планов на средне- и
долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты
бухгалтерского учета;
переход к уплате налога на
добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
снижение не денежных расчетов
вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений
реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят,
реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение
хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени
их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения
ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой
политики предприятия.
Необходимо выделить следующие
базовые принципы реструктуризации:
не предоставляя свободы
подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все
предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
не все подразделения без
серьезного реформирования достойны жизни;
развитие и использование резервов
возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих
действий.
В последнее время появился и
набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним
подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для
достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и
радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как
стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы,
маркетинг, построение информационных систем.
Существуют несколько принципов
реинжиниринга:
отказ от устаревших правил и
начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть
негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими
системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов
хозяйственной деятельности;
приведение к значительным
изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от
предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных
улучшений, что характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической
эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на
российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные
причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому
процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь,
пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня
– это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по
себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально
существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную,
то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской
нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным
ожидаемым.
Либерализация экономического
процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат,
привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего
микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые
особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных
аналогов. Отличия обусловлены:
нестабильной
социально–экономической ситуацией;
ограниченной поддержкой
государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
недостаточной обеспеченностью
реформ в области нормативно – правовой базы;
слабой обеспеченностью компаний
методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных
услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
неустойчивым финансовым состоянием
компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на
грани банкротства);
ограниченностью финансовой базы
реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских
компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала,
кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
Реструктуризация должна начинаться
с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой
общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо
выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе
фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных
подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными
партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия,
предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать
организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии
компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы,
сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и
организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос – расчет затрат
на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той
сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с
формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации,
обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет
обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации
необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается
получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании
произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача,
требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению
временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические
действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с
сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов
деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала,
однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности
и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой
эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых
результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
2.2. Стратегические направления и этапы
формирования
Несколько лет назад
в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант
реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов.
Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического
состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних
возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт
реформирования на десятках предприятий и фирм.
В числе наиболее
типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования
специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:
§
Формирование программы реформирования и
оздоровления предприятия;
§
Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях
рыночного реформирования;
§
Разработка механизмов реализации программы
реформирования и оздоровления предприятия;
§
Развитие экспортного потенциала предприятия;
§
Финансовая политика и грамотное внутреннее
налоговое планирование;
§
Развитие внешней деловой партнерской среды
(формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)
§
Выработка и реализация приоритетов
научно-технического развития предприятия;
§
Политика управления собственностью на предприятии;
§
Формирование внутренних предпринимателей и
предпринимательской среды на предприятии;
§
Внутренний экономический механизм как внутренний
хозяйственный кодекс предприятия;
§
Расширение хозяйственной самостоятельности
структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности
(ЦФО);
§
Формирование ориентированной на клиентов компании и
развитие службы маркетинга;
§
Разработка системы финансового планирования на
предприятии;
§
Разработка и реализация на предприятии конкретных
бизнес-планов;
§
Разработка на предприятии системы планирования;
§
Новые системы оплаты труда;
§
Создание интегрированной информационной системы
управления;
§
Программа социальной защиты работников на
предприятии;
§
Инновационные механизмы на предприятии;
§
Управление конфликтами как инструмент развития
предприятия;
§
Баланс внутренних и внешних интересов в АО;
§
Выработка эффективной ассортиментной политики;
§
Реструктуризация предприятия;
§
Управление изменениями (инновациями);
§
Новая внутрифирменная культура и развитие
потенциала сотрудничества на предприятии.
В изменении
состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
1. Негативную, связанную с предприятиями,
находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства,
снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые
не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или
стабилизировали
свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение
финансового состояния.
В настоящее время
больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по
экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки
зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной
напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой
информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным
оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут
помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской
экономики.
Практика
показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие,
по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа
упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность)
на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%).
Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного
изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания
эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения
структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.
Результаты первого
этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в
1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на
армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство
предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это
может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей
российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.
Для среднего
предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост
объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд.
руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение,
которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся
привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).
Программа
реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год
дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн.
руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд.
руб.
Соответственно,
если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам
предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект
федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд.
деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета,
повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и
производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд.
руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что
программа массового реформирования предприятий является одним из самых
эффективных проектов подъема российской экономики.
Однако
для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное
сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей,
поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые
предпосылки.
Так
как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия –
на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи
опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих
консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в
1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг
управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт
зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской
практике.
Эти
фирмы:
·
берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до
конечного результата;
·
создают объединения консалтинговых фирм,
соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;
·
привлекают для передачи опыта вместе с
консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;
·
начинают передачу технологий консультирования от
одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.
Возможности
реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных
знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в
связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных
систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до
того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие
российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в
несколько раз меньшую цену.
Важную
роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт
предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый
анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.
Интересным
фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно
обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство
реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более
250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.
Но
особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить
результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и
реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных
властей.
Можно
привести примерный план реструктуризации предприятий в общем:
1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;
1.1
управление финансами и ценными бумагами;
1.2
управление инвестициями;
1.3
управление затратами издержками;
1.4
управление снабжением;
1.5
управление выходом в рынок;
1.6
управление маркетингом;
2.
Аналитическая часть программы:
2.1
Анализ стратегических приоритетов;
2.2
Организационно-правовая экспертиза;
2.3
Анализ финансового состояния;
2.4
Анализ организационной структуры управления;
3.
Комплексная диагностика:
3.1
Прогноз развития по отдельным подсистемам;
3.2
Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.
4.
Разработка менеджмента реструктуризации.
4.1
Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:
-
по срокам;
-
по исполнителям;
-
по ресурсам.
Для
участия в проекте отбираются консалтинговые фирмы, способные не только оказать
качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную
часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов
(например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои
технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и
моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Должны быть
выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий.
Целью
реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной
работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на
предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности
производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических
результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является
создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно
реформируются.
Таким
образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки
выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в
1999-2000 гг.
Глава III
ФОРМИРОВАНИЕ
концепции развития ОАО ННГК «саханефтегаз»
3.1. Прогноз потребности в нефтепродуктах
В настоящее время практически весь объем светлых
нефтепродуктов завозится в республику из-за ее пределов через ГП “Якутнефтепродукт”.
Часть завоза нефтепродуктов в арктические улусы обеспечивается НК “ЛУКОЙЛ”.
Развивается завоз и оптовая торговля нефтепродуктами различными коммерческими
структурами. В 1997 году через ГП “Якутнефтепродукт” было поставлено из-за
пределов республики 836,52 тыс.тонн нефтепродуктов при потребности 1320
тыс.тонн, что составляет 63%. В 1997 г. в республике произведено 224 тыс.тн
нефтепродуктов, в т.ч. 217,7 тыс.тн котельного топлива, что составляет 17% от
общей потребности республики в нефтепродуктах.
Завоз нефтепродуктов осуществляется различными видами
транспорта по следующим направлениям:
· основной объем нефтепродуктов поступает через перевалочную
железнодорожную базу Усть-Кут (речпорт Осетрово) с Ангарской нефтехимической
компании;
· часть нефтепродуктов (в основном вырабатываемых в западных регионах
России) поступает через Мурманск северным морским путем в танкерах ледового
типа до морских портов р. Лена и р.Колыма;
· в Алданский и Нерюнгринский улусы нефтепродукты поступают по железной
дороге БАМ-АЯМ в цистернах;
· незначительная часть нефтепродуктов поступает в Оймякон и Усть-Неру по
прямым связям потребителей автотранспортом через порт Магадан.
Ведущее место в общем объеме нефтепродуктов занимает
дизельное топливо (65%). Удельный вес бензинов составляет 18% и авиакеросина -
17%.
Основными потребителями нефтепродуктов в Центральном
регионе являются транспортные организации, горнодобывающие предприятия и
сельское хозяйство. Общая потребность в светлых нефтепродуктах составляет 370
тыс.т.
В Западном регионе основным потребителем нефтепродуктов
являются предприятия алмазодобывающей промышленности. Общий объем потребления в
светлых нефтепродуктов - 270 тыс.тонн.
Потребность в светлых нефтепродуктах северных улусов
составляет 240 тыс.т., в Южной Якутии - 400 тыс.т., Вилюйской группы улусов -
50 тыс.т.
В таблице 10
приведена динамика потребления нефтепродуктов в республике.
Таблица 10 Динамика потребления светлых нефтепродуктов в РС(Я), тыс.т.
Главная