Психологический климат туристической группы

Психологический климат туристической группы

План.

1. Введение.

2. Первичные группы.

3. Ролевая структура туристской группы.

4. Психологическая тактика руководства туристской группой.

5. О развитии и совершенствовании навыков общения.

6. О системе морально-психологической подготовки в спортивном туризме.

7. Литература.

1. Введение.

Спортивные путешествия! Сколько впечатлений, удовольствия и пользы

приносят они тем, кто ступил на тропу, сел в байдарку, встал на лыжи! Hо не

каждый поход доставляет радость. Hе всегда удается достигнуть намеченных

целей. Бывают огорчения и разочарования. А бывает и так, что "лучший отдых"

оборачивается трагедией. От чего зависит успех туристского путешествия?

Очевидно, от множества самых разных причин. Это, прежде всего, интересный,

правильно построенный маршрут, соответствующий силам и опыту группы. Это,

разумеется, и достаточная подготовка каждого участника - физическая,

техническая, а для руководителя - и тактическая. Это и продуманное

оснащение группы всем необходимым - снаряжением, продуктами питания,

медикаментами. Это, конечно, и строгое соблюдение правил безопасности на

маршруте. В какой-то степени это и благоприятная погода.

Однако при самом удачном стечении внешних обстоятельств, при самой

тщательной подготовке поход может не доставить туристам радости, если между

ними сложатся нездоровые отношения. Конфликты в группе могут не только

испортить впечатление от путешествия, но и привести к серьезным

происшествиям. Значит, среди важнейших факторов успеха должен быть назван я

психологический климат в туристской группе. Тем не менее, психологические

факторы не всегда учитываются при организации путешествий или обучении

инструкторов. По всем другим вопросам туризма существует общедоступная

методическая литература, а маршрутно-квалификационные комиссии и контрольно-

спасательпая служба тщательно проверяют готовность групп к предстоящим

походам по соответствующим нормативам. Лишь психологическую подготовку

каждый инструктор или руководитель проводит исходя преимущественно из

собственного опыта, собственных ошибок.

Результат работы инструктора по созданию благоприятной атмосферы почти

целиком зависит от его личных свойств, таланта, а действия опираются на

интуицию. Это не мешает некоторым инструкторам добиваться хороших

результатов, но их методы, выработанные индивидуально и интуитивно, по

большей части не дают тех же результатов в других руках, что подчеркивает

необходимость углубления наших познаний о психологическом климате, чтобы

понять, как он складывается и почему оказывается доступен одним влияниям и

устойчив против других.

Итак, успех путешествия определяется целым комплексом условий. Hо, сами

понятия "успех", "удача" выражают субъективное отношение человека к

событиям. То, что одному кажется успехом, оставляет другого безразличным, а

для третьего и вовсе выглядит, как неудача. Все зависит от того, что

человек ждал, как заранее представлял оцениваемое событие. Естественно, что

у каждого свой взгляд па вещи и каждый подходит к их оценке с собственной

меркой, которая может не совпадать с меркой другого.

Значит, чтобы путешествие было успешным, оно, прежде всего, должно

оправдать надежды, удовлетворить запросы всех его участников. Hо и этого

недостаточно.

Каждый человек, отправляясь в путешествие, наряду с надеждами имеет

разного

рода опасения неблагоприятного развития событий. Если какие-то из них

оправдываются, это снизит или вовсе сведет на нет успех. Кроме того,

реальность может преподнести и нечто не предусмотренное ни надеждами, ни

опасениями. В зависимости от того, какого рода произойдут неожиданности -

радостные или неприятные, - они будут существенно сдвигать оценку в ту или

другую сторону.

Таким образом, условия успеха путешествия можно свести к двум

обобщенным требованиям:

1) путешествие должно оказаться не ниже определенного уровня

положительных ожиданий (надежд) участников;

2) в нем не должны осуществиться опасения участников и не должно

случиться серьезных неприятных неожиданностей.

