Антикризисное управление

(ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним

и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается

возможность основной компании определять решения, принимаемые таким

обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть

разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам

полномочий, то есть в комплексе должны быть установлены определенные

ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам

комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также

государственным законодательным нормативным документам и местных органов

исполнительной власти.

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы

управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на

переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся

мире.

Когда начинают анализировать работу или построение организации, в

большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало

обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно

достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит

ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов

неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных

подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и

ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих

способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки

на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило,

легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие

бизнеса — это не столько решение проблем, сколько использование

возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий

позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое

перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать

предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе,

придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать

искать.

Другая общая проблема — недооценка руководством потенциала, которым

располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные,

но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и

интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на

организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность

каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что

человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и,

возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого

риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах

управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не

только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное

совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими

лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность

тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все

имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и

связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за

создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в

организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно

быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу

ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего

кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех

реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет

адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно

перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика

показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием

руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и

используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде,

в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности

смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать

традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде

заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного

управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая

действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и

хаоса ясно увидеть будущее организации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь

персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда.

Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером —

со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как

«агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый

работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою

роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого,

пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно.

Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и

вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного

менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше

времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно

принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение

организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на

повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных

ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это

удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать

однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от

реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они

могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что

перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее

ориентирами, нежели обязательными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время

измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить

максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента

изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому

можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему

на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень

чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит

негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал.

Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив

за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная»

модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период

реорганизации, как правило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в

проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение

работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано

персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита

времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном

вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все

ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит

составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять

необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать

прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом

на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по

поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения,

вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как

средство достижения утилитарной цели — снижения сопротивления

нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они

привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить

дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть

нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного

потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное

(сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит

на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его

участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком

нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в

ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет

короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая

инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и

тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот

почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и

активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ,

получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы.

При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы)

используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в

качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных

структурных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен

реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном

взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и

побочным продуктом является формирование инновационного климата и

становление новой организационной культуры.

Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов

позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег,

умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные

формы необходимо использовать для выращивания новых организационных

образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным

методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и становлении новой организации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках

замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целевые команды.

Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная

работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов

совместной работы.

Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм»,

ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.

Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и

знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий.

Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench

marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся

популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и

финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через

экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-

маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних

консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего

совершенствования организации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения

будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны

формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в

реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию

разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.

Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом

позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете.

«Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой

компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе

реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается

не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной

конкурентоспособности компании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание

организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд

организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные

цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была

утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не

было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за

пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как

правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно

быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние

годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор

мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение

затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения

кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что

все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального

оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и

невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования

персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной

структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил

новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат

за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной

подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким

изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции

затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена

трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией

отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп,

состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития

внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством

этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.

Глава 2. Организация управления на предприятии.

2.1. Сбалансированная система показателей.

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления

предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд

важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д.

Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов

хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели

расширить свои измерительные системы путем включения показателей

немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные

возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции

сбалансированной системы показателей.

Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей

отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и

немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая

система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении

с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как

удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы,

инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким

образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия

вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение

(внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект

инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из

стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы

управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и

измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их

выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая

между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и

оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также

внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые

измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы,

способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны

быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например,

определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые

(например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На

практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой

категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы.

Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и

намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но

на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в

отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного

обеспечения.

