Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Управление процесами технического развития АО 539,0 213,3 9692,9 898,0 201278,4     32010,8   16232,8   8694,9 14326,4 55298,2 18233,5 1008,9 19019,6 20284,6 14426,7 13836,9 1186,2 414,3 16845,8 541,3 232360,9     40885,3   20731,9   9737,3 15479,5 61777,7 14727,3 3112,8 25220,9 25379,3 13489,9 15841,8 1694,8 ─ 14028,7 1408,7 263515,9 Середньорічна загальна чисельність персоналу осіб 1048 1060 885 Середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу     осіб 962 982 776 Середньорічний виробіток одного працівника   тис. грн. 1049,6 1294,8 1273,6 Середньорічний виробіток одного робітника тис. грн. 254,9 306,2   364,7 Середньорічна вартість основних фондів*, загалом у тому числі: — будівлі і споруди — машини та обладнання — транспортні засоби — Інструменти, прилади, інвентар (меблі) — Інші основні засоби — Малоцінні необоротні матеріальні активи тис. грн. 81319,8 20912,0 48666,3 7577,4 2645,0 363,4 1155,7     86545,2 21962,6 51851,6 8920,5 2761,5 0 1049           91737,9 23060,7 55481,2 10526,2 2871,9 0 1086,3         Частка машин і обладнання у загальній сумі основних засобів % 59,8 59,9 60,5 Фондовіддача основних засобів грн. 2,62 3 2,71 Фондовіддача машин і обладнання грн. 4,38 5,02 4,48 Обсяг загальних витрат на виробництво у тому числі: — матеріальні витрати — оплата праці — відрахування на соціальні потреби — амортизація — інші витрати тис. грн 197435,2 145464,3 13491,9 4854,7 7182,6 26741,7 227567,9 169135,5 15752,4 5594,6 7526,0 29559,4 245861.1 196973.6 16185.7 5413.9 6802.5 20485,4 Обсяг прибутку (збитку) тис. грн 2270,5 -517,4 2008,2 Рентабельність виробництва продукції(надання послуг) % 8 14 1       Таблиця 2.8 РОЗВИТОК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КОРПОРАЦІЇ  ВАТ „ГАЛАКТОН” У 2004—2006 РР.
Показники	Одиниці виміру	Період
		2004	2005	2006
1	2	3	4	5
Обсяг доходів корпорації	тис. грн	220388,3	268610	259770,3
Чисельність працівників управління	чол.	203	201	195
Продуктивність праці управлінського персоналу	тис. грн	1085,7	1336,4	1332,2
Обсяг витрат корпорації	тис. грн	218117,8	269127,4	257762,1
Витрати на утримання апарату управління	тис. грн	7815,9	9496,6	13620,1
Питома вага витрат на управління у загальному обсязі витрат корпорації	%	3,6	3,5	5,3
Загальна чисельність працівників корпорації	чол.	1048	1060	885
Питома вага працівників управління	%	19,4	18,96	22
Первісна вартість засобів механізації та автоматизації управлінської праці	тис. грн	1603,7	1768,8	1774,5
Рівень озброєності управлінських робіт	тис. грн	7,9	8,8	9,1
Чисельність працівників, зайнятих у центральному апараті управління	чол.	─	─	─
Коефіцієнт централізації функцій управління корпорацією	коеф.	─	─	─
Діапазон контролю, загалом в тому числі: ·  керівників вищого рівня ·  керівників середнього рівня ·  керівників нижчого рівня	чол.	14 3 11 42	12 3 9 37	11 3 9 35
Чисельність працівників вищих органів управління	чол.	7	7	7
Ступінь корпоративної централізації управління	коеф.	0,034	0,035	0,036
Витрати на утримання вищих органів управління	тис. грн.	Отримання окладу за штатним розкладом
Питома вага витрат на утримання вищих органів управління у загальному обсязі витрат корпорації	%	─	─	─

З роками система управління змінюється, зменшується чисельність працівників. Відповідно до динаміки доходів, коливається продуктивність праці управлінського персоналу. Витрати на утримання апарату управління збільшуються.