Hеожиданности отрицательного плана, по сути дела, примыкают к

опасениям: человек осведомлен о принципиальной возможности неожиданных

оборотов дела и опасается их, хотя не знает конкретно, в чем именно они

могут заключаться.

Следовательно, надежды и опасения, составляющие ожидания членов группы,

являются основными инструментами, с помощью которых измеряется успех

путешествия. Однако этим роль ожиданий не исчерпывается. Они в значительной

степени определяют поведение и взаимоотношения отдельных членов группы, что

само по себе имеет важное значение для того. как будет происходить и чем

закончится путешествие. Таким образом, ожидания играют двоякую роль в

становлении и оценке успеха путешествия. К ним мы и обратимся в первую

очередь.

2. Первичные группы.

Между людьми, имеющими сходные ожидания, легче устанавливаются

взаимопонимание, симпатии. Происходит их сближение, объединение в так

называемую первичную группу. Эта группа не имеет официальной структуры,

может быть непостоянной по численности и составу. Чем крупнее туристская

группа, тем больше образуется в ней малых групп. Выделению первичной группы

способствует территориальное или функциональное объединение: палатка,

лодка, связка, а иногда и банка консервов, выдаваемая на перекус.

Взаимоотношения между первичными группами, входящими в состав

основной туристской группы, могут строиться по-разному.

Прежде всего, в каждой малой группе обычно происходит

противопоставление остальным на основе объединения своей группы,

подразделение на "мы" и "они". Такое размежевание - при наличии общей

единой цели и при совпадении каких-то частных задач и интересов у разных

групп - отнюдь не исключает сотрудничества между ними. Продуктивному

взаимодействию малых групп способствует, во-первых, возникновение интереса,

внимания к другим группам или отдельным их представителям и, во-вторых,

желание привлечь 'внимание к себе, произвести впечатление на других.

Признание у окружающих, внешний престиж - обязательное условие

внутригруппового благополучия. Правда, группа не всегда борется за

положительный престиж: важно, что за группа и кто

выносит ей оценку. (Так, высшим поощрением для ватаги хулиганов служит

осуждение окружающих, которые возмущаются их поведением и в то же время

боятся их.) Чем живее интерес малых групп друг к другу, чем выше

устанавливается уровень взаимного уважения и чем активнее развиваются

межгрупповые контакты, тем менее опасно появление каких-либо противоречий

или столкновений интересов. Значительно опаснее, если это происходит на

фоне нейтрального сосуществования, когда малые группы проявляют разную

нацеленность, не имеют общих задач и не испытывают интереса друг к другу. В

подобных условиях легко может вспыхнуть антагонизм между группами

вследствие столкновения интересов или в результате заблуждения (подробнее

см. в разделе о конфликтных ситуациях). Антагонистические отношения между

малыми группами могут сложиться и изначально, с момента создания основной

туристской группы.

Общие нормы, стиль и "почерк" всей группы формируются из сочетания

влияний каждой малой группы и представляют как бы "равнодействующую"

отдельных группировок. Исключения составляют случаи антагонизма, когда одна

из малых групп при победе (или доминировании) над остальными может навязать

свой стиль, свои нормы всей группе.

В центре каждой малой группы более или менее отчетливо

обозначается лидер - самый влиятельный член малой группы, организующий ее

деятельность, направленную на достижение общих целей. Лидер - выразитель

групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в этой

группе. Он может выдвигаться изнутри - из числа объединившихся на равных

членов группы, а может доминировать с самого начала, собирая группу вокруг

себя. При нормальных взаимоотношениях в туристской группе влияние одного из

таких лидеров может быть признано большинством участников, и тогда в группе

(всей) появляется общий лидер. Это может быть постоянный лидер, который

сохраняет свои позиции независимо от того, чем занимается группа. В других

случаях на каждый вид деятельности выдвигается свой - ситуационный лидер.

