Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Управление персоналом в системе эффективного менеджмента Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиона­льной квалификации. Са­мостоятельность и иници­ативность. Творческая и инновационная деятель­ность   Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к по­требностям персонала и предприятия   Сокращение рабочего времени, гибкое рабо­чее время, скользящий график, неполное ра­бочее время, выход­ные дни, связанные с религиозными празд­никами, гибкое рас­пределение годового фонда рабочего време­ни, увеличение про­должительности отпус­ка работникам с боль­шим стажем работы   Ответственное и сознате­льное использование ра­бочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использо­вания рабочего времени   Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия   Заводские журналы, цеховые листки, спра­вочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, сове­щания работников   Информированность о де­лах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятель­ность с позиций интере­сов предприятия   Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определен­ным заранее установлен­ным критериям   Методы оценки резу­льтатов труда и потен­циальных возможно­стей работника, оцен­ка поведения   Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений   Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Други­ми словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мо­тив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих на­бором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побу­дить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть до­стигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Пе­речень стимулирующих систем в организации приведен в табл.14. Таблица 14. Перечень стимулирующих систем в организации
Форма стиму­лирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)
Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдель­ную, повременную, окладную) заработную плату и дополните­льную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тя­желые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в празднич­ные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководст­во бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознагражде­ние, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером по­лучаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как го­довой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в при­былях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на катего­рии персонала, способные реально воздействовать на при­быль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в слу­жебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)
Планы допол­нительных вы­плат	Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные
Стимулирова­ние свободным временем	Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творче­скую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организацион­ное стимулиро­вание	Регулирует поведение работника на основе изменения чувст­ва его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом ха­рактере его труда; возможность участия в управлении; про­движения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки
Стимулирова­ние, регули­рующее пове­дение работни­ка на основе выражения об­щественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотогра­фии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избега­ют, особенно это характерно для Японии, публичных выго­воров). В США для морального стимулирования использу­ется модель оценки по заслугам
Оплата транс­портных рас­ходов или об­служивание собственным транспортом	Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
Сберегатель­ные фонды	Организация сберегательных фондов для работников орга­низации с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
Организация питания	Выделение средств: — на организацию питания в организации; — на выплату субсидий на питание
Продажа това­ров, выпускае­мых организа­цией или по­лучаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих товаров
Стипендиаль­ные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне
Программы обучения орга­низации	Покрытие расходов на организацию обучения (переобуче­ния)
Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
Консультатив­ные службы	Организация консультативных служб или заключение дого­воров с таковыми
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях
Программы, связанные с воспитанием и обучением де­тей	Выделение средств на организацию дошкольного и школь­ного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников ор­ганизации, привилегированные стипендии
Гибкие социа­льные выпла­ты	Организации устанавливают определенную сумму на приоб­ретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выпла­ты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается
Программы выплат по вре­менной нетрудоспособности
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Отчисления в Пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнитель­ного пенсионного обеспечения может быть создан как на са­мом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Ассоциации получения кре­дитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, при­обретение товаров длительного пользования, услуг и т. д.

Одним из основных мотиваторов в российских условиях является оплата труда (рис. 9).

Рис. 9. Компоненты системы оплаты труда

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия вклю­чают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение ква­лификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кад­ров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение струк­туры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напря­женности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблю­дению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированны­ми кадрами.

1.7 Конфликты в коллективе

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, за­висит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в орга­низации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовме­стимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Еще одно определение — конфликт — это процесс развития взаимо­действия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых или различных интересов, мнений, по­требностей, ценностей, представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между со­трудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертика­льные (между людьми, которые находятся в подчинении друг дру­гу), смешанные (в которых участвуют и те, и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так, например, ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются противоречивые требования относи­тельно результатов его работы; конфликт между родственными сим­патиями и чувством служебного долга, а также в связи с рабочей пе­регрузкой или недогрузкой. Внутриличностный конфликт может за­ставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт наиболее распространен. Он может возникать между равными личностями, которые выступают как кон­куренты, например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных материальных, финансовых, тру­довых и других ресурсов, или между руководителем и его заместите­лем по поводу должности, или между личностями, в корне различа­ющимися характерами, взглядами, жизненными ценностями.

Конфликт между личностью и группой возникает, если лич­ность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, проти­вопоставляет себя группе.

Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что органи­зации состоят из большого количества групп (формальных и нефор­мальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между со­бой, не понимающих роли друг друга в общем деле.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызыва­ют три группы причин, обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпа­тии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

     • личностными особенностями членов группы (наличие или отсутст­вие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

         Конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспе­чить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого (в их пред­ставлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого ин­тереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по воз­можности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе кото­рых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что сувере­нитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их инте­ресы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, лик­видируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное пре­следование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям админист­ративным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т. е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

• участники готовы к открытому и эффективному общению, всесто­роннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

2. Эффективная система управления персоналом

2.1 Оценка компетенции и профессионального соответствия персонала

Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспе­чивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и ма­териальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевре­менной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиен­тов. Поэтому организационное совершенствование и управление пер­соналом становится одной из главнейших функций менеджмента ор­ганизации, обеспечивающих его эффективность.