Оцінити стан справ на підприємстві не можливо лише на основі вартісного та структурного аналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зовнішні фактори, що визначають успіхи в діяльності підприємства (характеристика середовища функціонування ВАТ „Галактон” наведена в Додатку 3).

ХАРАКТЕРИСТИКА РИНКУ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ГАЛАКТОН”

Останніми роками молочна галузь України розвивається достатньо динамічно. Товарна номенклатура наближається до європейських стандартів, на ринку з’являється  все більше вітчизняних брендів, виробники розвивають високотехнологічні виробництва, вводять нові види продуктів. Лідери на ринку почали активно впливати як на попит, стимулюючи підвищення потреб споживачів до якості продукції, так і на постачальників і роздрібні точки, вимагаючи більш якісної сировини, кращих умов транспортування і зберігання товару*.

На вітчизняному молочному ринку зберігається тенденція концентрації виробництва і скорочення чисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєстрованих підприємств фактично працюють не більше 300 (річний оборот яких в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).

Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основних засобів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їх якості.

Зокрема, процес модернізації і впровадження нових технологій на українських молочних підприємствах проходить більш активно, ніж на російських. В Україні із загальної кількості молокопереробних заводів модернізовано приблизно 30% підприємств. В оновлення українських підприємств-виробників „цільномолочки” в 2005-2006 рр. було інвестовано  $ 30-50 млн. В результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий. [27, с. 95]

Споживчий ринок молока і молоко продукції формують підприємства переробної промисловості, ринки міські та населених пунктів, видача продукції в рахунок оплати праці, продаж безпосередніми товаровиробниками і посередниками.

В минулому році близько 30% молока пішло на виробництво цільномолочної продукції, 23%  – на масло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і 44%  – на тверді сири. [25, с. 133]

В 2005 році структура виробництва молока і молочних продуктів мала дещо інший вигляд (див. рис. 2.1). [26, с. 62]

Рис. 2.1. Структура виробництва молока і молочних продуктів в 2005 р.

Позитивним моментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх якості та упаковки. Це у перспективі може стати однією із передумов виходу на закордонні ринки і досягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі.

Щодо експорту, то Україна експортує близько 3% виробленої продукції, з них близько 85% до Росії. [23, с. 165]

Одним з ключових факторів функціонування підприємства є його позиція на ринку.

Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першу чергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ „Галактон”.

На даному етапі ВАТ „Галактон”, що входить до групи „Юнімілк Україна” є лідером на українському ринку молокопродуктів і займає 13% ринку*.

Поряд з „Юнімілк Україна” на ринку молокопродуктів діють і такі компанії-конкуренти як:

§     Російська компанія „Вімм-Білль-Данн”;

§     „Лакталіс-Україна”;

§     ООО „Торговий дім „Західна молочна група”;

§     „Рейнфорд”;

§     „Геркулес”;

§     корпорація „Фанні”;

§     „Ласуня”;

§     „Danone” тощо.

В таблиці 2.9 приведені торгові марки, які представляють перелічені вище молочні компанії та заводи, що є потенційними конкурентами підприємства – об’єкту аналізу.

Таблиця 2.9

Виробники цільномолочної продукції

Завод/компанія

Торгові марки

ЗАО „Лакталіс-Україна”

„Президент”, „Білосвіт”

Павлоградський молочний завод/ ТОВ „Корпорація Фанні”

„Фанні”

ВАТ „Комбінат „Придніпровський”

„Злагода”

ВАТ „Київський молокозавод №3”/ Компанія „Віям-Білль-Данн Україна”

„Слов’яночка”, „Фругурт”, „Домик в деревне”, „Рижий Ап”, „Доктор БИФИ”, „БиоМакс” „Чудо”

Компанія „Рейнфорд”

„Щодня”

Компанія „Ласуня”

„Ласуня”

Компанія „Danone”

„Danone”

Нижче представлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в Україні, що дозволяє визначити конкурентний статус кожного з підприємств див. рис.2.2)*.