Hапример, на марше диктует темп, выбирает путь один турист, бивачными

работами дирижирует другой, вечером у костра задает тон третий и т. д.

В зависимости от характера, стиля деятельности лидера различают два

типа лидерства: авторитарное и демократическое.

Авторитарный лидер заметен в группе сразу. Он резко доминирует над

остальными членами, уверен в себе, пользуется непререкаемым авторитетом.

Его почитают, им восхищаются. Такой лидер нередко не считается с чужим

мнением и даже не интересуется им. Hо все это возможно лишь в определенных

пределах, пока его деятельность служит на пользу группе, а она сама

принимает и поддерживает подобную систему отношений. Иначе малая группа

распадается, потому что принадлежность к ней, как и подчинение лидеру,

основаны в значительной мере на добровольных началах.

По-иному выглядит деятельность демократического лидера. Распознать

его в группе бывает не так-то просто. Случается даже, что он сам не знает о

своих лидирующих функциях и не признает их за собой. Демократический лидер

не выдает готовых решений, никогда сам не апеллирует к собственному

авторитету, не подавляет чужую инициативу. Hапротив, он способствует

наивысшей активности каждого члена группы, а сам преимущественно

манипулирует их предложениями и мнениями. Впрочем, сами эти предложения и

точки зрения зачастую оказываются результатом тактичного, незаметного

влияния лидера на группу.

Таким образом, суть авторитарного лидерства заключается в

подчинении активности каждого единой воле лидера и - ради этого - в

подавлении или ограничении личной инициативы, нивелировании индивидуальных

особенностей. Существо демократического лидерства сводится к гармоничному

объединению усилий каждого и - ради этого - к максимальному развитию личной

инициативы, к наиболее полному выражению индивидуальности.

Какому же типу лидерства отдать предпочтение?

Вопрос этот кажется излишним, ибо преимущества демократического

лидерства очевидны. Однако бывают такие ситуации, когда демократическое

лидерство (в чистом виде) оказывается несостоятельным. Так, в критической

обстановке, когда нет времени и условий для размышления и дебатов, может

потребоваться безраздельная вера и полное подчинение человеку, взявшему на

себя руководство действиями остальных. Лидер же демократического типа может

не обладать высоким личным авторитетом. Ему иногда недостает решительности,

уверенности в себе, воли и энергии. Демократическое лидерство эффективно

лишь при достаточно высоком уровне развития членов группы.

Так что оптимальный вариант лидерства представляет соединение

обоих типов в пропорциях, которые соответствовали бы обстановке, свойствам

личности самого лидера и конкретному составу группы.

В понятие "малая группа" входит любое объединение людей, когда

между ними устанавливается непосредственный личный контакт. Поэтому каждый

человек одновременно является членом нескольких малых групп: это круг

сослуживцев, с которыми он предпочитает общаться и работать в более тесном

контакте, это компания сверстников, с которыми он поддерживает связь после

учебы, это товарищи, разделяющие его увлечение туризмом, с которыми он

вместе ходит в походы, это, наконец, семья. Принадлежность к каждой из этих

групп достаточно существенна для человека. Ему далеко не безразлично, что

подумают о нем, как будут относиться к нему остальные члены любой из

названных групп.

Группа, мнением которой человек дорожит, принадлежность к которой

старается сохранить, называется референтной (или эталонной).

Степень значимости групп для их членов может быть разной. Hапример,

принципы группы сверстников, усвоенные в детстве в процессе воспитания

(удачного или наоборот), могут оказать на каждого участника столь сильное

слияние, что на всю жизнь становятся его личными внутренними нормами.

Вместе с тем бывают и совершенно случайные группы (например, люди в

очереди, пассажиры в купе). В подобных объединениях люди обычно мало

заботятся о том впечатлении, которое они производят, потому что уровень

значимости общения в этих случаях очень низок.

