Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление

Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление

ШЯУЛЯЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Эдукологический факультет

Магистра II курса

эдукологической

программы обучения

РЕФЕРАТ

Учебный предмет: Качественные и количественные методы в диагностике

управления просвещением.

Руководитель работы:

Шяуляй, 2001

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

2. Мотивация. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

2. 1. Определение и суть мотивации. . . . . . . . . . . .

. . . . .

2. 2. Основные источники мотивации. . . . . . . . . . . .

. . . .

2. 3. Обзор теорий мотиваций. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор. .

2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию. .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

3. Управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

3. 1. Определение и суть управления. . . . . . . . . . . .

. . . .

3. 2. Обязательные способности руководителя. . . . . . . . .

. .

3. 3. Основные функции управления. . . . . . . . . . . .

. . . .

3. 4. Управление как процесс воздействия. . . . . . . . . .

. . .

3. 5. Черты и ценности эффективного руководителя. . . . . . . .

4. Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

5. Литература. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

6. Приложения. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

3

4

4

6

7

11

12

14

14

14

16

18

19

21

22

23

1. ВВЕДЕНИЕ

Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются

недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно

сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать

работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие

вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом.

В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной

проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении

десятилетий в экономике господствовал технократический подход к

хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили

технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения,

а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к

сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению

заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому

неудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают

главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в

пределах бывшего СССР — всего лишь 10% (В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с.

251).

Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности,

экономический кризис в стране, социальная неуверенность, лишь усугубило

проблему трудовой мотивации. Поэтому предприятиям и организациям приходится

идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и

действенные методы организации и поощрения труда.

Организации просвещения, такие же организации со своими трудностями и

проблемами. В них также остро стоит вопрос о развитии человеческих

отношений внутри организации. Однако процесс управления происходит здесь

еще сложнее. Здесь управление – передача полномочий членам общества,

согласование отношений, творчество и вовлечение общество в процесс

управления. Школьная общественность сложнее, чем организация, потому что

здесь много иррациональности, неформальности, многоплановости человеческих

отношений. (R. Dobranskien?, 1996, с.18).

Целю руководителей должно стать создание положительных отношений в

управляемой ими организации, для которых важны три компонента: управление,

мотивация и общение. Они не разделимы и часто соприкасаются в прямой

деятельности. Это три основных навыка, которые следует развивать, для

достижения основных целей и задач организации, и продолжении эффективной ее

деятельности. (V. Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с. 78).

Поэтому в данной работе мы рассмотрим названные выше три компонента

человеческих отношений, определим, что такое мотивация и управление,

выясним их основные методы и функции, укажем источники этих двух

взаимосвязанных процессов.

В приложении предъявим результаты опроса, целью которого было выявить

мотивацию и удовлетворенность работой, по теории Ф. Герцберга.

2. МОТИВАЦИЯ

Каждый человек в определенном

отношении похож на других, на

некоторых и ни на кого другого.

Клакхон

2. 1. Определение и суть мотивации

Определим термин «мотивация» следующим образом:

Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система,

взаимодействующих между собой внутренних факторов

(мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на

достижение цели поведение человека или животного. Под

внутренними факторами будем понимать потребности, желания,

стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и

другие психологические компоненты личности.

(Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А., 1998, с. 143)

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как

свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека,

направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а

мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности

(получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация

труда является важнейшим фактором результативности работы.

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов,

несколько иное определение мотивации, которое например изложили в своей

книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя

и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»,

которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что

мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а

в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие

на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о

чем будет сказано ниже). (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. 1994, с.

165).

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо

принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в

психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей

деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности

и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и

чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением

осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не

только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При

отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь

наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств.

А следствием этого является нежелание трудиться в данной области

деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его

действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди

привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов,

перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям,

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и

вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную

награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е.

перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая

отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах

труда, но и на самой личности работника. (М.-А. Робер, Ф. Тильман, 1988, с.

87).

Мотив – причина деятельности, связанная с удовлетворением

объективных потребностей.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо,

вызывающее

побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне и

др.), а вторичные – психологические потребности, вырабатываются в ходе

познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их

существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат

мотивом к действию.

Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в

получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить

работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в

условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для

современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать

скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения

бумажных купюр.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным.

Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты,

продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при

достижении цели), получаемые посредством самой работы.

(Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А., 1998, с. 141, 185)

Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный

процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему

мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:

Рис. 1. Упрощенная модель мотивационного процесса.

[pic]

1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической или

социальной.

2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой.

3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что

и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы

устранить потребность.

4 СТАДИЯ. Осуществление действия.

5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то,

что нужно, либо то, на что он может обменять).

6 СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение

(В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с. 255-264).

Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая

лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации.

2. 2. Основные источники мотивации

Д. Риль указывает пять основных источников мотивации.

1. Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга.

Связанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удовлетворение,

возникающее из чувства выполненного долга.

2. Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями

организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь

организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации

являются сильными мотиваторами, потому что они не ясны, трудно

определяемы, или потому что люди больше времени уделяют своим

конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации.

3. Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей.

Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того,

встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых врят ли

кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу

хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для

организации.

4. Условия работы. Здесь выделяются три категории:

. Физическое и психологическое окружение

. Различные льготы и поддержка работников

. Автономная степень работников

5. Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой

активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше

свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный

труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не

столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. (V.

Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с. 81-84).

С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса),

мотивами эффективного трудового поведения являются:

. Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника,

поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание

благоприятной обстановки для работающих.

. Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только

зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно

дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование,

персональные автомобили и др.

. Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием

работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и

уважением окружающих, принадлежностью группе и др.

. Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция

взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное

внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь -

развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях

создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное

развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

. Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он

хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести:

владение информацией, консультации, совместное принятие решений и

коммуникация.

. Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы

“вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой.

Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в

интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты,

развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с

продвижением к цели. (Вудкок М., Фрэнсис Д,.1993, с. 119)

Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных

людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников,

должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работника

индивидуально.

2. 3. Обзор теорий мотивации

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и

процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех

внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей

действовать так, а не иначе. К ним относятся теории Абрахама Маслоу,

Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других

исследователей.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в

первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и

познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, -

это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-

Лоулера.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой

человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и

производные. Последние равны друг другу, а базисные расположены в порядке

от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня

актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней.

Иерархия потребностей может быть представлена следующей схемой.

1. Физические потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший

стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической

состоятельности, жизни без материальных лишений.

2. Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего

существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий

жизнедеятельности, и т.д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как

гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение.

3. Социальные потребности - в привязанности, общении, заботе о других,

внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности.

4. Потребности в уважении - в уважении со «стороны значимых» других,

служебном росте, статусе, престиже и признании.

5. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.

Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой

потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни.

“Теория Х” и “теория У” Д. МакГрегора, согласно которой нужно

отказаться от теории Х (метод “кнута и пряника) считающей, что ведущий

мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные

потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при

соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере

труда.

Дуглас МакГрегор создал свою теорию, применительно к американским

компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой

подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). В

1981 г. Был предложен еще один подход – "теория Z", вобравшая в себя

особенности японского стиля управления.

Таблица 1

| Традиционный |Современный подход |

|подход | |

|Теория Х |Теория Y |Теория Z |

|1.Большинство |1.Работа является |1. Необходима забота о |

|сотрудников не любит |желанной для |каждом сотруднике в |

|работу и старается по |большинства |целом ( забота о |

|возможности её |сотрудников. |качестве жизни) |

|избегать. | | |

|2.Большинство |2. Сотрудники способны |2.Привлечение |

|сотрудников необходимо |к целеустремлённости и |сотрудников к |

|заставлять выполнять |самоконтролю, способны |групповому процессу |

|работу, оказывая |самостоятельно |принятия управленческих|

|административное, |определять стратегии |решений. |

|экономическое и |достижения целей. | |

|психологическое | | |

|давление. | | |

|3. Большинство |3. Заинтересованность |3. Периодическая |

|сотрудников |работников зависит от |ротация кадров и |

|заинтересованы только в|системы вознаграждений |пожизненная |

|безопасности. |по окончательному |гарантированность |

| |результату. |занятости. |

|4.Большинство |4. Сотрудник стремится | |

|сотрудников |к ответственности и | |

|предпочитает быть |самостоятельно | |

|исполнителями и |принимает | |

|избегает |управленческие функции.| |

|ответственности. | | |

|5. Почти все сотрудники|5. Многие сотрудники | |

|не имеют творческих |имеют развитое | |

|способностей и |воображение, творческие| |

|инициативы. |способности, | |

| |изобретательность. | |

Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда объясняет

желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него

потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности:

власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или

другая из них.

Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще

одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он

рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре

личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и

трудовую.

Двойная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой у индивида

имеются две системы (иерархии) потребностей:

V гигиенические факторы, связанные с условиями труда; это

психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил:

условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками,

коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень

непосредственного контроля за работой; социальное положение работника;

гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

V мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: трудовые успехи

работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности,

служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда

элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают

к производительной работе мотиваторы.

ПРОЦЕСУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожидания (оценки) чаще всего ассоциируемое с работами Виктора

Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида

формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех

взаимосвязей:

> Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение

между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди

чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми

результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

> Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание

определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень

результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты

будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов

не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые

вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.

> Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность

или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это

предполагаемая степень относительного удовлетворения или

неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного

вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в

отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение,

предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них

никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения

силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут

слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

МОТИВАЦИЯ = (З-Р) х (Р-В) х ВАЛЕНТНОСТЬ

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют

отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем

соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную

работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е.

человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее

вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В

результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для

восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив

уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого

вознаграждения.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-

Лоулера. В их модели показанной на рис. 1, фигурирует 5 переменных:

затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение,

степень удовлетворения.

Рис. 2. Модель Портера-Лоулера.

[pic]

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от

приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных

особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий

будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том,

что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне

определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера

устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е.

человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за

достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к

удовлетворению.

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми

существенными недостатками.

1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда.

2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без

существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые

отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия

входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже

вступил в них.

(Stoner J. A. F. ir kt., 1999,с. 434-452; Bar?auskien? V., Janulevi?ien?

B., 1999,с 84-88; ?elvys R., 2001, с.59-67; Jucevi?ien? P., 1996;

Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 156-178; Мескон М. Х., Альберт М.,

Хедоури Ф., 1994, с. 172-189.)

2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор.

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который

соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и

организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует

обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного

метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из

них.

> Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности

руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии

со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с

индивидуальностью подчиненных.

> Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и

“теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники,

причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники,

относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в

работе.

> Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому

руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер

работы, который соответствовал бы мотивации.

> Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные

нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или

проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы

мотивации в соответствии с ситуацией.

Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей.

Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей

человека, а также может использовать их комбинации или их менять в

зависимости от ситуации.

o Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать

работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через

работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают

лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение

работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу

соответствует Теория Х” Д. Макгрегора.

o Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные

условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут

счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод

мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной

платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит,

страхование и т.д.).

Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми

от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные

блага.

o Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда

устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности

условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе

стороны должны придерживаться установленных правил.

o Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой

продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и

признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают

за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников

контролировать можно намного меньше.

o Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и

получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу,

их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный

метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет

удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих

ситуациях данный метод не подходит, в таб. 2 рассмотрим ситуации, которые

воздействуют на выбор данного метода мотивации.

Таб. 2. Применение сотрудничества

|Сотрудничество проявляется |Сотрудничество непроявляется |

|Работникам важна |Работникам удовлетворяют через работу|

|удовлетворенность работой |свои потребности. |

|Работа требует творчества. |Работа скучна. |

|Руководитель верит “теории У”. |Руководитель верит “теории Х”. |

|Цели организации ясны и понятны |Работники не полностью принимают цели|

|работникам |организации. |

(V. Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с. 90-96).

2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно

обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной

карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть

инженеров потеряли интерес к технике и вместо этого увлеклись проблемами

человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла

мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким

образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно

сокращалось. Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших

на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было

выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность

работой и мотивацию, а именно:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству

(самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут

использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований,

предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с

работой (работа как она есть).

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус).

Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие

представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный

фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное

от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью

работы, увеличивает удовлетворенность работой.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно,

сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и

другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди

готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в

одной и той же должности. Решающим моментом является длительность

выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по

содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое

или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной

связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале

между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором

мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых

лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на

одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один

фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого,

достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации,

связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов,

как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и

управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в

пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также

необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной

иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

Страницы: 1, 2