 Рис. 2.2. Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної продукції, %

За даними економічного видання „БИЗНЕС”*, група „ЮніМілк” притримується стратегії завоювання і утримання лідерських позицій, що дозволяє постійно нарощувати оберти і збільшувати капіталізацію компанії, хоча це і вимагає значних вкладень в маркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам компанія і надалі має триматися даної стратегії, щоб закріпитися на ринку на позиції лідера, і зазнавати меншого впливу з боку свого найбільшого конкурента – компанії „Вімм-Білль-Данн”. До речі, зі збільшенням частки експорту молокопродуктів за кордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російському ринку молокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російські капіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за думкою експертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово перейде  в розряд „пожинателя плодов”.

Роблячи оцінку основних конкурентів об’єкта аналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурентів з їх позицією на ринку. Карта стратегічних груп будуються за такими характеристиками продуктів як: ціна товару та інвестиції в маркетинг (див. рис.2.3).

Числові показники по приведеним характеристикам представлені у табл.2.10.

Таблиця 2.10

Показники інвестицій в маркетинг та ціни на продукцію

Виробники

Показники

Інвестиції в маркетинг, орієнтована доля річного обороту, %

Середня ціна на продукцію*, грн./шт.

„Юнімілк Україна”

1

2,70

„Люстдорф”

5

4,40

„Ласуня”

1

2,80

“Danone”

7

4,70

„Вімм-Білль-Данн”

3

3,10

„Лакталіс-Україна”

1,5

3,90

„Фані”

1

2,80

Західна молочна група

1,5

2,60

   5 грн.

              4 грн.

                      3 грн.

                       2 грн.

                      1 грн.

                                 0       1         2           3          4          5          6          7      

Рис. 2.3. Карта стратегічних груп конкурентів

Як бачимо, організації утворюють різні стратегічні групи, що деякою мірою дає можливість співпрацювати в деякому сегменті, а деякою – конкурувати, вдосконалюючи власні позиції.

Одним з методів оцінки конкурентоспроможності підприємства виступає процес проведення SPACE-аналізу [15, с. 122], який дозволяє оцінити стратегічне положення підприємства, а саме оцінка наявної ситуації та вибір стратегії. Для побудови SPACE-аналізу необхідно визначити складові, а в подальшому побудувати графік стратегічного спрямування (див. рис. 2.4).

                                                             FS

                                                        4

                                                        3

                                                        2

                                                        1

CA          4        3        2         1                           0       1         2        3         4          IS

                                                        1

                                                        2

                                                        3

                                                        4

                                                              ES

Рис. 2.4. Графік стратегічного спрямування

За даними проведеного SPACE-аналізу, підприємство має дотримуватися конкурентної стратегії.

Наступним етапом визначення конкурентної позиції підприємства є побудова матриці конкурентного профілю (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Матриця конкурентного профілю

Ключові фактори успіху

Оцінка фактора

Підприємство „ЮніМілк Україна”

Підприємство „Лакталіс Україна”

Підприємство „Корпорація Фанні”

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

1. Якість продукції

0,40

1

0,4

1

0,4

1

0,4

2. Обсяги продажу продукції

0,15

1

0,15

2

0,3

3

0,45

3. Частка ринку

0,15

1

0,15

2

0,3

3

0,45

4.Ціна продукції

0,20

1

0,2

3

0,6

2

0,4

5. Фінансові можливості підприємства

0,10

1

0,1

2

0,2

3

0,3

Усього

1,0

´

1

´

1,8

´

2

Рейтинг: 1 – найкраща позиція, 3 – найгірша позиція

Загальний результат: найменше значення – найкраща позиція, найбільше значення – найгірша позиція.

Висновок: враховуючи показники, отримані через побудову матриці конкурентного профілю, група компаній „ЮніМілк” займає найбільш вигідну конкурентну позицію щодо своїх конкурентів.

Як зазначалося вище, ВАТ „Галактон” притримується лідерських позицій, що вимагає відповідних заходів, які сприятимуть утриманню на позиції лідера на національному ринку мололокопродуктів.

За результатами маркетингового дослідження*, споживчі потреби виходять на новий рівень, який вимагає від виробників не лише якісної продукції, а й виставляє ряд критеріїв до її упаковки. Останнім часом досить широкого поширення набула ПЕТ- упаковка саме в молочній галузі. Одним з перших на ринок з продукцією в ПЕТ- пляшці вийшов 2 роки назад найважливіший конкурент ВАТ „Галактон” – компанія „Вімм-Білль-Данн”.

