Антикризисное управление

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Содержание работы:

Введение. 3

Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики. 7

1.1. Управленческая концепция. 7

1.2. Методика организации управления на предприятии. 13

1.2.1. Диагностика управленческой структуры. 13

1.2.2. Функциональная модель управления. 19

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению. 27

Глава 2. Организация управления на предприятии. 37

2.1. Сбалансированная система показателей. 37

2.2. Организация управления по бизнес процессам. 49

2.3. Управление децентрализацией. 56

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент».

66

Заключение. 74

Список литературы: 78

Введение.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране

нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из

кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от

постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса, Мэс

си. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в

них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным,

самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в

организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно

заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне

высоких стандартов.

Главными требованиями к менеджерам-руководителям становятся высокий

профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с

владением современными информационными технологиями, в том числе

использование в этих целях Интернета. Решение этой задачи связано не только

с углублением подготовки в школах и вузах в области экономики, бизнеса и

менеджмента, но и с созданием по опыту зарубежных стран общественной

структуры (ассоциации) по формированию в стране института (категории)

профессиональных менеджеров, деловая репутация которых удостоверялась бы

этой структурой в качестве независимой экспертизы.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума,

стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать

энергию и способности многих участников совместной деятельности.

Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к

методическому мышлению как фактору высокой результативности этой

деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными

методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного,

проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие

концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным

организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная

реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания,

опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и

предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся

на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы

представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть

формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по

управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности

посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под -

держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна,

которая создаст благоприятные возможности для максимального роста

интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального

потенциала управления. Примером тому является Япония, менеджмент которой

общепризнанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в

США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы

управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения,

наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это

социальный менеджмент.

Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента

возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем

основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития

экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже

о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ

экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые

решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует

придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения

ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо

овладение руководителями методологией системного менеджмента и

практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях

рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь,

взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и

процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают

не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная

стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими

условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью

осуществления реформирования структуры управления как на самом предприятии,

так и в отрасли в целом.

Объектом исследования являются управленческие концепции, методика

организации управления на предприятии и процесс создания функциональных

моделей управления, а также иммитационные модели управления по бизнес-

процессам, управлением децентрализацией и корпоративного управления и

функционирования предприятий на производственных объединениях в России.

Субъектом исследования выступил автор дипломной работы.

Цель исследования: исследовать основы реформирования структуры управления и

перспективы и новые подходы для реструктуризации предприятия в современных

экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный

опыт по реформированию управленческой структуры предприятий и организации

управления в условиях переходной экономики в России;

Рассмотреть существующие управленческие концепции, методику организации,

диагностику и создание функциональных моделей управления на предприятии и в

отрасли и их использование на практике;

Новые подходы к реструктуризации и управлению (организация управления по

бизнес-процессам, управление децентрализацией, корпоративное управление

отрасльюи т.д.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России,

опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по

антикризисному управлению, правительственные документы (положение о

создании холдингов и т. п.)

Хронологические рамки охватывают период от 1996-2000 год.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе

«Организация управления в условиях переходной экономики»рассматриваются

существующие концепции управления, методика организации управления на

предприятии, а также диагностика управленческой структуры и функциональные

модели управления. Во второй главе изучается существующий опыт в

организации управления по бизнес-процессам, управлении децентрализацией,

корпоративного управления препредприятием, а также применение системы

показателей для определения эффективности существующей структуры

управления.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи

с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.

Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики.

1.1. Управленческая концепция.

Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха

американского менеджмента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80%

определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью

управления. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие нет. Однако, как

свидетельствует мировой опыт, такая роль управления может быть реализована

лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это в первую очередь

опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного

хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны

является трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и

корпоративной этики на уровень современных достижений, выработанных мировой

практикой стандартов. Начало XXI в. должно быть ознаменовано переходом от

человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы

совместной деятельности доминируют над личными. Однако следует учесть, что

это сложная задача и требует разнообразных многолетних усилий общества для

ее решения.

В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система

организации управления. Традиционно основой деятельности органов управления

был функциональный принцип, ориентирующий на реализацию специализированных

управленческих работ. Критерием оценки при этом служит степень выполнения

этих работ по объему и срокам. Повышение результативности систем управления

экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к

проблемно-ориентированному. Это не означает, что функциональный подход

изжил себя, но в то же время он потерял роль главенствующего и должен в

системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного

подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-

экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

В области организационных структур управления станет закономерным массовый

переход к органическим структурам, основанным на следующих формах

управленческой деятельности; широком использовании в системах управления

автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений рабочими

группами и координации деятельности по горизонтали; замене жестких

управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для

разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в виде

комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми

процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной

организации управления.

