Деятельность психолога по профилактике внутригрупповых конфликтов

2 Деятельность психолога в сфере профилактики и разрешения внутригрупповых конфликтов

2.1 Деятельность психолога в сфере управления персоналом

Первоначально необходимо рассмотреть понятие персонала. Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки. Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Персонал является самым важным управленческим ресурсом. Весь персонал можно классифицировать по нескольким основаниям: По функционалу: Основной (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству). Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…). Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование). Обслуживающий персонал. Кроме того, персонал в некоторых случаях целесообразно классифицировать по полу (мужчины и женщины), стажу, уровню квалификации Мескон, М.X. Основы менеджмента /М.X.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури -- М.: Сфера, 1995. - С. 536

Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ под ред. Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.- М.:Высш. Школа - 2002.-С.176-189.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» Кибанов, А.Я.Управление персоналом/ А.Я.Кибанов - М.:Сфера,1994.-С.86.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, в этом и состоит ключевая роль психологических знаний. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов Десслер, Г. Управление персоналом. / Г.М. Десслер - М.:БИНОМ, 1997 - С.34.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. Мескон, М.X. Основы менеджмента /М.X.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури -- М.: Сфера, 1995. - С. 29.

Управление персоналом отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найма кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, обеспечение мотивации и льгот, оценка исполнения, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения.

Таким образом, содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу Производственный менеджмент: Учебник для вузов. /Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер,2003.-С.91.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия Мескон, М. Основы менеджмента /М. Мескон. - М.:Дело, 1999 - С.23.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой Кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях». Различают несколько видов технологий: многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно; посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач; индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Кроме того, технология управления персоналом включает в себя разработку стратегии управления персоналом. Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. То есть стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. Процесс разработки кадровой стратегии можно представить несколькими этапами: определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии; анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом; внешней окружающей среды - выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом; конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента; социально-экономическая ситуация в городе, стране и мире; технико-экономических технологий, конкурентов. То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

2.2 Психологическая профилактика конфликтов на производстве

Не всегда конфликты можно однозначно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В то же время очевидно, что конфликты, наносящие непоправимый ущерб людям и природе, конфликты, связанные с насилием, должны быть ограничены или, еще лучше, предупреждены. Последний акт, конечно, более разумен и полезен со всех точек зрения, чем прекращение или разрешение конфликта, уже имеющего место. Поэтому именно на предупреждение конфликтов направлены значительные усилия.

Нельзя не отметить, что эффективность предупреждения конфликтов затруднена, главным образом, тем, что проблема постороннего вмешательства в конфликт на его латентной стадии, а тем более ранней, встречает препятствия. Предупреждение конфликта заключается в первую очередь в воздействии на все или некоторые его элементы до того, как открытое противостояние возникло. Поэтому в зависимости от причин и характера конфликта предупредительная деятельность может быть весьма разнообразной Производственный менеджмент: Учебник для вузов. /Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер,2003.-С.91.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Деятельность по предупреждению разнообразна и многоуровнева. На общесоциальном уровне речь идет о выявлении и устранении дезорганизующих факторов. Кроме того, в целях предупреждения многочисленных конфликтов, необходимо выявление и изучение их причин. Каждый конфликт на производстве возникает по конкретным причинам и при определенных условиях. Поэтому анализ и объяснение объективных причин возникновения наиболее распространенных случаев и последующее обобщение данных может сыграть важную роль в определении круга проблем, нуждающихся в безотлагательном решении.

В психологическом, индивидуальном плане устранение причин конфликта тесно связано с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение контрмотивов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующих участников.

Прежде чем вступить в противоборство, будущие соперники находятся, скорее всего, в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают между собой. Надежный путь предупреждения конфликта -- налаживание и укрепление сотрудничества. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

- Согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность.

- Практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия ему и готовности помочь.

- Сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся.

- Взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта.

- Исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству какого-либо превосходства одного над другими.

- Неразделение заслуг. Этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды и т.п.

- Психологический настрой, приемы которого довольно многообразны. В своих конкретных проявлениях оно может включать, например, своевременное информирование партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий этого и т.п.

- Психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводом, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации.

Существует несколько методов нормативной регуляции:

- Неформальный метод устанавливает оптимальный вариант повседневного поведения.

- Метод формализации означает фиксацию норм с целью устранения неопределенности выражаемых ими требований, расхождений в их восприятии.

