Управление гостиничным бизнесом в Казахстане

Отели категории «В», если они находятся в курортной зоне, почти всегда располагаются на побережье.

Категорию «А» отличает более высокий уровень обслуживания.

Гостиницы, претендующие на самый высокий уровень, обычно отвечают международным требованиям.

 Классификация английских гостиниц сложна. Некоторые предлагают традиционную звездные категории, но, как правило, на фасаде отелей изображены не звезды, а короны. Чтобы перевести категорию гостиницы с «языка корон» на «звездный», необходимо от общего числа корон отнять одну.

Так, лондонский «Роял Норфольк Хоутел» может быть представлен либо как 3-звездочный, либо как 4-коронный.

Но наиболее правильный считается классификация, предложенная ассоциацией британских турагенств – «Бритиш Трэвел Асорити» (БТА):

- бюджетные гостиницы (*). Расположены в центральной части города и имеют минимум удобств;

- гостиницы туристского класса (**). Отели располагают рестораном и баром;

- гостиницы среднего класса (***). Уровень обслуживания достаточно высок;

- гостиницы первого класса (****). Очень высокое качество проживания и отличный уровень обслуживания;

- гостиницы высшей категории (*****). Уровень обслуживания и проживания экстракласса.

По сравнению с другими странами, английские гостиницы имеют ряд особенностей. Нужно иметь в виду, что некоторые лондонские гостиницы находятся полностью в частном владении, некоторые принадлежат акционерным обществам, компаниям и т.д. при прочих равных обстоятельствах, предпочтение отдается отелям, находящимся в руках одного хозяина. Несмотря на то, что значительная часть английских гостиниц управляется местными менеджерами, многие из них входят в крупные международные цепи.

5-звездочные гостиницы «Риджент Алматы» и «Хайят Ридженси» являются филиалами таких международных гостиничных цепей, как «Хайят» и «Риджент», они включены в мировую сеть бронирования, что свидетельствует о выходе Казахстана на международный рынок гостиничных услуг. Со строительством этих гостиниц была введена практика использования 5-звездочной системы классификации гостиниц, а это означает переход на мировые стандарты.

Таким образом, для каждой страны характерна своя классификация гостиниц, и даже гостиницы, относящиеся к одной категории, но расположенные в разных государствах, имеют существенные различия.

2.5. Оперативное управление

Hotel Consulting and Development Group оказывает широкий диапазон консультационных услуг в области управления гостиничным предприятием, в том числе: консультации по выбору оператора/девелопера гостиничных проектов, составлению контракта на управление и определению управленческих и комиссионных вознаграждений; договорное управление гостиничной недвижимостью; анализ систем оперативного учета, контроля и управления доходностью гостиничных и ресторанных предприятий; разработку организационных структур, штатного расписания, должностных инструкций и нормативно-правовой документации, связанной со спецификой предоставления услуг размещения и питания; разработку корпоративных стандартов; методическое обеспечение тренинговых программ.  Основные преимущества привлечения известной гостиничной марки: экономия средств на продвижении гостиницы, поскольку бренд уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиентов); гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным материнской компанией процедурам и стандартам обслуживания; гарантия компетентного управления; подключение гостиницы к международным системам бронирования и включение в директории головной компании; обучение персонала, профессиональный маркетинг и т.д.

Форма контракта на управление как коммерческого соглашения появилась и получила распространение вслед за развитием первых гостиничных цепей и соответственно разнообразных форм внешнего управления. В 60-х годах сначала в США, а затем и в других странах, стали возникать первые компании, управляющие гостиничными объектами от имени собственника. Развитие контрактных форм управления способствовали повышению эффективности гостиничного менеджмента, а также притоку инвестиций в гостиничный бизнес, направляемых из других сфер деловой активности - банков, страховых компаний, торговых корпораций и т.д. Заключение контракта с управляющей компанией позволяло владельцам, не имевшим соответствующего опыта и знаний, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости.

2.6. Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы

В 1979 году в США десять ведущих компаний, управляющих гостиничными объектами, имели договоры на управление с 299 гостиницами, предоставляя им не только эффективный менеджмент, но и «раскрученную» торговую марку. Менее чем через десять лет, в начале 1987 года, существовало уже 20 компаний, управляющих на тех же условиях примерно 700 отелями.  Кроме них на рынке действовало более 60 независимых управляющих компаний, оперирующих 950 гостиничными объектами, не предлагая последним франчайзингового пакета услуг.