Проводячи жорстку маркетингову політику, компанія „Юнімілк-Україна”, до складу якої входить і ВАТ „Галактон”, має проводити відповідні заходи, які сприятимуть освоєнню сегменту ринку продукції в ПЕТ- упаковці.

На даний момент на підприємстві функціонує різнотипне обладнання, проте не має відповідних технологічних машин, які б дозволяли виготовляти продукцію в ПЕТ- упаковці. В зв’язку з цим необхідно звернути увагу на рівень технічного розвитку ВАТ „Галактон”. Вузьким місцем в даному сегменті для підприємства є відставання в технічному розвитку від основних конкурентів. Виходячи з вищезазначених чинників є необхідність обґрунтування пропозицій по удосконаленню управління технічним розвитком ВАТ „Галактон”. 

2.2 Характеристика системи управління процесами технічного розвитку  ВАТ «Галактон»

Чітко регламентованої системи управління технічним розвитком підприємства не існує. Процеси управління ґрунтуються на загальноприйнятих моделях управління, приведених у параграфі 1.1 роботи.

На початковому етапі процесу управління технічним розвитком підприємства, вищим керівництвом підприємства розробляється стратегія (програма) технічного розвитку підприємства, яка розділена на блоки, які є окремими напрямами удосконалення того чи іншого обладнання, технологічного процесу тощо.

В першу чергу приймаються рішення щодо реалізації тих блоків, які є критичними за встановленими параметрами: аварійність обладнання, підвищення ефективності, продуктивності роботи обладнання, необхідність введення обладнання для виготовлення нової чи модифікованої продукції, покращення умов праці робітників, наявні інвестиційні ресурси для реалізації відповідних заходів тощо.

Вибір одного з напрямів технічного розвитку підприємства здійснюється загальними зборами акціонерів. У випадку ВАТ «Галактон» більше 85% акцій сконцентровані в російській холдинговій компанії «Юнімілк», тому стратегічні рішення виходять з головної компанії в Росії.

Оцінивши кожний з блоків програми технічного розвитку за приведеними параметрами, керівництво підприємства приймає рішення щодо реалізації того чи іншого проекту, або черговості реалізації усіх заходів технічного розвитку загалом.

Особливістю прийняття рішень є їх масштабність і необхідність значних капіталовкладень. Згідно Рішення державної комісії з цінних паперів та фондового ринку № 123 від 8.04.2004 р., рішення щодо реалізації проектів, вартість яких складає більше 50% балансової вартості активів, приймається виключно загальними зборами акціонерів. В усіх інших випадках, рішення може прийматися або спостережною радою товариства, або виконавчим органом – генеральним директором.

Обравши один з напрямів технічного розвитку підприємства, вищим керівництвом формулюється мета дослідження даного напряму технічного розвитку.

 Після визначення мети, керівництво підприємства, в особі генерального директора, призначає виконавців реалізації проекту (керівника проекту та співвиконавців), при попередній консультації з керівниками функціональних підрозділів, за участі яких відбуватимуться зміни.

Обравши керівника проекту, генеральний директор разом з технічним чи операційним директором (так як питання стосується саме технічного розвитку підприємства), пояснюють концепцію реалізації даного проекту.

Керівник проекту має, в узгоджений з керівником підприємства час, представити інформацію щодо кошторису затрат по реалізації проекту технічного розвитку підприємства, визначення постачальників обладнання, умови його використання (купівля, оренда, лізинг тощо). Керівником проекту також розраховуються строки початку і закінчення проектних робіт. Всі перелічені дані, перед остаточним затвердженням, потрапляють на розгляд загальних зборів акціонерів, де затверджуються усі положення реалізації проекту, або вносяться пропозиції чи висуваються вимоги щодо зміни умов, які можуть бути не досить ефективними або доцільними для реалізації проекту.

На початку реалізації будь-якого технічного проекту, на підприємстві формується пакет документів, до складу якого входять: положення про проект, в якому чітко прописуються усі умови реалізації проекту (виконавці, мета, фази реалізації проекту, структура затрат по проекту, перелік робіт, що виконуються сторонніми організаціями, умови співпраці зі сторонніми організаціями, терміни виконання).