Естественно, система управления персоналом зависит от структу­ры управления предприятием — является ли предприятие самостояте­льным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления — от сосредото­чения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предпри­ятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыль­ность и эффективность работы входящих в него предприятий. Ука­занные модели диктуют свои требования к системе управления пер­соналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

• оперативный учет кадров;

• организационное совершенствование;

• оценку компетенции персонала и контроль за производительно­стью труда;

• контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентиро­ванная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевид­но, что решить такие проблемы без специальных инструментов (име­ется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информацион­ной точки зрения перечисленные выше элементы управления персо­налом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетент­ность, ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позво­ляет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравне­ния квалификации различных сотрудников внутри профессиональ­ных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника опреде­ляет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых зна­ний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодно­сти служит основанием для разработки актуальных мероприятий, на­правленных на улучшение его качественных характеристик (обуче­ние, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности со­трудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установ­ленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия та­ких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для уси­ления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат ба­зовыми для следующих направлений кадровой работы:

Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тема­тический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей ком­пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конк­ретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессио­нальный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалифика­ции, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требовани­ям, определенным в должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специали­сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации макси­мально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности явля­ются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому со­труднику.

2.2 Контроль за производительностью труда

Если в должностных инструкциях установить нормативы выпол­няемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и дру­гих показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую за­грузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и со­здавать систему мотивации на предприятии в зависимости от произ­водительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последо­вательность выполнения функций), можно проводить функциональ­но-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов пред­приятия. На рис.10 приведена логическая схема разнесения за­трат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибы­льность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести при­быль на клиентов (прибыльность клиентов).

Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональ­ной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:

• их описание как последовательность выполняемых функций;

• должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте функций;

• коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную долж­ность) по выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

• алгоритмы разнесения по видам затрат.

Рис. 10. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов:

1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, те­лефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в за­висимости от видов затрат; 3 — разнесение общих неоперационных расходов по штатным должнос­тям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные должности по производственным фун­кциям в зависимости от фактической загрузки; 5 — консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; б — консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процессы

2.3 Контроль трудовой дисциплины

Трудовая дисциплина — элемент корпоративной культуры предприятия. Контроль должен служить для выявления не только нера­дивых сотрудников, но и случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.

На рис. 11 приведена общая логическая схема взаимодействия элементов управления персоналом.

Рис. 11. Схема взаимодействия элементов управления персоналом

Краткая характеристика используемых объектов:

1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-процессов предприятия; каждый из них может быть рас­смотрен сам по себе, а также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.

2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спек­тра производственной деятельности (для банка порядка 5000 пози­ций), из которых могут проектироваться законченные бизнес-процес­сы. Функции используются для формирования положений о подраз­делениях и должностных инструкций. Может служить типовым спра­вочником (базой знаний) для предприятий того или иного типа.

3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описа­ние квалификационных требований предприятия к типовым и штат­ным должностям, имеющий в качестве параметров требуемый уро­вень (в баллах) знаний, коэффициент важности и т. д.

4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный кадровый учет).

Примеры анализа качества персонала организации

Первый уровень— анализ индивидуальных показателей. Результатом анализа является оценка сотрудника с точки зрения его пригодности к выполнению поставленных перед ним задач (опреде­ленных в должностной инструкции). Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала.

На рис. 12 приведено сравнение профиля требований и квали­фикации на примере кассира обменного пункта Иванова Ивана Ива­новича.

Знание внешних признаков подлинности денежных знаков

Рис. 12. Сравнение профиля требований и квалификации сотрудников

На рис. 12 видны отклонения от требуемого уровня зна­ний — недостаток квалификации.

Второй уровень— анализ качества персонала внутри од­ной профессиональной группы. На данном уровне анализа сравнива­ются коэффициенты пригодности на примере выбранной профессио­нальной группы сотрудников.

На рис. 13 показаны коэффициенты пригодности работников профессиональной группы «Кассиры».

Рощупкина Вера Петровна

Рис. 13. Сравнение профессиональных качеств профессионально однородной группы

На рис. 13 видно, что кассир Смирнов С. Н. менее всех под­готовлен для выполнения поставленных перед ним задач. В зависи­мости от проводимой кадровой политики необходимо или обучить Смирнова С. Н., или понизить его в должности, или уволить.

Третий уровень— анализ качества персонала разных про­фессиональных групп. На рис. 14 показан коэффициент пригод­ности персонала в разных филиалах — минимальный в филиале 2.

Рис. 14. Иллюстрация пригодности персонала в различных филиалах

Если прибыльность филиала 2 самая низкая, то (при прочих рав­ных условиях) качество персонала — это один из факторов его плохой работы. В этой ситуации актуально такое управленческое реше­ние, как смена руководителей среднего звена. Возможно планирование мероприятий по обучению персонала, проведение внутренней ро­тации.

Если прибыльность филиала 2 высокая, то можно говорить об избытке персонала. Мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации должны привести в этом случае к получению еще более высоких финансовых показателей либо в конечном счете по­зволить сократить численность персонала в зависимости от проводи­мой политики.

На рис. 15 показано изменение коэффициента пригодности в филиале 2 по профессиональным группам. Наименее подготовленны­ми группами являются кассиры и программисты. Кадровые и управ­ленческие решения в первую очередь должны быть применимы имен­но к этим профессиональным группам.

Рис. 15. Изменение профпригодности по профессиональным группам

Заключение

Управление — один из главных факторов делового успеха органи­зации. Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей-менеджеров.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

1) управление деятельностью фирмы;

2) управление людьми (персоналом).

Для эффективного управления людьми и организацией руководи­тель должен иметь:

1.     широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

2.     чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

3.     творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

4.     желание и способность сотрудничать;

5.     понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

6.     способность идти на риск;

7.     способность принимать решения;

8.     готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не слу­чайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко пла­нировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Литература

1. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева.— М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. — М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бон­дарь Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.

5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Лафт Дж.— М.:Русская деловая литература, 1999.

6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др. М.:ПРИОР, 1999.

7. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес-образование)

Страницы: 1, 2, 3