Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ

Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.

1.4. Основные принципы построения системы бюджетов предприятия

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов.

1. Оперативный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1.1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2. Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет.

 После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования материалов.

 В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.

 Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

2. Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1. Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2. Прогноз денежных потоков/ Бюджет денежных средств. 

Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом: Таблица 1.2. – Связь между общим бюджетом и бюджетом денежных средств

2.3. Прогнозный отчет о финансовом положении.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.

Именно в этой точке руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.

Общий бюджет

Рисунок 1.5. – Основные составляющие общего бюджета

Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Таким образом, анализ основных принципов построения системы бюджетов предприятий приводит к формированию методологии бюджетного планирования состоящей из следующих этапов:

1.          Определение прогнозных макроэкономических показателей. На данном этапе необходимо определить индексы изменения цен по основным бюджетным статьям, а также темпы инфляции и курсы валют, используемых предприятием;

2.          Определение состава потенциальных потребителей продукции и услуг предприятия, а также потенциальных поставщиков сырья и материалов. Главная задача этого этапа проранжировать основных контрагентов предприятия для выбора наиболее оптимальных с учетом вероятности контрактов, формы оплаты, отсрочки платежа и т.д.;

3.          Определение величины запасов. Данный этап имеет целью определение величины предполагаемых запасов готовой продукции и ТМЦ, незавершенного производства на начало планового периода, а также нормируемых запасов, необходимых для стабильной работы предприятия;

4.          Анализ производственных мощностей предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий  (конкурирующих продуктов);

5.          Анализ производственных норм отражает потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом сложившихся технологий;

6.          Составление смет структурных подразделений предназначено для детального определения потребности каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течение анализируемого периода;

7.          Бюджет продаж предприятия формируется при составлении программы производства на основании ранжирования спроса клиентов, определения величины нормируемых запасов и внутренней потребности в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов;

8.          Бюджет закупок сырья, материалов и энергоресурсов показывает потребность предприятия на производственную программу с учетом определения закупок у конкретных поставщиков;

9.          Прогноз рентабельности и прибыли от основной и прочих видов деятельности. Данный этап необходим для определения производственной и полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной продукции. После определения прибыли от основной деятельности прогнозируют внепроизводственные доходы;

10.      Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений;

11.      Прогноз движения денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток денежных средств и из других источников. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов;

12.      Анализ прогнозных финансовых отчетов в сравнении с базовым годом. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения и проектного бухгалтерского баланса для сравнения с базовым годом. Методология расчета бюджета предприятия

2. Практические аспекты бюджетного планирования деятельности предприятия

Для более глубокого знакомства с бюджетным планированием необходимо рассмотреть практический пример составления сводного бюджета предприятия, что мы и сделаем на примере вышеуказанного предприятия.

Описание предприятия –

Собственник

·               ОАО Фирма «Энергозащита» г. Москва.

Основное производство

·               Основной цех по выпуску муллитокремнеземистого войлока (производственная мощность – 2600 тонн в год, загружено в среднем на 65%);

·               Участок по изготовлению прошивных матов (загружено в среднем на 45% от производственной мощности);

·               Цех по изготовлению шнуров (загружен на 20% от производственной мощности);

·               Цех по изготовлению смесей (загружен мене, чем на 10% от производственной мощности);

Вспомогательные подразделения

·               Паросиловой цех (обслуживает основное производство и в зимний сезон продает тепло сторонним заказчикам, загружен на 60% от производственной мощности);

·               Транспортно погрузочный цех (15 единиц автотранспорта, загружен на 35% от возможностей);

·               Электромеханический цех;

·               Ремонтно-строительный участок;

Администрация

·               Высшее руководство (в конце 2002 года назначен новый директор, с приходом которого продажи возросли на 60%);

·               Начальники цехов;

·               Отдел «Маркетинга» (работа которого практически ничем не отличается от  работы отдела снабжения и сбыта в советские времена);

·               Планово-экономическая служба;

·               Бухгалтерия (Весь учет и отчетность ведется на бумажных носителях)

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что мы имеем дело с «запущенным» предприятием, имеющим неплохой потенциал для дальнейшей работы. Для начала Необходимо навести порядок в сфере учета и контроля.

Далее вашему вниманию представляется небольшая программа на базе «EXCEL»

и все комментарии и ссылки будут направлены к ней. Все бюджетные таблицы построены с отражением плановых и фактических показателей, что позволит в  дальнейшем проводить план фактный анализ с целью увеличения эффективности управленческих решений. Поля, окрашенные цветами заполняются автоматически, расчетным путем, в не закрашенные поля таблиц данные вводятся по факту.

2.1. Бюджет продаж - первый этап разработки сводного бюджета, содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене количестве и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании в перспективе.  К сожалению, на нашем примере довольно сложно отследить закономерность объемов продаж т.к.

·             Сезонная зависимость (рост продаж в весенне-летний период, спад в осеннее зимний)

·             Большие объемы реализации напрямую привязаны к графику капитального строительства или ремонта на предприятиях соответствующей сферы деятельности, соответственно к графику финансирования подобных мероприятий.

·             Все предшествующее время на предприятии не велось никакой аналитики в области продаж.

Поэтому на сегодняшний день точкой отчета для составления бюджета продаж является опыт и интуиция руководителя УЗТИ, что, конечно же, оставляет свои негативные последствия.

Предварительно,  всю выпускаемую продукцию  мы  разбили  по товарнопроизводственным группам, далее ТПГ, в нашем случае мы использовали производственный принцип, т.е. разбитие по производственным участкам. В результате получилось следующие -

ТПГ I -    Муллитокремноземистый войлок и рулонный материал в модификациях;

ТПГ II -   Маты прошивные теплоизоляционные в обкладке и без нее;

ТПГ III -  Шнуры минераловатные и муллитокремноземистые в облетке;

ТПГ IV -  Асбестовермекулитовые смеси и вермикулит вспученный;

ТПГ V -   Тепло и электроэнергия.

Таблица «Бюджет продаж» содержит в себе следующие графы:

1.                 Номер по порядку,

2.                 Наименование выпускаемой продукции,

3.                 Единица измерения,

4.                 Отгрузка (группа, содержащая подразделы),

5.                 Средняя цена по отгрузке (группа, содержащая подразделы),

6.                 Оплата (группа, содержащая подразделы),

7.                 Средняя цена по оплате (группа, содержащая подразделы),

8.                 Отклонение между суммой фактической оплаты и фактической отгрузкой,

9.                 Отклонение между средней ценой по оплате и средней ценой по факту.

Данные по графам  4-7 приведены в разрезе плановых и фактических показателей, а также отклонения фактических показателей от плановых.

Построчно указаны виды выпускаемой продукции в разрезе ТПГ и значения показателей в соответствии с графами таблицы.

Итоговые значения формируются, как по группам, так и по всему перечню выпускаемой продукции.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7