Теория управления

Теория управления

1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория

управления».

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны

субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с

целью направлять их действия для получения желаемого результата.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное

на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения

эффективности и прибыльности производства.

Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому –

либо вопросу.

2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

Самое простое представление системы управления:

К объектам относятся: коллектив, производственный процесс,

предприятия.

Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Влияние цели на внешнюю среду

Влияние цели на организацию

Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно

координируется для достижения общих целей.

С точки зрения управления организации могут быть формальными и

неформальными.

Признаки, характеризующие организацию:

. Наличие цели

. Наличие в организации некоторого количества участников

. Наличие внутреннего координационного центра

. Координация внутренних процессов путём саморегулирования

. Обособленность

. Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для

организации это управленческий аппарат.

3. Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления,

прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную

характеристику.

Процесс постановки целей.

Классификация целей:

По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

По содержанию: экономические, организационные, политические, научно –

технические, политические, социальные, производственые.

По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

По измеряемости: количественные и качественные.

По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

По иерархии: цели организации и цели подразделений.

По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания,

зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности

Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям,

измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).

Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков

исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций

Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

Составление реальных планов достижения поставленных целей.

Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

Научность в сочетании с искусством.

Целенаправленность управления

Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его

саморегулированием.

Последовательность управленческого процесса.

Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

Учёт личных особенностей работника.

Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.

Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.

Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

1) Организационные- правильно организованное нормирование,

регламентирование, организации – пассивный метод.

2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому

принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие-

однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.

3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей

в результате их работы.

4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих.

климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и

развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной

самореализации работников в производственном процессе.

5) Математического моделирования- использование математического аппарата

для прогнозирования управленческих процессов.

Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

1. Цели – «ядро» среды

2. Структура

3. Задачи

4. Технология

5. Люди (кадры)

Схема внутренней среды упр-я.

Внешняя среда управления.

Среда прямого воздействия

Среда косвенного воздействия

Экономическая система НТП

междунар. отн-я

Политическая система

Социальная система

Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.

Экономич.

Политич. Социальная Междунар. НТП

Система

система система отношения

Поставщики

Потребители Законодательная Конкуренты

Ресурсов

база

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и

обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные

принимать управленческие решения.

3 уровень – технический

уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень

– управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень

управления – институционный уровень управления: президенты, зам.

директоров – стратегическое

управление.

7. Функции управления организацией.

V Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,

оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих

направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности

предприятия.

Конкурентные преимущества.

Организация бизнеса (структурное деление)

Продукция предприятия.

Ресурсы

Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

Рынки и их границы.

Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,

проведение НИОКР.

Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования,

способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия,

стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками

ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения

трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения

производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия

стимулирования персонала.

Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить

затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для

крупных предприятий.

Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации

продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность:

стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга

потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий

путём слияния или выкупа.

Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений

внутри предприятия, связанных между собой технологически.

Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты

рынка.

Типы дивесификации:

o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов,

но сходных с его традиционной деятельностью.

o Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности,

отличные от его традиционной деятельности.

Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер

деятельности – применяется в период спадов экономики.

Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо

деятельности на предприятии.

Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса

экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:

предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование

формы собственности на предприятии.

Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

o Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив

организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план

по менеджменту; финансовый план.

o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они

состоят из следующих элементов:

Производственные программы

Оперативные задания по подразделениям.

Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие

системы:

диспетчеризация.

Точного времени

«Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для

участков и технологических линий.

V Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению

целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

Организационное построение – структура управления.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и

низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед

организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для

распределения задач и координации их выполнения является делегирование.

Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения

рутинных операций.

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

Способствует повышению ответственности исполнителя.

V Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для

достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

каждый может мотивировать

каждого можно мотивировать

только тот, кто мотивирован, может мотивировать

мотивация нуждается в целях

мотивация бесконечна

мотивация нуждается в признании

причастность мотивирует

успех мотивирует

вызов мотивирует

группы мотивируют

Функции стимулирования:

Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности

функционирования организации и труда.

Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности

личности и её способности.

Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование

внутренних ценностей работника.

Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных

качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

. Материальное

Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

. Нематериальное

Социальное – принятие решений, продвижение по службе

Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

Социально – психологическая - создание благоприятного социально –

психологического климата в коллективе.

. Коллективное

. Индивидуальное

Требования к стимулированию:

Комплексность

Дифференцированность по результатам

Гласность

Гибкость и оперативность

Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

. Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих

потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд.

. Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения

конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение

в труде – результат восприятий и ожиданий.

1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

Затраты труда – результаты

Результаты – вознаграждения

Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам

равны отношению дохода других к затратам других.

3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои

потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

V Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации

определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в

корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений

(анализ)

Выявление причин отклонений

Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым

календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных

факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Контроль должен быть открытым.

Контролируют не только наиболее известный участок работы.

Не превращайте контроль в проформу.

Не контролируйте из недоверия.

Не держите своих выводов при себе.

Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,

оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих

направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности

предприятия.

Конкурентные преимущества.

