Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Управление персоналом в системе эффективного менеджмента Рис.8. Характеристики системы обучения персонала Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обу­чения приведен в табл. 7 Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения Параметры   Традиционное обучение внутри предприятия   Обучение, совмещенное с организационным развитием   Объект   Отдельный руководи­тель   Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа   Содержание   Основы управленческих знаний и навыков   Коммуникативные навыки, уме­ния разрешать проблемы   Обучающиеся   Руководители младшего и среднего звена   Все руководители вплоть до вы­сшего звена   Учебный процесс   Основан на информа­ции и рационализации   Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмоциях   Стиль обучения   Исходит из предметов и особенностей препо­давателей   Исходит из особенностей участ­ников, их опыта, проблем, отно­шений и умений консультантов   Цели обучения   Рациональность и эф­фективность   Приспособление, изменение, ин­формирование   Форма проведе­ния   Местные семинары, курсы   Свободный выбор форм в зави­симости от необходимости и си­туации   Ответственность за проведение   Преподаватели, органи­заторы   Участники   Стабильность программы   Стабильная   Гибкая программа, адаптирован­ная к ситуации   Концепции обуче­ния   Адаптация руководите­лей к нуждам предпри­ятия   Одновременно изменить руково­дителей и организацию   Участие в подго­товке учебных и других программ   Участники не включе­ны в составление учеб­ных программ   Руководители принимают учас тие в составлении программ из­менения предприятия   Направленность   Ориентация на знания, которые могут пригоди­ться в будущем   Ориентация на конкретное изме­нение   Активность участ­ников   Как правило, малоак­тивны   Как правило, очень активны         Таким образом определяются следующие направления обучения персонала: по типам обучения: • профессиональное образование (получение специальности); • повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности); • переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний); по направлениям обучения: • обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации); • обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях); • обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации). Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по про­дажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников. Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8. Таблица 8.Классификация кадровых резервов
Признак	Классификация
По виду деяте­льности	Резерв развития — группа специалистов и руководите­лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых то­варов и технологий). Они могут выбрать одно из двух на­правлений карьеры — профессиональную либо руководя­щую карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру­ководителей, которые должны в будущем обеспечить эф­фективное функционирование организации. Эти сотрудни­ки ориентированы на руководящую карьеру
По уровню под­готовленности	Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планирует­ся в ближайшие один-три года

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональ­ную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связы­вают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напри­мер, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понима­ется движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, сове­щания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные пору­чения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента по­вышается значение оценки персонала для принятия решений о слу­жебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, по­вышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персона­ла обеспечивает систему управления персоналом информацией о ка­честве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потен­циал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью оп­ределения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персо­нала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оцени­вается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компе­тентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со­стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказани­ям, увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показате­лей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и пове­дения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность со­трудника к конкретной организационно-социальной системе; во вто­ром — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень со­здания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охва­тывают следующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективиз­мом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9

Таблица 9 Методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источнико­ведческий (биографиче­ский)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Заключение о семье, образо­вании, карьере, чертах характе­ра

Интервьюи­рование (со­беседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произ­вольной схеме для получения дополнитель­ных данных о работнике

Вопросник с ответами

Анкетирова­ние (само­оценка)

Опрос человека с помощью специальной ан­кеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета

Социологи­ческий опрос

Анкетный опрос работников разных катего­рий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)

Анкета социо­логической оценки

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня

Отчет о наблю­дении

Тестирова­ние

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологиче­ский портрет

Экспертные оценки

Определение совокупности и получение экс­пертных оценок идеального или реального работника

Модель рабоче­го места

Критический

инцидент

Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конф­ликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)

Отчет об инци­денте и поведе­нии человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игро­ков по их ролям («генератор идей», «органи­затор», «критик», «эксперт», «делопроизводи­тель», «наблюдатель» и др.) и оценка способ­ностей работы в малой группе

Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей

Анализ кон­кретных си­туаций

Передача работнику конкретной производст­венной ситуации с заданием проведения ана­лиза и подготовки предложений по ее разре­шению в форме доклада

Доклад с аль­тернативами ре­шения ситуации

Ранжирова­ние

Сравнение работников между собой и распо­ложение по их выбранному критерию в по­рядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работни­ков (кандида­тов)

Программи­рованный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособно­сти с помощью контрольных вопросов

Карта програм­мированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (за­чет, защита бизнес-пла­на)

Контроль профессиональных знаний и уме­ний, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменацион­ный лист с оценками, биз­нес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является ре­гулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является не­прерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

1.6. Мотивация персонала и стимуляция труда

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оцен­ки являются важным элементом управления человеческими ресурса­ми, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на пер­вичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и име­ют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере при­обретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно воз­награждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя цен­ным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее воз­награждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, со­циальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по служ­бе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.