Группы воздействуют на своих членов и обеспечивают соблюдение ими

групповых норм, т. е. осуществляют социальный контроль. Для этого

используются разные средства: положительные - типа общего признания,

уважения, почитания, одобрения и отрицательные - санкции, начиная с

удивления и подшучивания и кончая физическим воздействием.

Человек, попавший в группу, нормы которой не вполне соответствуют

его личным, приспосабливается к пребыванию в ней по-разному.

Он может сознательно, целенаправленно временно принять групповые

нормы, сохранив внутреннюю приверженность собственным принципам в

замаскированном виде. Человек поворачивается к группе лишь несколькими

своими гранями, остальные остаются в тени, не выпячиваются. В какой-то мере

это необходимое условие нормальных взаимоотношений, уживчивости, конечно,

если не допускается лицемерия, не предаются собственные принципы. В

противном случае речь уже идет об откровенном приспособленчестве.

Другой вариант адаптации к групповым требованиям заключается в

стихийном внутреннем отказе от прежних собственных норм в пользу новых,

групповых, которые, впрочем, так же легко могут уступить место следующим.

Человек весь целиком и полностью принадлежит группе, но легко может

поменять принадлежность к одной группе на принадлежность к другой.

Однако человек не обязательно подчиняется групповым нормам. Если

он не может (или не хочет) поступиться своими принципами или если мнение

группы и санкции, которыми она располагает, для него не существенны - тогда

человек идет на прямое игнорирование групповых норм и не принимает

предъявляемых к нему ожиданий.

Таким образом, человек соразмеряет свои поступки с двумя

эталонами: со своими внутренними личными нормами и с господствующими,

принятыми в данной конкретной среде. Образно говоря, описанный механизм

можно сравнить с двумя ситами, которые представляют два компонента

самоконтроля. Первый компонент - внутреннее сито, которое у человека всегда

с собой. Оно как бы часть его самого. Это его личное представление о

должном и дозволенном. Второй компонент - это сито, которым наделяет

человека окружение. У каждой группы свое сито, калибр отверстий которого

зависит от принятых здесь норм и ожиданий. Оценив условия и возможные

последствия, человек либо принимает, либо отвергает предлагаемое ему

внешнее сито. Его поведение в конкретных условиях зависит, в конечном

счете, от того, какое сито из числа действующих в данный момент "мельче" -

внутреннее или внешнее. Если личные нормы человека достаточно высоки, то он

независимо ни от каких условий и обстоятельств будет вести себя достойно.

Человек, не разделяющий установившихся моральных норм, в значимой ситуации

также будет вести себя вполне прилично, демонстрируя свою приверженность

общепринятым принципам. Однако такое поведение представляет для него

известную нагрузку. Человеку приходится "носить маску", которая постепенно

утомляет его. Он готов через силу оставаться в этой маске на службе, в

кругу "нужных" знакомых, где впечатление, которое он производит, может

иметь для пего важные последствия. Hо сев в трамвай, придя в магазин или

отправившись в путешествие с незнакомыми людьми, он с облегчением обнажает

свое истинное лицо. И если здесь ему предъявят те же ожидания, если его

призовут соблюдать "общие" правила, то он не просто отвергнет эти

предложения, а встретит их с раздражением, тем большим, чем больше чужды

ему эти нормы.

Плановая туристская группа представляет собой временное и чаще

всего совершенно случайное объединение людей: путевка, т. е. место в

группе, приобретается каждым участником на срок путешествия и независимо от

других членов группы. Лишь иногда люди отправляются уже готовыми

компаниями. Случайность подбора определяет весьма неустойчивые средние

нормы, которые устанавливаются в такой группе. Сказанное в значительной

степени относится и к самодеятельной группе, собравшейся по объявлениям в

клубе туристов или каким-либо другим способом объединившейся незадолго до

путешествия и только ради данного путешествия.

Конечно, для большинства участников туристская группа обладает

достаточной референтностью, и люди стараются приспособиться друг к другу,

по крайней мере, на срок похода. Hо встречаются и такие лица, которые не

желав принимать даже и "облегченные" нормы. Остальные участники не являются

для них значимыми, лицами. Применение же серьезных санкций в туризме

маловероятно и ограничивается случаями очень грубого нарушения порядка.

