Антикризисное управление предприятием

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его

организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа

основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной

продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и

оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение

стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому

между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует

различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее

реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если

частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга,

обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По

нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании

подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые

перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и

кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая

политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были

выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение

конкурентоспособности, нормализации финансового положения компании,

подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечественными партнерами.

Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным

формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем

зарубежных участников, активными действиями финансово-промышленных групп и

крупных корпораций на основных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок которых весьма

динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой реакцией на рыночную

ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их находится в достаточно сложном

конкурентном состоянии из-за снижения количества выпуска в России грузовых

автомобилей, финансовых затруднений автохозяйств и муниципальных

организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин

для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план

реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по

безболезненному плавному переходу организационной структуры управления

каждого предприятия из сложившегося состояния в централизованное

корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации для эффективной

работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения

эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа

стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах

аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти

формирование полноценной организационной структуры компании и становление

корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией

должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в

состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными

корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей

средой. Такая система управления базируется на высоком уровне

самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является

холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в

рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность

дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России

это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей

производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной

нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций

дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных

сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные

капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать

сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно)

отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций

материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия

с различной сферой деятельности (шинные, резинотехнических изделий по

производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые

компании. Главными задачами данного холдинга стало сосредоточение усилий на

разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия.

Эффективным решением в целом были выбраны централизация сбытовой и

снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В

результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления

избавился от задач, которые холдинг переводит на себя. Все это позволило

руководству предприятий сосредоточить свое внимание на управлении

конкретным производством, бюджетных связях, повышении

конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не

теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей

работы, было проведено разделение полномочий как в системе «холдинг-

предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются

следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения

оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта

готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его

внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими

службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается

принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного

капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным

акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее

контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и

производственную самостоятельность и превращается в промышленную,

структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои

производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут

совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их

развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения

позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и

материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций

группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют

улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно

сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако

реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем

состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в

объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание

неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к

разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое

состояние каждого член объединения.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения

предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой

реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается

объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и

гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы

дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повысилась

инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в

целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных

программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять

конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено

определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам

производства: изготовление легковых шин; грузовых шин; утилизация

резинотехнических отходов, переработка некондиционных и старых шин. По

итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности

отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели

реструктуризации, которые послужили базой для дальнейшей разработки

конкретных мер по реформированию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ

реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим

менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых

преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных

мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все

больше понимания и применение в управленческой практике современного

менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение

должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций

предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится

широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это

связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только

снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере

избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала,

ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация

предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по

таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по

результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния

предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его

стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей

по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить

возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя

неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого

периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины,

генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не

будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость

предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в

коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная

финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие

обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего

экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения

стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной

стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на

основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой

стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов

финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы

устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной

нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют

определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового

менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и

стратегический (Приложение табл.1).

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации

носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе

«отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на

неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных

управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные

мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную

тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового

развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой

исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую

оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения

всего экономического роста предприятия.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост

положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за

счет следующих основных мероприятий:

ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

ускорения инкассации дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за

реализуемую продукцию;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до

уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее

рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается

за счет следующих основных мероприятий:

реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов

инвестиционного портфеля;

проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее

приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с

одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на

соответствующем рынке;

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе

обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств,

обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в

краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом

отдельных из них в долгосрочные;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного

(коммерческого) кредита;

отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской

задолженности предприятия и других.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если

устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления

денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в

краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в

текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило,

отложенный характер.

2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему

мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в

предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия

предприятия имеет следующий вид:

Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ,

Где Чпо — чистая операционная прибыль предприятия;

АО — сумма амортизационных отчислений;

АК — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной

эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных

источников;

ДФ — сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам

предприятия на вложенный капитал);

ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет

прибыли);

СП — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия,

финансируемых за счет прибыли;

РФ — прирост суммы резервного (страхового) фондапредприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники

формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую —

соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в

упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению

которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена

в следующем виде:

ОГсфр=ОПсфр,

Где ОГСфр — возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов

предприятия;

ОПСфр — необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов

предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического

механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть

направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр>ОПСфр. Однако в реальной

практике возможности существенного увеличения объема генерирования

собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях

кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения

достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях

является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов

(правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема

как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому

характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства

должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых

ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный

разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно

достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного

состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов,

обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих

основных мероприятий:

оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный

размер операционного дохода;

сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого

персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

снижения уровня переменных издержек (включая

сокращение производственного персонала основных и вспомогательных

подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию

налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия

(направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью

возрастания объема амортизационного потока;

своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или

неиспользуемого имущества;

осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной

эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и

других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов,

обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет

следующих основных мероприятий:

снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее

формах;

обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно

за счет их аренды (лизинга);

осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому

развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на

производственное развитие;

сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в

период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы

премиальных выплат за счет этого источника);

отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых

за счет его прибыли;

снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды,

осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если

предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый

целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий

достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой

систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового

равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на

использовании модели устойчивого экономического роста предприятия,

обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические

варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой

стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели

количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного

искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста

объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) —

остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста

предприятия, имеющий следующий вид:

ОР= ЧП*ККП*А*Коа / ОР*СК

Где ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий

финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП — сумма чистой прибыли предприятия;

ККП — коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной

дробью;

А — стоимость активов предприятия;

Коа — коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР — объем реализации продукции;

СК — сумма собственного капитала предприятия.

Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы,

можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не

нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение

следущих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии

на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с

которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в

его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости активов.

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются

неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять

оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое

отклонение от этого оптимального значения будет или требовать

дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое

равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не

обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти

на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот

может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового

равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть

внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных

базовых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором

оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста

объема реализации продукции) или в обратном ее варианте — регулятором

основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой

рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на

предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое

равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в

результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия

обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной

перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком

диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет

использования ее внутренних механизмов.

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению,

направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния,

важная роль отводится его санации.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию).

Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного

финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда

реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные

организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид

санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого

предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию),

может носить следующие основные формы.

слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-

должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого

объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический

статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого

объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое

объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и

потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого

объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни

технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным

мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма,

а для санируемого предприятия — возможность сохранения рабочих мест и

направленности производственной деятельности. В процессе слияния

предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения

предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является

одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного

комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения

также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно

теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может

сохраниться в виде дочернего предприятия;

разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий,

осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную)

деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет

существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата,

непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма

постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного

левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь

точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения

предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные

права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного

баланса;

преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации,

осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно

расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода

из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием

такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями

минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования

государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам

трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является

принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия.

Принципиально такая форма санации может быть использована и для

предприятий негосударственных форм собственности;

приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В

настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и

формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной

системой законодательных актов.

Глава 2. Финансовое оздоровление предприятий.

2.1. Модели восстановления платежеспособности.

В настоящее время многие российские промышленные предприятия находятся в

кризисном положении, так как усилия органов государственной власти в ходе

экономических реформ были направлены в основном на проведение рыночной

макроэкономической политики.

В этой области достигнуты определенные успехи: проведена либерализация

экономики, осуществлена приватизация объектов государственной

собственности, подавлена инфляция, стабилизировался обменный курс рубля,

снижаются процентные ставки за пользование привлеченными средствами.

Однако создание макроэкономических условий для экономического роста не

переломило негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для

преодоления промышленного кризиса. Недостаточное внимание органов

государственной власти к проведению активной макроэкономической политики, в

частности отсутствие единой промышленной политики, не позволило максимально

реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное

функционирование рыночного механизма.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого

кризиса всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность производства,

неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов

предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции,

неразвитая инфраструктура, негативные последствия либерализации цен, кризис

сбыта и потеря управляемости экономики — это только некоторые из причин,

обостривших проблему платежеспособности предприятий и поставивших на

повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими издержками или

товары, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев могут привести к

оздоровлению производства, прогрессивному изменению его структуры, подъему

экономики в целом.

Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное преодоление кризиса

предприятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди

причин неплатежеспособности предприятий выделяют внутренние и внешние.

В Российской Федерации к внутренним причинам можно отнести:

неэффективное управление;

неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

недостаточное планирование;

неудачу проникновения на ключевые рынки;

недостаточное обновление продукции;

ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

низкие стимулы для сохранения ценных кадров;

нехватку управленческих информационных систем;

отсутствие своевременной внутренней отчетности;

недостаточную капитализацию доходов;

избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины:

неразвитое законодательство;

нестабильная политическая ситуация;

отраслевые условия;

общие экономические условия;

проблемы с трудовыми ресурсами;

иностранная конкуренция;

изменение вкусов потребителей;

сокращающийся рынок;

разрыв экономических связей после распада СССР.

Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин

неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет

неплатежеспособным.

Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен

ограничиваться только удовлетворением требований кредиторов. Его главной

целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.

Этапы проведения процедуры наблюдения. В настоящее время процесс внешнего

управления регулируется Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О

несостоятельности (банкротстве)» (далее - Закон «О несостоятельности

(банкротстве»)), в котором предусмотрены четыре процедуры банкротства для

юридического лица: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство

и мировое соглашение.

С момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника

банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения

финансового анализа вводится процедура наблюдения, в рамках которой

необходимо осуществить последовательно следующие этапы.

Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у предприятия

имущества.

Директор предприятия должен издать приказ о проведении инвентаризации, в

которое указываются состав комиссии и время проведения инвентаризации.

Особенностью проведения инвентаризация при арбитражном управлении является

необходимость создания такого количества комиссий при котором становится

возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех дней. Такие

короткие сроки обусловлены одно из целей наблюдения - обеспечить

сохранность имущества должника.

Выявленные при инвентаризации расхождения фактического наличия имущества с

данными бухгалтерского учета регулируются в соответствии с Положением по

ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской

Федерации утвержденными Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. №34н, в

следующем порядке:

основные средства, материальные ценности, денежные средства и другое

имущество, оказавшееся в излишке, подлежат оприходованию и зачислению

соответственно на финансовые результаты с последующим установлением

причин возникновения излишка и виновных лиц;

убыль ценностей в пределах норм, утвержденных в установленном

законодательством порядке, списывается по распоряжению руководителя

предприятия на издержки производства и обращения;

недостачи материальных ценностей, денежных средств и другого имущества, а

также порча сверх норм естественной убыли относятся на виновных лиц. В

тех случаях, когда виновники не установлены или во взыскании с виновных

лиц отказано судом, убытки от недостач и порчи также списываются на

издержки производства и обращения.

Второй этап. Составление реестра кредиторов. Согласно Закону «О

Страницы: 1, 2, 3