Что такое «управляющая компания». В настоящее время даже специалисты по гостиничному менеджменту с трудом объяснят разницу, существующую между различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешними структурами, созданными для повышения эффективности управления гостиничным бизнесом. Многие не понимают различия между независимой управляющей компанией и компанией, управляющей гостиничной цепью, или различия между франчайзинговой системой, добровольными гостиничными ассоциациями и сетью систем маркетинговой информации и бронирования. Для подобного замешательства имеются основания: цель всех объединений - повысить эффективность эксплуатации гостиниц, а приемы, позволяющие достичь этой цели в условиях насыщенных рынков, сводятся по существу к набору стандартных действий. Не затрагивая сути этого вопроса, обозначим круг действующих лиц, показав их основные различия.

Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями, различного уровня обслуживания и связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией.

В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги, как управляющей компании, так и франчайзинговой - за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примером таких отношений могут стать столичные отели, входящие в цепевое сообщество Marriott, управляемые компанией Interstate.  Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной единой торговой маркой, как, например, Ritz - Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой маркой.  Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания. Но сама эта система не осуществляет функций управления. Такие гостиницы составляют большинство на столичном рынке гостиниц высокого класса обслуживания.  Сеть систем маркетинговой информации и бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свою независимость. Гостиница, входящая в такую систему, оплачивает услуги этих сетей, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Master Hosts. Некоторые из таких компаний позднее преобразовались в ассоциативные объединения с полным набором услуг, предоставляемых своим членам, которые мало отличаются от ассортимента франчайзинговых компаний.

На сегодняшний день в мире существует множество гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых во франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования как внутреннего национального рынка, так и глобальных тенденций. Независимые гостиницы и национальные гостиничные цепи присоединяются к таким организациям с целью продвижения своей торговой марки или своего продукта.

Такие организации обычно классифицируются как добровольные гостиничные цепи/ассоциации. Наиболее известная на  рынке ассоциация такого рода - Leading Hotels of the World, которая объединяет только 5-звездочные отели класса «де люкс» в 60 странах мира. 

Помимо уже упомянутых структур существуют их «гибридные» формы, такие, как Hilton и Marriott, действующие как под своим собственным именем, так и отдающие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям.

2.7. Бизнес план для Гостиницы

 Отчетные материалы содержат:

 1. Содержание.

 2.  Введение.

   2.1. Цели.

   2.2. Задачи проекта.

   2.3. Ключевые факторы успеха.

   2.4. Девелопер и консультант проекта.

 3. Общие сведения о компании-владельце.

   3.1. Профиль компании.

   3.2. Описание имеющейся собственности.

   3.3. Схема эффективного использования имеющейся собственности.

   3.4. Оценка потребностей в капиталовложениях для реализации концепции.

   3.5. Характеристика месторасположения будущего отеля и его оборудования.

 4. Разработка концепции гостиничного продукта и услуг .

   4.1. Анализ участка.

   4.2. Транспортная доступность.

   4.3. Схемы эксплуатации объекта – возможные альтернативы.

   4.4. Окончательный вариант проекта.

   4.5. Концепция создания предлагаемого отеля.

   4.6. План распределения внутреннего пространства отеля.

 5. Определение юридического статуса гостиничного проекта.

   5.1. Распределение сфер финансовой и операционной ответственности.

   5.2. Разработка условий договоров и контрактов:

     5.2.1. При единоличном владении.

     5.2.2. При сдаче объекта в аренду.

     5.2.3. При заключении контракта на управление с  управляющей компанией.

     5.2.4. При заключении франчайзингового договора.

2.8. Маркетинговый анализ

1.      Тенденции изменения деловой и экономической  активности в регионе.

2.      Туризм в регионе.

3.      Анализ рыночного потенциала.

4.      Существующее предложение конкурентов на гостиничном рынке региона.

5.      Существующее предложение на рынке недвижимости  региона.

6.      Планы будущего развития гостиничного рынка региона.

7.      Существующий спрос на гостиничные услуги в регионе.

8.      Фактор сезонности.

9.      Сегментация рынка по источникам бизнеса.

