Управленческие решения

Управленческие решения

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Подготовка решения

Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия.

Они являются существенным элементом каждой из пяти функций управления.

Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать

решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий

управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти

правильное».

Давайте вначале определим содержание управленческих решений. Если

обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение — это акт выработки

окончательного суждения». Применительно к управленческим решениям это

означает выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив.

Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти

основных этапов:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения в практику.

5. Проверка результата.

1. Постановка проблемы.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не

понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по

сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять,

действительно ли правильно вы понимаете проблему. Вот они. Прежде всего,

изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете,

Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему.

Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при

этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки.

Формулировки типа: «Надо что-то предпринять по технике безопасности» —

бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так:

«Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно

приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или

чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы

покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала

спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы

постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое

пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и

бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте

этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали

ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помощью к своим

друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы

честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не

научитесь принимать решения самостоятельно. Предположив, что проблема

поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

2. Выявление альтернатив.

Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные

решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко

вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у

вас, вероятно, сложится представление о возможных ее решениях. Другим

способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая вами

либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте

волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы

глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика

запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором,

правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить

все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать

каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты.

Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему

следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне

редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому

лучше всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы

располагаете.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе

решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или

альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее

распространенный — интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный

момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда

интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших

альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно

развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения,

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении

(взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли на работу плащ?

Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие

неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это

приведет? Во-первых, вы промокнете, что нежелательно, так как рискуете

заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку

лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во

время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: «Каковы

возможные последствия этого действия?» Помните поговорку «Осторожность —

мать мудрости». Не следует руководствоваться принципом «Все или ничего»,

когда, погнавшись за многим, можно потерять все.

Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта,

самоубийства, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся лучшей

альтернатива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам

как управляющему для сохранения здоровой психики полезно выработать

привычку; выбрали лучшую, по вашему мнению, альтернативу — перестаньте о

ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к

следующему этапу,

4. Внедрение решения в практику.

Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к

результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не

проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия

внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других правильности своего

решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная альтернатива покажется вам

неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите

ему, что вы наморены сделать почему. Если он согласится, вам не

потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен

результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необходимостью

самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за

последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно располагает

большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить

альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику,

с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не

идеально, имеет смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующий

пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу

вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат

следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить

большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла

проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо полуплатформы

полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и не вмещались

в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец

полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В

понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя.

"Почему вы мне не позвонили?" - спросил он своего помощника. Помощник

сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Управляющий ответил: "Нет".

Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о

вагоне с отрезанным торцом.

5. Проверка результата.

После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

Причины могут быть следующими:

. Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь

столкнетесь с подобной ситуацией.

. Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в

следующий раз.

. Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к

проверке его последствий, иногда можно исправить положение.

На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько

запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители,

например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики -

запасными шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор

надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости

можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.

Количественные методы подготовки решений.

Внедрение ЭВМ привело к широкому применению количественных

(математических) методов в экономике. Обучение количественным методам

подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах бизнеса

им уделяют все больше внимания.

Несмотря на усилия, предпринимаемые в школах бизнеса, руководители

среднего звена редко прибегают к количественным методам принятия решении.

Их чаще применяют на верхнем уровне управления. Именно поэтому теория

вероятностей, методы оптимизации и многие другие не вошли в эту книгу.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса

принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность

принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в

течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи

решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

Организационные решения.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех

аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы

управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это

интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо

другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера

и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно

работающего коллеги. Проф. Минцберга установил, что каждый руководитель

играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии

решений. В области принятия решений Минцборг выделил четыре роли

руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в

работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на

котором он находится, существуют различия и в характере решений,

принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной

мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути

дела, ответ на рад вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире

организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и,

чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения,

необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая

функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями,

требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1.

Таблица 1. Решения, типичные для функций управления.

|Планирование |

|Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? |

|Какими должны быть наши цели? |

|Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут |

|отразиться в будущем на организации? |

|Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных |

|целей? |

|Организация деятельности |

|Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно |

|укрупнить блоки выполняемых работ? |

|Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично|

|и не было противоречивым? |

|Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в |

|частности руководителям? |

|Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем |

|окружении? |

|Мотивации |

|В чем нуждаются мои подчиненные? |

|В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной |

|на достижение целей организации? |

|Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то |

|почему это произошло? |

|Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и |

|производительность подчиненных? |

|Контроль |

|Как нам следует измерять результаты работы? |

|Как часто следует давать оценку результатов? |

|Насколько мы преуспели в достижении наших целей? |

|Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось |

|и какие коррективы следовало бы внести? |

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к

поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным

организационным решением является выбор, который будет на самом деле

реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные

и незапрограммированные.