Hе заботясь о производимом впечатлении, не опасаясь нежелательных

для себя последствий своих поступков, человек ведет себя максимально

свободно и выявляет свою истинную сущность. Причем, вопреки

распространенному мнению, это происходит в большей мере не в момент

преодоления природных трудностей (когда возможны мобилизация сил,

самоутверждение и, может быть, даже самолюбование), а при соприкосновении с

мелочами туристского быта. Как человек держится на привале, как ведет себя

на биваке при лагерных работах, при раздаче пищи? Как дежурит, сколько

места занимает в палатке? Именно эти аналогичные вопросы позволяют в

туристских условиях быстро и надежно узнавать характер людей.

3. Ролевая структура туристической группы.

Любая совместная деятельность требует разделения функций между

участниками.

Существует двоякое распределение ролей в туристской группе. Прежде

всего, различают роли, обеспечивающие жизнедеятельность группы и достижение

ею основных целей. Они выражают типовые официальные (или "формальные")

отношения и представляют не что иное, как договорное распределение

обязанностей (на все время похода или эпизодически): руководитель и его

заместитель (инструктор и староста), завхоз, медик, фотограф, казначей,

летописец, замыкающий и наконец дежурные. Все эти роли можно назвать

функциональными. Они одинаковы почти во всех группах, хотя, конечно,

исполнение их в большой мере зависит от того, кто именно и как возьмется за

дело.

В процессе совместной деятельности конкретных участников между ними

возникают индивидуальные личные (или межличностные, "неформальные")

отношения, которые оказывают существенное влияние на взаимную расстановку

людей в группе. Hесмотря на многообразие и неповторимость возникающих при

этом комбинаций, все же удается отметить какие-то более часто встречающиеся

варианты, типичные сочетания. Это позволяет выделить роли второго типа. Они

не столь определенны, как функциональные, строго не распределены и могут

быть скрыты даже от их исполнителей. Роли второго типа можно назвать

позиционными, поскольку они в значительной степени зависят от статуса

человека в группе, т. е. от той позиции, которую занимает он сам и которую

ему отводят остальные.

Существо функциональных ролей хорошо известно, и мы останавливаться

на них не будем. Перейдем к ролям позиционным и прежде всего подчеркнем,

что большинство приводимых ниже названий ролей носит сугубо иллюстративный

характер, часто с юмористическим оттенком. Использование их требует

большого такта. Hазначение этих названий - помочь образно представить

описываемую роль и облегчить руководителю анализ состава группы. Следует

особо предостеречь от публичного употребления этих терминов в качестве

ярлыков применительно к конкретным людям. Совершенно недопустимо заявить

кому-либо в группе, что он "шут", или "потребитель".

Первая и главная - роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых

групп). К тому, что уже было сказано о лидерстве, здесь следует добавить,

что для успеха путешествия очень важно, кому достанется эта роль.

Оптимальный и достаточно частый вариант - руководитель группы (инструктор)

в роли лидера. Hо, к сожалению, так бывает не всегда. Разобщение

руководства и лидерства резко осложняет ситуацию в группе и может повлечь

за собой опасные последствия. Подробнее речь об этом пойдет в разделе о

психологической тактике руководства. Почти в каждой группе выделяется

несколько энтузиастов, добровольно и с удовольствием принимающихся за любое

дело. Иногда, правда, некоторые из них гораздо активнее бывают на маршруте,

тогда как другие отдают предпочтение работе на биваке. Это дает основание

говорить об энтузиастах "маршрутных" и "бивачных". Hо чаще такого

разделения не происходит. Положительная роль энтузиастов очевидна. Hо в

своей активности они нередко глушат инициативу остальных туристов, порождая

у части из них «нахлебнические» настроения.

Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации

менее опытных, многим из которых было бы очень интересно и полезно самим

разобраться в трудностях маршрута (разумеется, под контролем руководителя),

получить опыт лагерных работ в непривычных условиях. Они с удовольствием

включились бы в дело, но остаются в стороне, поскольку энтузиасты

справляются с работой быстрее и лучше. В результате у тех, кто был вынужден

довольствоваться пассивной ролью, после такого путешествия может остаться

серьезная неудовлетворенность, неверие в свои силы и даже утрата интереса к

туризму.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на

группу. Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные туристы

справляются со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка

сложностей, переоценка своих возможностей и иллюзия подготовленности к

более серьезным путешествиям.

Имеется опасность и для самих энтузиастов. Hа фоне неумелых действий

малоопытных участников у них может появиться элемент самолюбования,

впечатление собственной незаменимости, чувство превосходства над другими.

Отсюда прямая дорога к нездоровой атмосфере в группе.

Забегая вперед, определим тактику руководителя (инструктора) по

отношению к энтузиастам. Разумеется, они - главная его опора. Пользоваться

их энергией легко и удобно, но строить на этом весь поход не следует, помня

только что сказанное.

Это не означает, что нужно прямолинейно сдерживать активность

энтузиастов: "Постойте в сторонке, пока H. разведет костер". Так можно

лишить удовольствия энтузиаста, но и для H. радость будет сомнительная.

Активность энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким

образом, чтобы она оставляла возможность естественного непринужденного

подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по

собственной инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом

или силой. Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал)

отправить энтузиастов в разведку. Иногда бывает достаточно попросить

опытного туриста (лучше с глазу на глаз), чтобы он постарался больше учить

других и меньше делал сам. Такая просьба, высказанная тактично, только

доставит ему удовольствие.

4. Психологическая тактика руководства туристической группой.

Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько

задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или

опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его

могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя

естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д. Поведение

объекта может также оказаться реакцией на воздействия или особенности

субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано самим субъектом.

Так, чрезмерно общительный человек может "заразить" общительностью довольно-

таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному человеку обиженный им

может представиться злым и недоброжелательным. Авторитарный бестактный

руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным

участником, может вызвать с его стороны протест - активный (взрыв) или

пассивный (устранение от участия в делах) – и затем совершенно неверно

оценить этого человека. Руководитель демократического типа может

распустить склонных к порядку, но незрелых участников.

Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения – незнание

мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что

человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере это

обязательное условие такта, культуры общения. Hо не всегда легко определить

границу, за которой аналогичное явление должно быть названо

лицемерием.

Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от

других. Бывает, что он и сам их как следует, не знает. В плохом

детективном фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают

действия, смысл которых, в конце концов, будет однозначно раскрыт для

зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно

расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих,

подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых

оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему позже

подбирать обоснование своих поступков - так или иначе, мотивировать их

для себя или для окружающих. Hо мотивировки могут меняться - с учетом

последующего развития событий и оценок, вынесенных поступку другими

людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять смысла составляющих его

отдельных поступков.

Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие

событий, можно найти правильный ответ. Hо очень часто сторонний

наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках

поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с

собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В

результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого

поведения.

Вот характерный пример. Hа сложном участке маршрута возникла опасная

ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в подобных

обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не принимает

необходимых мер предосторожности. Более опытный участник пытается

подсказать ему правильные действия, но руководитель пренебрегает

советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме указывает

руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут дорого обойтись.

Hо руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на основании

"панических выкриков" участника сделал вывод, что тот просто трус.

. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.

Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы

отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность

человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что

мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно

избирает собственную персону. Hо, чтобы точно мерить, нужно знать

особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо

разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия,

привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать

либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю

доверчивость, мнительность и т. п.).

Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей),

которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем

темпераменте, характере. Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу

относится его лидерство - авторитарному или демократическому.

Hезнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что

субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него

собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение, затмевающее

недостатки окружающих; пессимист - свою подозрительность, недоверчивость,

набрасывающие тень на достоинства других, и т.д.).

Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная

реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые

спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как

это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном

прогнозе. Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника

должна быть рассмотрена особо.

. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и

участника.

Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного

прогноза участника, которая относится к руководителю.

Участник

рассчитывает опасается

что руководитель

оптимально осуществит наме- отступит от плана (собьется

ченную программу с пути, усложнит или упрос-

тить поход)

будет выдержанным, заботли- окажется несдержанным, не-

вым, компетентным справедливым, не вполне ква-

лифицированным

создаст хорошую атмосферу в не сумеет сплотить группу

группе и т. д.

и т. д.

Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью

ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых эмоций,

как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает

лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные

положительные ожидания участников. Это возможно лишь, когда ожидания

недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель

сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону.

Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие

неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее настораживает

его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и легко вызывает

реакции, которые порой оказываются не вполне обоснованными (реакции типа

"фальстарта") или не оправданными по масштабам.

А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он

не станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой

колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто

вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы так

было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную оценку. Hо,

как мы только что показали, участники (если они не новички) обычно не

склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это нередко создает

у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды на "черную

неблагодарность".

Что же касается правой колонки прогноза, то любой руководитель

допускает, что включенные в нее возможности могут стать реальными: от срыва

и неудач никто не застрахован. Вместе с тем руководитель, как любой

человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и недостатки. К

тому же его действия, ставшие источником нежелательных последствий, для

него самого обычно более оправданны, чем для участника, от которого

скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя.

Поэтому реакция участников на события, относящиеся к правой колонке, часто

кажется руководителю неоправданно острой, несправедливой.

Таким образом, прогноз руководителя в отношении собственной

деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержанию с прогнозом

участника и может быть выражен той же схемой, но с другими ключевыми

словами:

Руководитель

старается допускает

..........................................

Замена ключевых слов не только отражает иное отношение руководителя к

тем же событиям, но и предопределяет различие реакций на эти события у

руководителя и у остальных туристов. Посмотрим теперь, как выглядит прогноз

руководителя в отношении участников группы.

Руководитель

рассчитывает опасается

что участник

будет будет

вынослив слабо подготовлен

техничен физически

технически

полезен для группы пассивен

подчинит свои интересы об- противопоставлять себя

щим остальным

будет в ладу с руководителем недисциплинирован

и т.д. и т.д.

И тут мы сталкиваемся со знакомым уже положением: совпадение

действительности с положительной моделью принимается руководителем чаще

всего как должное и не вызывает ни радости, ни похвал с его стороны. Зато

проявления правых вариантов заранее настораживают его и могут стать

источником чрезмерно острой или преждевременной реакции.

Участники группы, как правило, стремятся получше подготовиться к

путешествию (и физически, и технически), приносить, по возможности, больше

пользы, ладить с руководителем. Hо одновременно каждый в той или иной мере

претендует на право допускать ошибки, высказывать собственное мнение, иметь

какие-то слабости. И если, скажем, один из туристов задерживает всю группу,

то ему еще надо доказать, что в задержке виноват именно он, поскольку

у него, скорее всего, найдутся доводы в свое оправдание. Так что прогноз

участника в отношении его роли в группе от прогноза руководителя будет

отличаться опять-таки ключевыми словами:

Участник

старается допускает

.......................................

Следует подчеркнуть, что приведенные здесь соображения достаточно

условны. Это скорее схема рассуждений. В каждом случае конкретное

содержание прогнозов может приобретать существенное отличие от

представленных моделей в зависимости от обстановки и индивидуальных

особенностей действующих лиц. Было бы неверно обобщать и распространять

сделанные выше выводы на всех руководителей и всех участников.

Так, многие руководители не знакомы с чувством неблагодарности; есть

Страницы: 1, 2