Организация бизнеса (структурное деление)

Продукция предприятия.

Ресурсы

Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

Рынки и их границы.

Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,

проведение НИОКР.

Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования,

способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия,

стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками

ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения

трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения

производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия

стимулирования персонала.

Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить

затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для

крупных предприятий.

Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации

продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность:

стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга

потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий

путём слияния или выкупа.

Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений

внутри предприятия, связанных между собой технологически.

Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты

рынка.

Типы дивесификации:

o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов,

но сходных с его традиционной деятельностью.

o Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности,

отличные от его традиционной деятельности.

Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер

деятельности – применяется в период спадов экономики.

Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо

деятельности на предприятии.

Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса

экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:

предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование

формы собственности на предприятии.

Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

o Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив

организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план

по менеджменту; финансовый план.

o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они

состоят из следующих элементов:

Производственные программы

Оперативные задания по подразделениям.

Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие

системы:

Диспетчеризация.

Точного времени

«Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для

участков и технологических линий.

Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого

предприятия.

Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и

низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед

организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для

распределения задач и координации их выполнения является делегирование.

Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения

рутинных операций.

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

Способствует повышению ответственности исполнителя.

Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая

линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

Рекомендательные

Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания

власти.

Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения

единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для

достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

каждый может мотивировать

каждого можно мотивировать

только тот, кто мотивирован, может мотивировать

мотивация нуждается в целях

мотивация бесконечна

мотивация нуждается в признании

причастность мотивирует

успех мотивирует

вызов мотивирует

группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности

функционирования организации и труда.

Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности

личности и её способности.

Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование

внутренних ценностей работника.

Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных

качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

. Материальное

Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

. Нематериальное

Социальное – принятие решений, продвижение по службе

Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

Социально – психологическая - создание благоприятного социально –

психологического климата в коллективе.

. Коллективное

. Индивидуальное

Требования к стимулированию:

Комплексность

Дифференцированность по результатам

Гласность

Гибкость и оперативность

Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием

этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения

конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в

труде – результат восприятий и ожиданий.

Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

Затраты труда – результаты

Результаты – вознаграждения

Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам

равны отношению дохода других к затратам других.

Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои

потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет,

правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений

(анализ)

Выявление причин отклонений

Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым

календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных

факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Контроль должен быть открытым.

Контролируют не только наиболее известный участок работы.

Не превращайте контроль в проформу.

Не контролируйте из недоверия.

Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём

исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие

хронометражи.

Установление контроля за каждой операцией с определением максимально

возможных степеней контроля и норм управляемости.

Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм

выработки.

Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

Отрицание неэкономических стимулов.

Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик

большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в

целом.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные

операции.

Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении

организации соблюдается иерархичность.

Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие

порядок работы и ответственность каждого члена организации.

Чёткое ведение деловой документации.

Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних

организаций.

Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

В организации должна существовать определённая кадровая политика,

стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

Точность и скорость выполнения заданий.

Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и

подчинённым.

Единство руководства и строгое подчинение.

Непрерывность управленческих импульсов.

Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к

управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

Установление приверженности человека межличностному влиянию.

Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения

большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

Установление зависимости производительности труда и уровня

удовлетворённости работника условиями труда.

Определение мотивации как решающего элемента управления.

Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование

организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу

своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это

применение методов научного исследования к операционным процессам

организации – применение экономико – математических методов к решению

проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

Позволяет представить проблему формально.

Точность.

Позволяет прогнозировать.

Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем

управления.

Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами,

теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею

– рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и

управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

По признаку управляемого объекта:

V Предприятие в целом

V Участок цеха.

V Бригада

V Агрегат

По области деятельности:

V Техническая

V Научная

V Экономическая

V Технологическая

V Организационная

V Социальная

По содержанию труда:

V Управление персоналом

V Управление финансами

V Подготовка производства

V Оперативное управление

V Бухгалтерский учёт и др.

По характеру решаемых задач:

V Планирование

V Организация

V Мотивация

V Контроль

V Стимулирование и др.

По периодичности решений:

V Стратегические

V Годовые

V Квартальные

V Месячные

V Суточные

V Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает

синергетический эффект управления, который заключается в следующем:

совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма

результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.

Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал

Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность

взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

V Изменения стратегии предприятия

V Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются

реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки

соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные

руководители, а какие – штабные.

Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство

формирует цель каждой команды.

Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и

поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть

подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

Исходная информация:

V Характеристика объекта управления.

V Информационные связи объекта

V Материальные связи объекта.

Влияющие факторы:

V Квалификация персонала

V Внешнее окружение

V Стратегия бизнеса

V Сложившиеся структуры управления

Признаки структуризации:

V Функциональное назначение объекта

V Количество подчинённых

V Интервал времени

V Обслуживаемый регион

V Обслуживаемая группа потребителей.

Определяемые параметры:

V Число уровней управления

V Распределение подчинённых по норме управляемости

V Количество подразделений

V Степень автоматизации

Страницы: 1, 2