- Метод локализации -- «привязывание» норм к профессиональным особенностям и условиям.

- Метод индивидуализации предполагает дифференциацию норм с учетом личностных особенностей и ресурсов людей.

- Метод информации -- разъяснение необходимости соблюдения норм.

- Метод выгодного контраста. -- нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологически приемлемом уровне, который, понятно, выше их стартового уровня Управление персоналом организации: Энц. словарь/ под ред. А.Я. Кибанов и др. -М.: Инфра-М,1997.-С.257.

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

К=(х1+x2...х)/n =0,7,

где: К -- коэффициент социальной напряженности; х1 -- фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности); х2 - фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности); х -- другие факторы; n -- количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Исследователи выявили следующее состояние отношений: неудовлетворенность не превышает 20% -- удовлетворенное состояние отношений; неудовлетворенность находится от 20 до 40% -- неустойчивое состояние отношений; от 40 до 70% -- предкризисное состояние отношений; от 70 до 100% -- кризисное состояние отношений Давыдов, А.А. Измерение социальной напряженности/ А.А. Давыдов М.:Просвещение, 1992. -С.67.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий.

Итак, профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов -- это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов -- создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

2.3 Роль психолога и способы разрешения конфликтов в группе

Авторы выделяют пять стратегий выхода из конфликта, т.е. основной линии поведения оппонента на его заключительном этапе: соперничество (конкуренция), компромисс, сотрудничество, избегание, приспособление

Рис.1 Основные стратегии выхода из конфликта

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. /Е.В. Александрова - М.: Сфера, 1993 - С.26.

Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился. Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования.

Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это -- единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания -- более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов.

Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и не вовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью Бородкин, Ф.М.Внимание: конфликт.2-е изд.- Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк - Новосибирск: Наука,1989.-С.154.

Сотрудничество -- наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

3 Исследование особенностей деятельности психолога в разрешении конфликтов в организации

Актуальность проблемы социально-психологического конфликта в организации определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между сотрудниками внутри одной компании, организацией и человеком. В последние десятилетия взаимодействия внутри компании формально претерпевают перестройку, и профессиональная успешность зависит от внутренних мировоззренческих позиций человека и профессионала.

Методологической основой исследования стали работы и взгляды Л.А. Петровской, А.В. Мудрика, Е.С. Михайловой (Алешина), Ю.И. Емельяновой, В.М. Астапова, Е. Новиковой и Б. Кочубей, К.Хорни, Г.Салливен, Э.Берна, К.Левина, Т.Сарбина, У.Мейсона, Ф.Хайдера, К.Томаса, У.Ф.Линкольна, Е.Е.Кузьмина, И.П.Волкова и Ю.Н.Емельянова,В.И.Брудного и В.А.Семова, Т.Г.Стефаненко, И.Т.Андреева, А.Я.Анцупова и др.

Цель исследования: изучение деятельности психолога по профилактике конфликтов на производстве.

Для проведения эмпирического исследования психологических аспектов деятельности психолога по профилактике конфликтов на предприятии были реализованы следующие задачи:

1.На основе изучения психологических теорий управления и конфликтологии, анализа результатов представленных в периодических изданиях исследований в области организационной психологии составить программу исследования возможных причин конфликтов в организации.

2. Реализовать исследование и на основе установленных особенностей ситуации в организации смоделировать возможные психологические мероприятия (тренинг).

3. Осуществить запланированную деятельность.

4. Оценить результативность деятельности психолога.

5. Сформулировать выводы исследования.

6. Разработать научно-практические рекомендации по профилактике конфликтов на производстве.

Объект исследования: особенности деятельности психолога по профилактике конфликтов в организации.

Предмет исследования: специфика использования психодиагностических и психокоррекционных методов в работе психолога в организации в сфере профилактики деструктивных межличностных конфликтов.

Диагностические методы: наблюдение, анализ документации, тестирование.

Методы активного обучения: деловые ролевые игры, дискуссии, театрализация, мозговой штурм, рефлексия.

Методы статистического анализа: вычисление средних арифметических, процентов, угловой - критерий Фишера, Коэффициент Спирмена.

Психодиагностические методики:

Тест на выявление типа организационной культуры преобладающего в организации. Участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался выбор по каждому вопросу тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описывает организацию. Участники исследования должны были сделать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы им (см. приложение №1). Инструкция: Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

Опросник на выявление позитивных и негативных ценностей. Участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался выбрать утверждения, включающие в себя описание ценностей, которыми придерживается каждый в своей трудовой деятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из 2-х колонок: в 1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонке примеры негативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен был превышать более 3-х ценностей. Полученные результаты по окончанию исследования были оформлены в таблицы (см. приложение №2,3).