10.  Разработка стратегии продвижения гостиничного  продукта.

11.  Анализ конкурентных преимуществ.

12.  Разработка маркетинговой стратегии.

13.  Позиционирование гостиницы.

14.  Разработка ценовой стратегии.

15.  Разработка стратегии продвижения.

16.  Составление маркетингового плана.

17.  Разработка стратегии продаж.

18.  Прогноз предполагаемых объемов продаж.

19.  Составление программы продвижения и продаж на срок  реализации проекта.

20.  График ввода объекта в эксплуатацию.

21.  Резюме концепции управления.

22.  Описание управленческой команды.

23.  Сильные и слабые стороны управленческой команды.

24.  План персонала.

25.  Финансовый план.

26.  Основные положения.

27.  Анализ операционной прибыли и расходов.

28.  Доходы от продажи номеров.

29.  Доходы от ресторанов.

30.  Доходы от фитнес-центров.

31.  Доходы от продажи услуг связи и прочих видов деятельности.

32.  Себестоимость гостиничных услуг.

33.  Расходы на персонал.

34.  Управленческие платежи.

35.  Итоговый баланс прибылей и убытков по проекту.

36.  Расчет объемов инвестиций, необходимых для  реализации проекта.

37.  Расчет прибыли, генерируемой гостиницей, и расчет сроков окупаемости инвестиций (NPV,IRR).

38.  Составление прогнозного баланса.

39.  Анализ потока капиталов (cash flow) и выводы по финансовой привлекательности проекта.  Схемы и таблицы.

2.9. В дополнение к бизнес-плану

 Санитарно-гигиенические и экологические  требования к гостиницам: объем жилых помещений, микроклимат, пылеудаление, мусопровод, освещенность, шумозащита.

Противопожарные  требования: к проектируемому зданию, к составу и   площади помещений, к эвакуационным выходам, к   инженерному оборудованию, к системам   противопожарной защиты.

Градостроительные требования: размещение и объемно-пространственное решение здания гостиницы, площадь участка с учетом условий размещения, характера городской среды  функционального состава и категории гостиницы; необходимость размещения на участке спортивных и детских площадок, а также зимних садов, оранжерей и других зон отдыха; гаражей и стоянки автомобилей при гостинице.

Функционально-планировочные требования: группы помещений и служб (приемно-вестибюльная, жилая, культурно-досуговая,  физкультурно-оздоровительная, медицинского обслуживания, бытового обслуживания, предприятий питания, предприятий торговли, деловой  активности, администрации и служб эксплуатации, помещений обслуживания, встроенно-пристроенных предприятий и учреждений. Требования к комплексу жилых помещений: жилые комнаты, помещения поэтажного обслуживания, помещения общественного назначения (гостиные, детские комнаты и др.); типы номеров, их соотношение и площади, номера для инвалидов. 

Требования к помещениям общественного питания:  приемно-вестибюльные помещения, тип и вместимость предприятий питания, специализация,  хозяйственная зона. 

Помещения бытового обслуживания и торговли: состав и вместимость, особенности их проектировки.

Помещения культурно-досугового назначения: набор помещений культурно-зрелищного и досугового назначения в составе гостиницы.  

Помещения и сооружения физкультурно-оздоровительного назначения: спортивно-оздоровительные центры, плавательный бассейн, сауна.

Требования к служебным, хозяйственным производственным помещениям: группа  административных помещений, хозяйственные и производственные помещения.

Инженерные системы и оборудование гостиниц:  общие положения; водо- и теплоснабжение, канализация, вентиляция и кондиционирование, электроснабжение и электрооборудование, слаботочные и электронные системы и устройства,  лифты и другие виды механического транспорта.

Разработка технологического процесса предоставления услуг гостеприимства технологических инструкций, нормативных  документов, должностных инструкций и     функциональных обязанностей сотрудников, ответственность за соблюдение корпоративных  стандартов по службам.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

                МАЛЫХ ГОСТИНИЦ

3.1. Предпосылки появления и развития малых гостиниц

       и их особенности

Количественный рост гостиничных цепей, их слияние и объединение создают ошибочное мнение о снижении многообразия предложения и отдыха. Однако на практике наблюдается обратная тенденция: распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизирован-ности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что и готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость. Именно такие гостиницы специалисты считали прототипами гостиниц XXI века: комфортабельные, построенные в сельском стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие все необходимое для работы и отдыха, без ресторана (предусматривается, что ресторан находится рядом), где клиенты могут получить изысканное персонифицированное обслуживание. Именно уникальность малой гостиницы является основным инструментом  рыночной политики.

Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве – это независимые гостиницы, находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления и использовании чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

       За последние несколько лет малые гостиницы стали лидером специализированных программ и маркетинговых исследований. Что же это за категория отелей и с чем связана их популярность?

       На сегодняшний день не существует строго определенных международных или национальных норм, классифицирующих средства размещения по их объему. На практике принято деление гостиниц на четыре большие категории: малые гостиницы (до 150 номеров), средние (от 151 до 300 номеров), крупные (от 301 до 600 номеров) и гостиницы-гиганты (свыше 600 номеров). Надо заметить, что в зависимости от страны цифры в скобках могут существенно различаться. Европа с ее тесными границами и скромными размерами являет разительный контраст с гигантоманией США, где никого не удивят гостиницы на несколько тысяч номеров, теснящиеся на побережье Майами, во Флориде или в Лас-Вегасе.

Европейская малая гостиница имеет, как правило, не более 50 номеров, в то время как ее американский аналог на 150 номеров тоже считается совсем небольшим заведением. В этом отношении Россия находится ближе к Европе, хотя и переболела гигантоманией в ярко выраженной форме. Сейчас в Казахстане малой считается гостиница вместимостью от 10 до 100 номеров (средство размещения, не имеющее 10 номеров, гостиницей у нас не считается). В общей массе функционирующих на сегодняшний день отелей малые занимают очень скромное место: в Алматы на их долю приходится чуть более 4%. Массовый туризм, диктовавший правила игры в сфере гостинично-туристских услуг, оставил множество «родимых пятен», и однотипность гостиничного продукта – одно из них.

Но интерес к малым формам организации гостиничного бизнеса проявляется не только в Казахстане. Определяется он изменениями в поведении основных потребителей гостиничных услуг, которыми, как известно, являются туристы. Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей национального колорита.

Кроме того, малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в Казахстане. Таким образом, появление малых гостиниц – ответ на возникший у туристов спрос на малые формы и домашний уют.

Однако, имея небольшую вместимость, гостиница, соответственно, имеет невысокие объемы продаж. Кроме того, в структуре оборота такой гостиницы существенно возрастает доля переменных издержек, поскольку при существующем объеме закупок ей трудно добиваться оптимальных цен на моющие средства, на услуги прачечной и т.д.

Большие трудности возникают у малых гостиниц в кадровой сфере, работающий здесь персонал должен быть «многопрофильным», чтобы отель оставался рентабельным.

Таким образом, малой гостинице трудно увеличивать эффективность, применяя метод сокращения расходов. С другой стороны под давлением конкуренции она не может увеличивать цену на проживание. Для сокращения переменных расходов малая гостиница имеет только один путь – объединение с себе подобными с тем, чтобы осуществлять оптовые закупки по приемлемым ценам, проводить совместные рекламные компании, маркетинговые исследования и использовать другие пути по сокращению расходной части бюджета.

4.2. Сегментация малых гостиниц на классы

Как и все гостиницы, малые также сегментируются на классы:

1) Отели «люкс»: с большой численностью персонала, эти отели обеспечивают очень высокий уровень сервиса самым требовательным клиентам. Гостиницы класса «люкс» располагаются в центре крупного города или в элитной заповедной зоне; цены на размещение и услуги очень высокие, но и условия проживания – элитные. Цена, как правило соответствует качеству: номера с дорогой отделкой, управление – по высшим профессиональным европейским стандартам. Такие отели обычно используют деловые туристы для деловых встреч: руководители корпораций, профессионалы высокого ранга, участники конференций на высоком уровне.

Примером малой гостиницы такого типа является Гостиничный Комплекс «Кумбель»***** в Алматы, расположенный в ущелье АлмаАрасан: 17 номеров, 8 номеров класса люкс (4 из них коттеджи семейного типа, 4 номера -suit) и 9 уютных стандартных номеров. Гостиница расположена в уникальном тихом красивом месте, открыта в 2002 году, имеет постоянную клиентуру, ее среднегодовая загрузка составляет 85%. Стоимость двухместного  номера – 100-150$ в сутки, а люкс  номера – 300-330 $.