Таблица 11.Факторы мотивации

Регуляторы мотивации

/. Рабочая среда

2. Вознаграждение

3. Безопасность

Рабочее место Уровень шума

Зарплата и прочие выплаты

Риск стать лишним

Эргономика

Выходные

Ощущение своей принад­лежности к фирме

Столовая

Дополнительные выгоды

Уважение и одобрение

Дизайн

Система медобслуживания

Стиль управления

Удобства

Социальные льготы

Отношения с окружающими

Чистота

Информация о том, как в компании обращаются с ра­ботниками

Физические условия работы

Главные мотиваторы

4. Личное развитие

5. Чувство причастности

6. Интерес и вызов

Ответственность

Подача информации

Интересные проекты

Экспериментиро­вание

Консультации

Развивающий опыт

Новый опыт

Совместное принятие реше­ний

Возрастающая ответствен­ность

Возможности для обучения

Коммуникации

Цели

Обратная связь

Участие в решении вопро­сов, воздействующих на группу (представительство)

Обратная связь с продвиже­нием к цели

В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных кате­горий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.

Таблица 12. Структура мотиваторов

Работник, специалист

Источник мотивации

Ведущие мотиваторы

Работник (соб­ственник рабо­чей силы)

Работодатель (собствен­ник денежных средств и средств производства)

Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном при­ложении своих рабочих сил

Специа­лист-професси­онал

Предприниматель (хозя­ин дела)

Профессиональное самоопределе­ние к работе в фирме в рамках специальности

Сотрудник фирмы

Фирма в целом

Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культу­ру, условия труда и пр.

Исполнитель

Менеджер

Самоопределение к исполнитель­ским нормам

Коллега

Коллега (работник вспомогательной служ­бы и т. п.)

Самоопределение к конструктивно­му взаимодействию с коллегами

Рационализа­тор

Заинтересованный в нормативной организа­ции труда ГНОТ

Заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллек­тива

Коллектив

Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работник-пользователь орг­техникой, спе­цоборудовани­ем и т. д.

Технолог

Готовность и способность к техно­логически правильному использо­ванию оборудования, оргтехники и т. п.

Комплексную систему мотивации труда можно представить в виде табл. 13.

Таблица 13 Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации

Инструменты, методы

Цели мотивации

Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм

Устав предприятия, основные принципы руководства и органи­зации предприятия, стиль руководства

Понимание и признание целей предприятия. Ори­ентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

Система участия Участие работников в распределении общего хо­зяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничест­ва

Формы и методы рас­пределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства

Установка на кооператив-ность в поведении. Ори­ентация на соотнесение затрат и результатов, го­товность к риску. Заинте ресованность в информа­ции, полезной для пред­приятия

Принципы руководства Предписания и норматив­ные положения для регу­лирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри ор­ганизации концепции управления

Положения по основ­ным принципам управ­ления, управление на основе личного приме­ра, управленческий тренинг

Совместное и конструк­тивное сотрудничество. Положительное отноше­ние к сотрудникам. От­ветственность и самостоя­тельность руководителей

Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот, услуг и преиму­ществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на про­изводстве и результатов их работы

Безопасность труда, охрана здоровья, со­здание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забо­та о работниках, нуж­дающихся в помощи

Социальная защищен­ность и интеграция с предприятием. Социаль­ная ответственность по отношению к другим. По­вышение трудовой актив­ности

Привлечение персонала к принятию решений

Согласование с работни­ком определенных реше­ний, принимаемых на ра­бочем месте, в рабочей группе или на производ­ственном участке

Делегирование ответст­венности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения

Участие в принятии ре­шений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности

Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие за­дания, для совместного решения производствен­ных проблем

Рабочая группа, про­ектный коллектив; бригада по управле­нию и координации

Качественная работа и самоконтроль. Коллегиа­льность в обращении с членами группы. Готов­ность и способность К ре­шению проблем

Автономные рабочие группы

Структурные единицы, самостоятельно (полно­стью или частично) орга­низующие свою работу

Рабочая группа, про­ектный коллектив; по­стоянные или времен­ные группы, создавае­мые для выполнения определенных заданий

Ответственность группы и ее членов. Взаимопони­мание и сотрудничество. Самостоятельность в при­нятии решений

«Jobs-факторы Мероприятия, направлен­ные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности

Содержание труда, его обогащение, расшире­ние зоны труда, рота­ция, надомная работа, коллективная органи­зация труда

Гибкость при выполнении рабочего задания. Пони­мание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и само­стоятельность

Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономи­ческими и организацион­ными вспомогательными средствами с учетом по­требностей работника

Технические и органи­зационные вспомогате­льные средства, фи­зиологические и пси­хологические элементы условий труда (эргоно­мика, цветовое оформ­ление и т. д.)

Удовлетворенность состо­янием рабочего места. Идентификация с рабо­чей задачей. Удовольст­вие от работы и более ка­чественное выполнение задания

Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повыше­нию квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом по­требностей, желаний и профессиональных спо­собностей работников

Подготовка и повыше­ние квалификации кадров, тренинг и се­минары, планирование карьеры, перспектив­ные программы фор­мирования структуры кадров

Страницы: 1, 2, 3