Гипотеза: деятельность психолога в организации позволят нормализовать отношения в рабочем коллективе и осуществлять успешную работу по профилактике конфликтов, возникающих по причине рассогласованности ценностей.

Общая характеристика выборки: для проведения исследования было отобрано 30 человек, различающихся по характеру выполняемой работы: 10 участников исследования, занимающих руководящий пост, 20 участников исследования, занимающих средний пост. База исследования: розничный отдел группы компаний «Гимея» города Мурманска.

Итак, на первом этапе исследования участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался тест на выявление типа оргкультуры, преобладающего в организации. Тест предполагал выбор по каждому вопросу тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описывает организацию. Участники исследования должны были сделать свой выбор на основании реального положения дел, а не как должно быть или как хотелось бы (см. приложение №1).

На втором этапе участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался опросник на выявление позитивных и негативных ценностей, которыми придерживается каждый в своей трудовой деятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из 2-х колонок: в 1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонке примеры негативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен был превышать более 3-х ценностей. Полученные результаты по окончанию исследования были оформлены в таблицы (см. приложение №2,3).

3.2 Результаты исследования

Первый этап эмпирического исследования реализовывался на группе 30 человек показал следующее. Результаты выбора типа оргкультуры участниками исследования первой (10 человек руководящего звена) и второй (20 человек среднего звена) группы были оформлены в таблицы.

Таблица №3.1 Выбор типа оргкультуры группой №1 (руководящее звено)

Данный выбор показывает, что из 10 участников руководящего звена 5 участников - 50% характеризуют авторитарный тип оргкультуры, основанный на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется; ожидаются результаты и ориентация на победу. Остальные 5 участников - 50% характеризуют оргкультуру, как бюрократическую, для которой характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации.

Таблица 3.2

Выбор типа оргкультуры группой №2 (среднее звено)

Данный выбор участниками исследования среднего звена показывает, что 11 участников, что составляет 55%, характеризуют оргкультуру, как авторитарную, 6 участников - 30% характеризуют бюрократическую оргкультуру, 3 участника - 15% характеризуют оргкультуру, ориентированную на задачу.

Таблица 3.3

Выбор типа оргкультуры группой №1, №2

Согласно данному выбору преобладающего типа оргкультуры участниками первой и второй группы исследования можно сказать, что на данном предприятии преобладает авторитарный тип оргкультуры. Выбор этого типа оргкультуры осуществлялся участниками руководящего и среднего звена на основании реального положения дел в организации; пониманием особенностей процессов управления, спецификой структурно-функционального взаимодействия членов организации, основанного на поддержании иерархической структуры взаимоотношений в коллективе, ограничением их самостоятельности, инициативы и неукоснительным выполнением должностных инструкций. Должностные инструкции позволяют не только определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегают работников от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководством и подчиненными. Работники, вступая в деловые отношения и принимая эту систему взаимоотношений стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального положения, роли и значения в производстве и т.д. Участниками исследования был выбран и бюрократический тип оргкультуры, характеризующийся регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Такая оргкультура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Таким образом, для данной организации характерны элементы как авторитарного, так и бюрократического типов оргкультуры, что говорит о том, что здесь тесно переплетены между собой два типа оргкультуры.

Такой тип оргкультуры, как тип, ориентированный на задачу был выбран меньшим количеством участников исследования среднего звена (из 20 участников-3 участника-15%). Выбор сделан на основании, по их мнению, положения дел в организации, который предусматривает распределение руководством проектов между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются командами.

По данным исследования на выявление типа оргкультуры участниками руководящего и среднего звена не был выбран тип, ориентированный на человека, здесь человек является ключевой ценностью для организации, где руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность, что не характерно реальному положению дел на данном предприятии.

Второй этап исследования на группе 30 человек, предполагающий выявление позитивных и негативных ценностей показал следующее.

Результаты выбора позитивных и негативных ценностей участниками исследования первой (10 человек руководящего звена) и второй (20 человек среднего звена) группы были оформлены в таблицы.

Таблица 3.4

Выбор позитивных ценностей группой №1 (руководящее звено)

Страницы: 1, 2, 3