2) Отели высокого класса: обычно расположены в пределах крупного города и имеют широкий набор услуг, качественно обученный обслуживающий персонал управляется профессиональной командой менеджеров и, соответственно, цены выше средних по региону. В номерах - дорогая мебель и оборудование, в отеле – просторное фойе и ресторан. Обычно в таких отелях останавливаются бизнесмены, участники конгрессов или индивидуальные туристы.

3) Отели среднего класса: располагаются обычно в пределах города и предполагают типичный набор услуг. Тарифы – на уровне средних цен данного региона или чуть выше их. Команда управления подготовлена достаточно профессионально.

4) Отели экономического класса: расположены вблизи городской черты, вдоль транспортных магистралей города, по которым легко доехать до центра. Цена за номер в таких отелях обычно на 30 –50% ниже средней по региону. Эти гостиницы рассчитаны на бизнесменов и туристов, не нуждающихся в полном пансионе и стремящихся получить просто современный стандартный номер и расположенный вблизи ресторан с приличной кухней.

3.3. Требования к комфортности и привлекательности малой гостиницы

1.            Здание гостиницы должно органически вписываться в окружающую среду, не нарушая особенностей городского, сельского или природного ландшафта.

2.            Конструкция здания должна учитывать природно-климатические факторы: температуру и влажность воздуха, близость моря и других водоемов, скорость и направление ветра и другие факторы.

3.            Планировка здания гостиницы должна обеспечивать экономичность эксплуатации с рациональным сочетанием текущих и единовременных затрат.

4.            Фасад гостиницы в рекламных целях должен подчеркивать престижность и марку гостиницы, а само здание соответствовать эстетическим, экологическим, техническим и санитарно-гигиеническим нормам.

5.            Вместимость и этажность здания гостиницы должны зависеть от назначения, режима эксплуатации – круглогодичного или сезонного.

6.            Интерьер гостиницы должен быть комфортным и обладать эстетической выразительностью.

7.            Планировка гостиниц должна учитывать нужды инвалидов, предусматривать для них специально оборудованные номера, лестницы, туалеты, ванные комнаты.

8.            Службы гостиницы должны быть оснащены автоматизированными системами бронирования и резервирования билетов, компьютерными системами управления хозяйством.

9.            Безопасность клиентов должна обеспечиваться через различные системы наблюдения, внутриномерные электронные сейфы, электронные замки и другие средства защиты.

3.4. Общие положения и требования к организации деятельности

       малых гостиниц, мотелей, пансионатов

1. Деятельность по предоставлению гостиничных услуг и оказанию других туристических услуг может осуществляться как юридическими, так и физическими лицами – субъектами предпринимательской деятельности (далее – хозяйствующие субъекты), при условии, что она является для них основным видом деятельности в данном средстве размещения.

2. Малые гостиницы, мотели, пансионаты могут располагаться в любых экологически чистых и безопасных регионах, иметь естественное благоустроенное окружающее пространство, нестандартный архитектурный стиль, оригинальный интерьер, отличающийся собственным характерным обликом, своеобразным местным колоритом, отвечающим национальным и современным мировым требованиям.

3.  Малые гостиницы, мотели, пансионаты должны иметь удобные подъездные пути с необходимыми дорожными знаками, благоустроенную и освещенную территорию.

4.  Здание малой гостиницы, мотеля, пансионата должно органично вписываться в окружающую среду, не нарушая общего ансамбля улицы, микрорайона, региона и особенности ландшафта.

5. Архитектурно-планировочные и строительные элементы малой гостиницы, мотеля, пансионата, используемое техническое оборудование должны обеспечивать экономичность эксплуатации, а планировка и внешнее благоустройство должны предусматривать прием и обслуживание туристов, в том числе инвалидов.

6. В малых гостиницах, мотелях, пансионатах должны быть обеспечены безопасность жизни, здоровья гостей и сохранность их имущества.

В зданиях должны быть аварийные выходы, лестницы и обеспечена свободная ориентация гостей и персонала, как в обычной, так и в чрезвычайной ситуации.