Особливу увагу слід приділити політиці фінансування великих проектів, що вимагають значних капіталовкладень.

Керівництвом підприємства, а саме загальними зборами акціонерів, оцінюється кількість власних коштів підприємства і шляхи їх розподілу. У разі наявності власних коштів у вигляді прибутку (також використовуються амортизаційні відрахування) у достатній кількості, підприємство має змогу фінансувати власні капітальні вкладення щодо технічного розвитку підприємства. У разі недостатнього об’єму, підприємство може використовувати різні методи залучення позичкових коштів. Для ВАТ «Галактон» оптимальними є: кредитування з боку комерційних банків, інвестування з боку головної компанії – власника контрольного пакету акцій.

Для інвестування великих капіталовкладень доцільним є також поєднання декількох шляхів фінансування, що зменшить витрати підприємства на оплату процентних платежів.

Для управління процесом залучення фінансових ресурсів на підприємстві може виділятися окрема трудова одиниця для координації інвестиційних вкладень, або призначатися один з працівників фінансової служби, до функціональних обов’язків якого включається тимчасова координація проекту технічного розвитку з фінансових питань.

Важливою функціональною одиницею при реалізації проекту технічного розвитку є головний інженер, під координацією якого проходить технічна частина проекту (формування вимог до необхідного обладнання, оцінка можливих варіантів обладнання по технічним характеристикам, координація процесу монтажу обладнання та його запуску).

Важливим в управлінні процесами технічного розвитку є організаційна структура проекту, яка побудована з врахуванням загальної організаційної структури підприємства, що дозволяє підвищити ефективність використання ресурсів на основі удосконалення матеріально-виробничої і трудової бази.

3. Обґрунтування проекту впровадження нової лінії по виробництву продукції в ПЕТ – пляшку і системи управління ним

   3.1 Оцінка ефективності реалізації проекту

Після проведення маркетингового дослідження, яке показало, що попит споживачів спрямований на якісну продукцію в зручній упаковці, керівництво підприємства має прийняти рішення щодо впровадження проекту по виробництву продукції в ПЕТ- пляшці. Даний проект буде розповсюджений на декілька товарних позицій, які в даний час виробляються на одному з видів обладнання – Tetra Top TT/1 RS, – яке виробляє продукцію в картонні харчові пакети місткістю 1000 і 500 мл, потужністю 3400 пакетів за годину.

При введенні даної лінії*, підприємство отримає можливість  позиціонувати на ринку з  продукцією в ПЕТ- пляшці, попит на яку зростає у середньому на 3% за рік*.

Специфікою даного проекту є те, що дана лінія вводитиметься і буде функціонувати паралельно з вже існуючим обладнанням, яке виробляє відповідні товарні позиції. У реальності підприємство повинно буде виробляти продукцію, але у різних упаковках (картонних пакетах і ПЕТ- пляшці). З часом, у довгостроковій перспективі підприємство має зняти відповідні товарні позиції з існуючого обладнання і повністю має перейти на ПЕТ- упаковку.

При впровадженні нової ПЕТ- лінії, на ній планується виробляти 4 товарні групи:

§        Простоквашино, йогурти, 0,3л;

§        Био-Баланс, нежирні кефіри і білий йогурт, 0,9л;

§        Био-Баланс, кефір 2,5%, 0,9л;

§        Био-Баланс, йогурти 1,5%, 0,3л.

Реалізація даного проекту планується на 2008 рік, з урахуванням того, що вже в 4-му кварталі 2008 року підприємство випустить відповідний обсяг продукції вже у новій упаковці. Обсяг, що планується випускати в новій тарі буде встановлений, виходячи зі сформованого попиту на дану продукцію у процентному відношенні, яке буде складатися з продукції в старій та новій упаковках, а також виходячи з того, що проект запускається лише в 4-му кварталі 2008 року.

 Тим часом необхідно прослідкувати динаміку обсягу реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні (див табл.3.1)

Таблиця 3.1

Обсяги реалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5