Запрограммированные решения.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин

запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для

описания решений в высокой мере структурированных.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной

последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются

при решении математического уравнения. Как правило, число возможных

альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений

заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы

медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного

соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если

правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то

решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10

сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали

вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации

муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в

данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал,

выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и

установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в

принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть

решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится

время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную

процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации,

повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура

принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если

запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения,

принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение

своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые

решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об

обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто

этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с

процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей,

которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере.1.

эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере

новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность

необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия

решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего

типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как

усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить

мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает

с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть

любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством

вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются

запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее

всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с

повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются

где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения

настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их

целиком, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология

принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении

далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем

процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного

организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия

организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с

процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их

нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования,

организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя

принятия решений. Данную главу следует, по сути дела рассматривать как

введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений.

Главная цель здесь — представить некоторые основы, которые дадут вам

возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим

сущностным элементом указанной основы будут личные решения как

руководителей, так в людей, которыми они руководят.

Компромиссы.

Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для

руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие

решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению

проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно

«уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с

любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор,

затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-

то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций

системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого

решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации —

фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики

увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения

объема сбыта и прибылей для компании к долгосрочной перспективе будет, как

они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по

отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое

решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти

организации уверены, что в длительной, перспективе потеряют больше,

подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то,

что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно,

значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех

факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного

эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться

часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций,

настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только

благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в

повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам

решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения,

«флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже

худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются

ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением.

Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время

не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение

немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к

мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких

вариантов.

Подходы к принятию решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два

момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило,

сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору

направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит

в том, что принятие решения — это психологический процесс. Вес мы по опыту

знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет

логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые

руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до

высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но

здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких

психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и

личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых

поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной

категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет

интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный

только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение,

не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой

альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек

делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть

интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что

«в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать

заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена,

представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на

интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше

внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого

интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего

уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся

интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на

суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,

чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в

существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу,

которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что

изучать — программу обучения управлению или программу обучения

бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе

суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы

получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только «С» — по

программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете

совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку

многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,

поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать

логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для

организации, например, изменение ассортимента производимых изделий,

разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений,

отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться

плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для

«невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить

и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители

американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии.

Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот

«автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США.

Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на

«Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких

неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на

последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их

прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую

альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые

варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный

суждению по накопленному опыту, может сознательно или бессознательно

избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести

эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться

катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас

— рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда

делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым

делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения.

Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить

вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и

основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого

опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного

аналитического процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем, как в управление, — процесс, ибо речь идет о

нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель

заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и

проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,

а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы

представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое

число этапов определяется самой проблемой (рис.1.).

Этапы рационального решения проблем.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный

и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно

одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не

достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается

то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от

нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его

участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость

очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве

проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не

произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную

возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности

какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим

управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что

можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из

представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в

качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер

подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает

норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно

организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе

формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а

внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,

приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию

можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая

личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему

производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество

решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не

относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть

различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну

от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это

данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода

времени (рис.2.).

Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая

не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и

будут использованы в процессе принятия решения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения,

он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие

возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку

либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для

реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть

находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель

не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности

в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса,

руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только

потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет

впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное

направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую

проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных

руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в

технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая

конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной

организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой

множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда

вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение

полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может

принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее

руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо

определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные

варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия

решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например,

принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на

критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25

миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно,

привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора 03

альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе возможные

действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать

возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике

руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы

сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение

очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто

Страницы: 1, 2