7. Малые гостиницы, мотели, пансионаты должны быть оборудованы в соответствии с действующими Правилами, оснащены системами противопожарной защиты и оповещения, а также средствами тушения пожара.

8.  Малые гостинцы, мотели, пансионаты должны быть оснащены инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими:

- горячее и холодное водоснабжение, иметь емкость с минимальным суточным запасом воды;

- канализацию;

- отопление;

- вентиляцию;

- радиовещание;

- телевидение;

- телефонную связь;

- естественное освещение (не менее одного окна в каждом номере, комнате);

- в коридорах - естественное и искусственное освещение.

9. Все электрическое, газовое, вентиляционное, водопроводное, канализационное оборудование должно устанавливаться и эксплуатироваться в соответствии с Правилами технической эксплуатации гостиниц и их оборудования.

10. Вместимость и этажность здания должны зависеть от функционального назначения малой гостиницы, мотеля, пансионата режима эксплуатации и местоположения.

11. В малых гостиницах, мотелях, пансионатах должны соблюдаться нормы и правила, установленные государственными органами санитарно-эпидемиологического надзора.

12. Для упорядочения и упрощения документооборота малые гостиницы, мотели, пансионаты должны использовать в своей практической деятельности Инструкцию "О порядке ведения документооборота при предоставлении гостиничных услуг и бланки форм документов первичного учета".

13. Предприятия питания, входящие в структуру малых гостиниц, мотелей, пансионатов руководствуются в своей деятельности действующими документами, регламентирующими их деятельность.

Глава 4. ОСОБЕННОСТИ  И  ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

  В  ГОСТИНИЧНОМ  БИЗНЕСЕ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ

   ИССЛЕДОВАНИЙ ПО ПРОБЛЕМАМ МЕНЕДЖМЕНТА В

   ГОСТИНИЧНОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Реформируемая система хозяйствования, как она сложилась в нашей стране, располагает предпосылками для перехода к модели социально регулируемого государством рынка, построение которого связано с повышением уровня целостности механизмов управления, с использованием всех управленческих методов.

Современный бизнес гостиничных услуг, как и всякий другой бизнес, предполагает значительное усиление роли менеджмента и возрастания стоимости инженерного оборудования, гостиничного имущества, обострения конкурентной борьбы возникает настоятельная потребность такой организации дела, которая бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому в развитых странах искусство управления высоко ценится, котируется и, конечно, соответственно, высоко оплачивается.

Не случайно многие фирмы, существующие под эгидой прежнего управления, пытаются найти дельных сотрудников, которые смогли бы действительно работать, а не просто получать деньги. Наступает пора «ломовых, рабочих лошадок», и ценность профессионалов будет постоянно возрастать, как и цена рабочей силы.

Такие же потребности испытывает и бизнес гостиничных услуг, и это видно по динамике данных.

Средняя заполняемость гостиниц за 2003 год составила 52,65%, что в сочетании с данными прибылей и убытков  косвенно показывает рентабельность гостиничных услуг. Все данные выше среднего значения по заполняемости, согласно этому  основные доходы у соответствующих гостиниц связываются менеджментом в основном с заполняемостью, хотя не у всех управляющих этот фактор находит практическое подтверждение.

Из данных статистического управления за этот же 2003 год видно, какие из гостиниц управляли гостиничными комплексами в направлении заполняемости.

По этим данным видно, что из 12 гостиниц, имеющих направленность менеджмента на заполняемость или, как говорят, на основную деятельность предприятия, 4 гостиницы закончили 2003 год  с убытками, что говорит также о слабости такого подхода, тогда как гостиницы «Хайят», «Кумбель» и «Иссык», проводя диверсифицированную направленность в менеджменте, добились прибыли за тот же период, несмотря на заполняемость своих гостиниц ниже среднерыночного уровня. Это подтверждает необходимость диверсифицированной деятельности гостиниц.

Гостиницы, которые проводили сильно выраженную направленность в управлении на заполняемость гостиниц, составили 33,8% от всего количества гостиниц. Их доля в рынке доходов составила 35% всей прибыли рынка гостиничного бизнеса. Гостиницы, имеющие направленность на диверсификацию своей деятельности, составили 46% от общего их количества на рынке. При этом их доля рынка доходов соответственно составила 65% всей рыночной прибыли.