Интеграционные процессы в экономических системах будут усиливаться. В

производственной сфере в мировой экономике интеграция приобретает тенденцию

перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко

интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной

производственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур

на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их

внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не

прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей.

Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс

знаний и умений, как своеобразные центры определенных

высокопрофессиональных способностей, доступные для всех работников

организации.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране

нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из

кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от

постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В

первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них

инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным,

самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в

организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно

заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне

высоких стандартов.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума,

стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать

энергию и способности многих участников совместной деятельности.

Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к

методическому мышлению как фактору высокой результативности этой

деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными

методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного,

проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие

концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным

организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная

реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания,

опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и

предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся

на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы

представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть

формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по

управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности

посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под -

держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна,

которая создаст благоприятные возможности для максимального роста

интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального

потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой

обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая

в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы

управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения,

наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это

социальный менеджмент.

Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента

возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем

основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития

экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже

о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ

экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые

решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует

придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения

ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо

овладение руководителями методологией системного менеджмента и

практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях

рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь,

взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и

процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают

не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная

стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому

роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать,

наполняться современными идеями и подходами.

Становится необходимым переход к новой научной модели управления,

основанной на следующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не

прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как

внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах

деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами

деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации

управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой,

распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной

и управленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа

«элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управления деятельностью, не требующего

физического присутствия исполнителей.

Новые тенденции в научном менеджменте потребуют нетрадиционных подходов в

деле повышения экономической и управленческой культуры менеджеров.

1.2. Методика организации управления на предприятии.

1.2.1. Диагностика управленческой структуры.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является

выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего

отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него

внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях

функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное

мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления

предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель

стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования

его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим

стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации

производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их

взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений,

филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного

хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-

психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного,

технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не

существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется

внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры,

обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью

взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими

организациями, региональными органами, банками, поставщиками и

потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют

цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью

обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы:

техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения

единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и

организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных

направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и

содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач

управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал

предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и

стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения,

обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса

технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы

управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала

достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте

для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего

времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить,

обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение

вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового

состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных:

их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что

руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию

оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда

низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не

разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел

одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за

неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе

системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать

экономические, технические, социальные последствия, влияние на

конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при

активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное

информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана

приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность -

определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности

на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных

условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот

фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно,

сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить

квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы

снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей

ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все

элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и

будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный

и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о

состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая

составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта

или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора

целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные

(верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается

трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие

характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в

блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты

структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и

стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу

системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия

состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным

условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно

осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня

затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и

бизнес-единиц следующие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в

адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в

целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и

необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей,

и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая

работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей),

закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская

дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в

том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль

определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие

методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в

комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным

положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации

производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного

обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная,

матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по

осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их

выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям

деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции

контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями

должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных

служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых

положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу

методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от

установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о

централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества

продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо

централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная:

только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение

этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о

структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для

нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного

подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает

его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения,

организуется его повседневная деятельность, определяется степень

ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.

Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать

результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его

моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо

базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема

выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта

организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации

производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны

быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них

прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в

распределении функций между подразделениями, предусмотреть более

рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с

бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его

место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем

непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто

непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать

перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных

материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения,

обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач,

стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо

обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных

подразделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры

подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него

внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит

всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции

должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения

организационной деятельности в целом и необходимости распределения между

внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на

данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности

подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по

бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими

должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных

на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и

кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если

оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право

самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при

изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему

законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а

также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями

предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в

ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные

обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации

(плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела

указывается наименование документации, периодичность представления,

наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также

наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения

отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет

личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач,

предусматриваемых данным положением, за достоверность документации,

подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных

инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда

исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих

функции и права подразделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции

сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее

необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и

ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия

руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий,

то есть определить границы, диапазон, в котором сотрудник обязан

действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему

давать возможность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о

подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного

функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о

планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности

бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу

заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, арбитражной,

по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды,

услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-

единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса

(управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на

договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной

формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического

лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет

содержание договора головной (материнской) компании с дочерними

предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу

Страницы: 1, 2, 3