| |Стратегическая |Показатель |Конкретное |

| |цель | |значение |

|Финансы: |Достижение нормы |Прибыль на |Не менее 24% |

|положение |прибыли на |используемый | |

|компании с |используемый |капитал | |

|позиции |капитал выше | | |

|инвесторов |средней по | | |

| |отрасли | | |

| |Обеспечение |Прирост продаж |Свыше 13% |

| |темпов роста | | |

| |продаж выше | | |

| |рыночных | | |

| |Увеличение |Дисконтированная |Прирост 15% в год|

| |притока |норма поступления| |

| |наличности |наличности | |

|Клиент: |Поддержание |Доля новых |Доля продукции |

|положение |имиджа компании |товаров и услуг в|моложе двух лет |

|компании с |как новатора |продажах Оценка |свыше 60% 1-е |

|позиции клиента |Улучшение |клиента |место с точки |

| |соотношения цены | |зрения не менее |

| |и качества | |60% клиентов |

| |товаров и услуг | | |

| |Положение |Доля продаж |Свыше 50% |

| |приоритетного |постоянным | |

| |поставщика |клиентам | |

|Процессы: |Заблаговременное |Консультационные |Прирост 5% в год |

|хозяйственные |влияние на |часы до начала | |

|процессы для |потребности |предложения | |

|достижения |клиента |продукции | |

|максимальных | | | |

|результатов | | | |

| |Развитие |Количество новых |Прирост 30% в год|

| |регионального |клиентов в | |

| |рынка А |регионе А | |

| |Быстрое |Рабочие дни между|90% менее 10 дней|

| |налаживание |выдачей заказа и | |

| |аппаратного |наладкой | |

| |обеспечения |компьютера | |

| |Резкое улучшение |Доля проектов без|90% |

| |управления |просрочки | |

| |проектами | | |

|Персонал, |Постоянное |Значение индекса |Ежегодное |

|обучение: |улучшение |периода |улучшение на 10% |

|сохранение | |«полураспада» | |

|гибкости и | |стоимости | |

|возможности | |предприятия | |

|улучшения | | | |

|положения | | | |

|компании | | | |

| |Повышение |Индекс |Более 80% |

| |удовлетворенности|удовлетворенности| |

| |сотрудников |сотрудников | |

| | |Количество |Более 20 |

| | |предложений по |предложений на |

| | |улучшению на |человека |

| | |одного сотрудника| |

Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках

процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные

оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим

подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в

широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную

структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя

ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей

оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной

иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов

обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в

направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на

уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных

подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе

Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее

использования в качестве инструмента стратегического управления

предприятием.

Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую

перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение

сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии,

а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко

сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать

не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему

управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в

той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон

специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных

показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из

области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять

из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективны

планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки

система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческого

звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей

и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение

компенсации за инициативные решения;

планирование — определение путей достижения во времени запланированных

результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов,

проектирование

стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и

обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация показателей представляет собой сложный проект, которым

должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей.

План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок

исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд

типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение

ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при

отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа

стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»);

отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей;

статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой

концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение

часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат

менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие

этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача

всего коллектива.

Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт.

Массачусетс, США) консультационную группу задача которой заключается в

содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей

концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии,

использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные

листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные

данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы.

Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили

или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система.

Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В

частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на

полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных

фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами

увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели,

практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на

оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях.

Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с

моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей.

Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно

1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в

деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность

(например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные

показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как

инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда

стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно

часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих

организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное

обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и

анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании

по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием

соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной

целью всех видов деятельности предприятия является улучшение

производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет

об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала

оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли

которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки

общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном

причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров,

свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той

или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других

управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек

процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория

несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно

средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки

зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью

многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и

финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз

стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер

в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так

называемой стратегической карте;

предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную

на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо

увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости

предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные

менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях,

и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и

«стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить

мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить

следующим образом: сбалансированная система показателей является

инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с

оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать

вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2.2. Организация управления по бизнес процессам.

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-

54, проектом «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных

предприятий ВПК, прошедших через процедуру приватизации: 10 января 1991 г.

принято правительственное постановление о реорганизации завода в

акционерное общество закрытого типа, но документы там начали разрабатывать

еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объема производства,

а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ получил из

государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований

предприятие выполнило за свой счет, наладив выпуск сложной продукции

гражданского назначения. С 1992 г., когда объемы производства по стране

стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили

снижение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает

потенциал для технологического прорыва в будущее.

На САЗе осуществлен процесс инноваций, шедший одновременно по трем

взаимосвязанным направлениям:

реконструкция и сертификация производства, совершенствование технологии,

доведение продукции до уровня требований мирового рынка;

совершенствование управления при поэтапном переходе завода в акционерную

собственность (через коллективную), начавшемся задолго до ваучерной

приватизации;

переориентация в социально-психологическом плане на человека-производителя

Страницы: 1, 2, 3