Неявно выраженное управление имело соответственно 20,2% у остальных гостиниц, которые практически не смогли избрать какую-либо подходящую стратегию и несли убытки в бизнесе.

Рассматривая  показатели направленности на заполнение гостиниц за 2003 год  можно увидеть изменение управления в динамике. Из этого видно, что 8 гостиниц: «Алматы», «Казахстан-Уют», «Жетысу», «Алия», «Даулет», «Колос», «Ракета», «Динамо» и «Салют», обладающие суммарно 22% рынка доходов в гостиничном бизнесе в 1997 году, придерживаются управления на усиление заполняемости своих гостиниц. При этом они получили прибыль в размере 32% прибыли всего рынка, что является неплохим показателем.

Гостиницы, придерживающиеся ярко выраженной диверсифицированной политики в управлении, обладали суммарно 68% рынка доходов в гостиничном бизнесе. Причем 56% этого рынка принадлежали гостинице «Хайят».

Таким образом, просматриваются три направления в управлении гостиничным бизнесом, получившие распространение в г.Алматы.

Первое – это направленность на заполнение гостиниц и оказание больше собственно гостиничных функций; таких гостиниц оказалось 22% от всего их количества.

Второе направление – это гостиницы с ярко выраженным диверсифицированным менеджментом, который позволяет больше оказывать услуг независимо от того, прямо или косвенно они имеют отношение непосредственно к заполняемости самой гостиницы. Таких на начало 2003 года оказалось 56%.

Третье направление – это неявное управление, когда невозможно отличить явных и неявных сторонников управления с ориентированием на заполняемость или диверсификацию в сложившихся условиях гостиничного бизнеса. Рассматривая все три направления в управлении в динамике их развития за 2002-2003 гг., можно увидеть усиление позиций приверженцев диверсификационного менеджмента.

Можно сказать, что в гостиничном бизнесе происходят процессы переосмысления направленности управления. При этом усиливаются позиции последователей диверсификации с 46% в 2002 г., до 56 % в 2003 г., а позиции последователей по управлению заполняемости уменьшилось с 33,8 % в 2002 г. до 22% в 1997 г. количество прочих промежуточных направлений увеличилось с 20,2% в 2002 г. до 22% в 2003 г.  Отсюда можно сказать, что подтверждение необходимости диверсификации ощущается в динамике и такой подход с каждым годом будет находить все больше приверженцев.

Самым важным аспектом в Гостиничном Бизнесе, является грамотная кадровая политика, а так же гибкая система обучающих программ, позволяющая создать в Отеле единую квалифицированную Команду сотрудников.

4.1. Определение понятия менеджмента, сущность, структура, управленческие роли в менеджменте

             Английский термин  «менеджмент» не переводится на  русский  язык  дословно. Его принято переводить как  «управление», а  менеджер как «руководитель».

                   Менеджмент – обязательное управление хозяйственной  деятельностью. Он выступает как самостоятельный вид профессиональной деятельности. В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность, предприятие в целом или ее конкретная сфера.

             Менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов. Одной из главных задач менеджмента является определение целей деятельности организации.

             Менеджер - специально подготовленный профессионально управляющий, который  знает, что он принадлежит к особой профессии, а не является специалистом в какой – либо области. Это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным  видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Специфика труда менеджера определяется тем, что он реализует функцию руководства. При этом перед ним стоит задача – интегрировать систему управления в единое целое, координировать действия  ее  звеньев. Важнейшей обязанностью менеджера является обеспечение согласованности и единства системы управления как целого.

            Менеджмент осуществляется в экономическом, социально – психологическом, правовом и организационно – техническом направлениях.

           Содержанием  экономического направления является управление производственным процессом. Деятельность менеджера сосредотачивается на координации материальных  и трудовых ресурсов, чтобы достичь поставленных целей при наименьших затратах.

            Социально – психологическое направление менеджмента – это прерогатива менеджеров всех уровней. На низовом уровне и среднем уровнях управления усилия менеджеров направлены на создание  дружественных производственных отношений  между,  коллективом и  отдельными работниками, при которых их способности могли бы полно реализоваться. На высшем уровне управления социально – психологическую функцию осуществляет ряд лиц, используемых власть, авторитет, положение для регулирования отношений между руководителями и подчиненными.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5